薪酬实训总结范文第1篇

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

薪酬实训总结范文第2篇

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理

薪酬实训总结范文第3篇

关键词：施工企业薪酬管理人力资源

1 GK公司现状分析

GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。

1.1 员工构成情况

GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市政园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。

1.2 薪酬构成情况

所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。

1.3 薪酬水平情况

从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。

1.4 离职情况

从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。

2 GK公司薪酬问题调查及问题分析

2.1 薪酬满意度较低

结合上图1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。

2.2 薪酬制度不够科学合理

从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。

2.3 薪酬激励效果不佳

在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。

3 GK公司薪酬问题对策分析

3.1 建立职业生涯的发展激励

职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行政管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行政管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。

3.2 强化组织培训学习

GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。

2.3 建立科学合理的绩效考核激励

GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据―考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。

2.4 创建满足心理需求的精神激励

当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。

4 结论

本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。

参考文献：

[1]彭剑峰，张望军.如何激励知识型员工.中国人力资源开发，1999.9.

薪酬实训总结范文第4篇

一、导游薪酬的涵义

导游薪酬是指导游因被旅游企业雇用，为企业作出贡献而获得的各种形式的劳动报酬。通常包括两部分：直接以货币形式支付的报酬，如工资、津贴、奖金、佣金等；其他间接的货币或非货币方式支付的各种奖励或激励，比如福利、保险和休假等。从付薪的周期来分，导游薪酬一般可分为时薪、日薪、周薪、月薪和年薪，我国导游及旅行社职员实行的大部分是月薪制，外资旅行社及机构的管理人员多实行年薪制。

二、河源旅游业及导游薪酬的现状

河源市在2003年被评为中国优秀旅游城市，旅游产业成为第三产业的支柱产业。河源旅游资源丰富，发展休闲度假型生态旅游前景广阔，形成了“客家古邑、万绿河源、温泉之都、恐龙故乡”四大旅游品牌。近年来，河源在旅游产业转型升级的过程中，导游作为城市名片的作用日趋明显，导游人员日益成为旅行社旅游接待工作中的主体。导游队伍的稳定与发展，关系着旅游服务质量的好坏，对旅游业健康发展的作用不言而喻。然而，近年来河源导游人员在从业、收入及保障方面都遇到了问题，究其深层次原因是目前导游薪酬体系的不健全所致。影响河源导游薪酬体系的核心要素有如下方面：首先是成本要素，导游的智力成本无法在其收入中有所体现。其次是脑力与体力支付要素，河源作为地接型旅游城市，导游工作脑力和体力的高度结合和支付体系不对称。再次是工作绩效要素，很少有旅游企业将导游绩效考核与导游实际收入挂钩。

三、基于激励性原则改革河源导游薪酬体系

理解导游，给予导游更多的人文关怀、更合理的薪酬机制，是河源导游的殷切希望和导游高效管理的必然要求，也是促进河源旅游业健康发展的重要推动力。提高导游人员的整体素质，助推河源市的旅游产业转型升级，基于激励性原则的全面薪酬体系的改革与创新将起到重要作用。全面薪酬体系设计是河源导游薪酬体系改革与发展方向，是进行激励性导游薪酬管理的有效途径。导游薪酬结构设计是旅游业薪酬系统设计的重要举措，一个科学合理的薪酬结构对执业导游的激励作用最持久。具体而言，可以采用结构性导游薪酬结构，借鉴国内包括广东省先进的旅游企业经验，将薪酬总额详细划分为由固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币性外在薪酬、内在薪酬五部分组成的全面薪酬体系。构建包括导游基本工资、导游带团补贴、福利与奖金、佣金与小费等多种薪酬组合，明确河源导游薪酬的激励导向功能，导入与诚信、服务质量挂钩的分级付酬管理体系，才能解决以往河源导游薪酬体系中存在的结构性问题。

