施工企业成本分析范文第1篇

[论文摘要]：电力施工企业的施工项目大部分为电厂等国家投资项目，因而比一般工程项目投资更大，建设周期更长，更难管理。文章分析了电力施工企业成本控制的内容和应该采取的措施。

1.前言

目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。

2.工程建设中的成本控制内容

2.1合同成本

电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。

设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，收集资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。

2.2进度控制

进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。

2.3技术管理

根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。

2.4质量成本和安全管理

质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。

2.5机械管理

根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。

2.6材料管理

电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

3.寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

施工技术方案的优劣影响施工成本。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的盲目加大。就拿施工现场的一个起重机吊装方案来说，同样的一种吊装结果，却会有相差悬殊的吊装成本。应该对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

3.3采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

(1)人工费控制

人工费占全部工程费用的10％左右，所以要严格控制人工费。对于劳动力资源的配备，项目经理必须心中有数，避免搞人海战术，统筹安排施工步骤和工序，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制

材料费一般占全部工程费的70％左右，直接影响工程成本和经济效益，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。?在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。主要做好两个方面的工作。

(3)机械费的控制

首先，要在租赁与自购之间做出抉择。每个公司根据自己实际情况，站在不同的角度，有不同的战略定位，因地制宜。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其次，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，我们必须在机械管理、日常维修上下达力气，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。

4.结束语

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，以上讲到的施工项目成本控制，在使用时需要灵活运用，实际操作应因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。但不管怎样都是电力建设企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个电力建设施工企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

参考文献

施工企业成本分析范文第2篇

关键词：作业成本法；施工企业；成本管理

中图分类号：TU7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0182-02

目前，我国建筑市场竞争激烈，而建筑施工行业属于劳动密集型行业，其科技含量相对较低、行业门槛较低，施工成本水平的高低对企业的经营战略影响很大。建筑施工企业除了要加强自身的技术建设外，还应该加强内部管理、降耗节能、内部挖潜，通过降低施工成本，最终实现经济效益的最大化。

一、作业成本法的基本概念

Cooper、Kaplan（1991）提出了作业成本法：按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本计算在成本核算上突破了产品这个界限，使成本核算深人到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把“作业” 或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。

按照作业成本法计算施工企业项目各项工作的成本开支，具体步骤如下：

1.确认主要作业、作业中心，并计量各种资源耗费，列出流程中的各个作业中心，每个作业中心由若干个独立的作业构成，将这些作业分类整理。

2.确立各类资源的资源动因，将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中成本要素的成本额。

3.将各个作业中心的成本分配到最终产出，即将成本库中的费用分配到各项作业中去。

作业成本法的基本运作程序如图1所示。

图1 作业成本法的基本运作程序

二、作业成本法的优点

作业成本法以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。作业成本法的优点是减少了高耗费、低技术的各项费用、成本的不合理分配而产生的工程项目成本信息的严重失真，强调了低耗费、高技术的各项费用、成本在工程项目成本日益增大而带来的成本比重变化，采用全新的成本计算方法来进行成本控制和分配，纠正了传统成本法计算成本分配标准不真实产生的施工决策失误。

作业成本法的应用是通过作业分析，区分出施工企业的作业中的增值作业与不增值作业。对增值作业保留或适当增加，而对不增值作业尽量删除或减少。作业成本法还分析了各项作业之间的联系。因为作业成本管理思想认为，企业的各种作业是相互联系、共同组成企业的作业链，而作业成本法就是针对整个作业链进行控制和管理，从而达到降低施工企业整体成本的目的。并且由于作业成本法是先把企业的耗费的成本活动按照成本动因进行分解，再基于作业成本动因来进行成本分配的，故其计算的成本数据会比传统成本数据更准确，更具有因果性和决策相关性，因此更能帮助施工企业了解施工项目各项活动的成本情况，并进行有针对性的管理，最终实现施工企业的效益最大化。

三、作业成本法在施工企业中实施的可行性

作业成本法强调的是作业，以作业为基准建立成本核算体系。这个核算体系与工程施工管理单元是一致的，注重核算在施工过程中的成本管理和成本控制作用，提高了财务管理的预测、管理、监控职能。在中标单价普遍空间较小的情况下，推行作业成本法，实施成本精细管理，建立快速反应的成本核算体系，对成本指标进行有效的管理和监控非常必要和及时。