（一）基本工资与补贴

为了更好地实现资历与薪酬相结合，基于河源导游用工市场的情况，应将导游的基本工资细分为基础工资、岗位工资，对不同层次的导游及同职种的导游薪酬结构按比例进行不同的设定。即：导游岗位的级别越高，薪酬中知识、经验、技能和职业素质等基本要素的认可度越高，导游获得基本工资的保障性更强。导游补贴应依据按劳分配，多劳多得的补贴原则，对导游的类型、团队类型、补贴标准做充分的细分，以求做好补贴发放与管理。

（二）福利与奖金

针对河源旅游业的实际情况，可选择弹利计划，导游弹利应包括“五险一金”（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金）、带薪休假、过节费、食宿补贴、文娱活动、团体旅游、专业进修、体检、专业培训、生日福利等，这是改变传统福利观念不能满足导游多元化需求的有效方法，提高了福利的项目效率性，消除了原来导游薪酬管理中的福利均等的平均主义思想。旅游企业可建立导游薪酬管理系统，根据导游的绩效考核情况，测算每位导游的福利额度及当年的福利总预算：导游标准福利点数=导游标准薪酬×RW=导游标准福利点数×P×（L/12）×K式中：R———导游标准福利占标准薪酬的百分比W———导游当年可获福利点数（个位数按四舍五入方式计算）P———导游上年度考核系数L———当年导游工作月份（指日历年）K———旅游企业年度经营业绩浮动系数其中，P值是旅游企业根据导游个人上年度四个季度的绩效考核总分所对应的浮动系数，可通过导游管理信息系统将已存储的导游绩效考核记录转化计算得到；L是指导游当年服务月份；K值是由旅游企业在每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数，以此来调整全公司的福利总额度。

（三）佣金与小费

目前河源旅游购物店主要以出售特产为主，导游的导购佣金额度也随不同商品类型而定，但因为特产商店较多，商家在竞争中不惜出较高的佣金比例，甚至压低部分商品的质量，以寻求销售业绩，佣金的分配成为旅游市场上导游非常关心的问题。如何在购物店、导游、旅行社之间寻求一种动态的合作及利益平衡，是河源导游薪酬制度改革的重要问题。借鉴发达国家与国内先进旅游城市的做法，可以采用“公对公”的佣金制度，由旅游定点购物店、导游及司陪人员、旅行社商定分配比例，并将佣金的结算方式由导游现收改为旅行社“公对公”结算，并将清单告示导游人员，并接受税务管理及监督。同时，实行“公对公”的佣金制度，应杜绝签约资质不全的商家，杜绝哄抬商品价格，不允许支付超高比例的佣金。“公对公”的佣金制度把之前不敢也不能公布的导游佣金，执行阳光操作，并使之合理化、合法化，进一步实现多赢，实现旅行社、导游、旅游购物店的三方合法收益，规范了旅游市场秩序，促进了河源旅游业的良性发展。同时，参照国际习惯，可以尝试在河源旅游市场中部分品质游产品中给付小费。小费是对优质服务的一种鼓励，是社会文明的一种体现，更是对导游带团各项工作的感谢。随着对高质量导游服务的需求，广州、深圳、东莞等品牌旅行社已经开始尝试在旅游产品价格明确标注从产品总价扣除出导游服务费，由客人根据导游表现，按每天每人或单团给付导游小费，一般为5元至30元不等。小费的科学管理在河源旅游业试行，不能急于求成，应该选择VIP团队进行试行；在选聘导游时也要考虑多用十佳导游或金牌导游，做到服务示范，以点带面；旅行社决不能将小费纳入旅游产品的成本中，使导游收入缩水，这样不利于执行长效的小费制度。当然，游客有权对导游服务质量过差的导游拒绝支付小费，也可以对优秀导游给予更高的小费，这样就实现了导游薪酬与服务评价的基本对接。#p#分页标题#e#

（四）导游星级评价与分级薪酬

导游星级评价与分级薪酬给付是确保薪酬体系公平性的重要手段。针对广东省及河源市的实际情况，河源导游星级评价机制可实行导游分级及导游薪酬保底机制，确保级别越高的导游收入可靠性。导游服务质量的评价可采取随机抽查方式进行：具体做法是旅游企业或导游服务公司成立质检部，由专职质监员对本旅行社导游带团的服务质量进行书面、电话、网络等跟踪调查。质检员按优秀程度划分A、B、C、D四个层次进行评价，对近期导游的3个团队进行综合评估，计算抽查的3个团队的平均得分，并结合计调人员及游客的反馈意见、投诉情况等，得出导游的实际评价结果。旅行社针对导游员的年度表现，实行导游晋级（一星至五星、黄金、白金、钻石、金钻九个级别）与降级机制，对优秀导游进行表彰。

四、彰显导游职业素质在薪酬体系改革中的重要性

（一）建立导游培训、服务反馈机制

旅游企业应为新导游办理完整的导游服务档案，委托专业机构对导游的专业化、才艺等情况进行系统评估，根据河源旅游业淡旺季情况，有计划地实现对导游进行规范、系统的常规岗前培训，培训内容涉及导游职业道德、诚信条约、导游才艺及规范操作流程、企业忠诚度及职业素养等。与此同时，通过选派优秀导游参加导游比赛，树立优秀导游形象，宣传金牌导游、十佳导游，并在导游服务中积极推广“公对公”佣金、小费制度，培育导游人员的职业自豪感与城市、企业的归属感。对于挂靠导游服务公司的导游，也应该就导游服务质量进行跟踪与反馈，明确规定导游上团的重要执业原则，对旅游者投诉的导游进行回炉再教育培训，并提升导游的思想认识。对导游在带团过程中发生的合法权益受侵害等情况做及时的调查取证，为导游人员做好维权代表。

（二）建立和完善导游人员的素质提升机制

美国学者莱尔•M•斯潘塞博士和塞尼•M•斯潘塞在所著的《工作素质：高绩效模型》一书中曾指出：“素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质。”基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型，即素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。如何借鉴素质冰山模型及时做好导游素质提升及社会保障体系，是河源旅游界面临的突出问题，可以从导游员的能力、知识、素质三个方面加强导游素质培训。首先是在导游知识修为培训中，应结合实际工作特征安排客家文化知识、旅游安全知识、导游急救知识等。其次是在导游年审考核中增加“现场导游”的能力考核，导游可自选景点知识进行讲解及考核内容，删减了部分偏题和难题、失去意义的常规题。再次是充分体现导游员口语表达能力和文字书写能力相结合，积极开展导游轮训工程，走出去请进来，邀请名师交流指导，请优秀导游现身说教等，以优秀的导游服务促进旅游业的兴旺，增强导游薪酬的社会认可度。

薪酬实训总结范文第5篇

【关键词】 公司；薪酬优化；产品差异化

一、公司简介

SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。

随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。

但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。

经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。

二、咨询过程

简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。

（一）发放调查问卷

调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。

本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。

调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。

需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。

这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！

需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。

从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。

（二）核心员工面谈

面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。

面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。

经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：

1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。

2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。

3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。

4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。

5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。

从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。

之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。

（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况

笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。

就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。

由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。

在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。

就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。

公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。

本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。

（四）方案设计思路

经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：

1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；

3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；

4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；

5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。

就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。

就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。

而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。

根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。

（五）列席中层管理者会议

主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。

三、咨询方案结果

（一）薪酬结构的优化

重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。

（二）明确岗位职责，制作岗位说明书

主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。

（三）制定绩效考核制度

考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。

（四）增加专向培训力度

鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。

（五）制定阶段性的股权激励制度

通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。

四、方案设计后续

方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。

又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。

【参考文献】

［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.

［3］ 曹雁.基于控制视角的薪酬支付基础选择依据研究综述［J］.经济评论，2010（3）.