作业管理具有相对独立性，它的意义在于带给管理者一种全新的思维。根据国外的应用状况来看，在自动化程度低、间接费用所占比例不是很高的施工行业里，应用作业成本计算法可以更加精确地计划、控制各项工序的施工成本，而应用作业管理则可以大大提高企业整体的成本管理水平。因此，在施工企业中完全可以实施作业成本计算和作业管理，充分应用作业成本理论。

施工企业成本管理的重中之重是项目管理，项目管理是最早将整个项目分解为可控的工作单元――作业活动进行管理和控制的。项目工程师根据工程项目的特点和管理上的需要，将项目工作逐级分解得到项目工作分解结构（WBS），最低的一层为基本单元作业，WBS和作业就被用来在不同层次上进行项目的进度、成本计划和控制。

在一些工程公司中，项目管理者在作业层上分解和反馈直接成本信息，主要包括直接人工和材料费。对直接费用的这种控制思想与作业成本制是一致的。

作业成本法的显著特点是以作业为基准，计算和核算在某一项作业消耗的资源数量和费用，而工程施工管理的基本特点是以工序作业作为基本的组织单元，按照作业单元安排施工，按作业单元配备各种资源，这与作业成本法的计算原理相一致。如沥青路面施工可以分解为拌合―运输―摊铺―碾压四道工序；拌合工序可以进一步细分为两个平行的作业流程：拌合场地选址―拌合场地建设―设备安装―调试、原材料采购―原材料检验―运输―储存―标准试验―拌合等作业。工程预算以细分的作业为对象来测算消耗在每一种作业上的工、料、机消耗量，对实际的消耗数量进行统计、分析，形成预算定额，按各种资源的市场采购价计算总金额，然后根据项目的组合性特点，逐步叠加形成“工程量清单单价”。

四、作业成本法在施工企业实施的步骤

施工企业要想成功应用作业成本法进行成本管理，必须遵循一定的程序步骤来进行实施。以下是作业成本法实施的基本步骤：

一是直接成本费用的归集。直接成本包括：直接材料、直接人工费、直接机械费及其他直接费用，其计算方法与传统的成本计算方法一样。在施工企业中直接材料易于追溯到成本对象上，在生产成本中直接材料所占的比重较大，对于产品成本的高低和成本的正确性有很大影响。为了加强控制、促进节约、保证费用归集的正确性，直接材料从数量到价格等各个方面，都必须按成本核算的原则和要求，认真对待；直接人工是直接用于产品生产而发生的人工费用；随着机械化程度的不断提高，特别是对于路面以及隧道等特殊工程，工程机械费在工程成本中的比重也在不断提高，因此，机械费的管理也是施工企业成本管理的重要工作。

二是作业的鉴定。作业指的是组织为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源与成本目标的桥梁。在施工企业采用作业成本核算之前，首先要分析确定构成项目作业链的具体作业，对于工程项目可以按照流水作业等方面确定。施工企业实施作业成本法可根据自身的特点，结合相关的行业规范制定出项目施工业务流程，进行作业分析，确认作业、确定主要作业。并根据作业的相关性对同质作业进行作业整合，建立相应的作业中心成本库，用于日后作业所耗费资源的归集。对于公路、铁路施工项目，作业主要由临建工程、路基工程、路面（轨道）工程、桥涵工程、隧道工程组成。对于作业成本单元划分则要按照所属项目的分项工程进一步细化，将作业成本单位划分为能够方便、准确、及时核算的最小管理单位。如：对于路基工程中的路基土方可进一步划分为借土、挖装、运输、整平和碾压作业。

三是成本费用的归集。在确定了项目的作业划分之后，就需要以作业为对象，根据作业消耗资源的情况，归集各作业发生的各种费用，并把每个作业发生的费用集合分别列作一个成本库。施工企业项目上所发生的不能直接计入施工成本的费用主要包括：管理人员工资、办公费、差旅费、折旧费、咨询费、物料消耗费、劳动保护费、检验费、会议费等。

四是成本动因的确定。成本动因即为引起成本发生的因素。确定合适的成本动因，是作业成本法下成本库费用分配的关键。在通常的情况下，一个成本库有几个成本动因，有的成本动因与成本库费用之间存在弱线性相关性，有的成本动因与成本库费用之间存在着强线性关系：这一步的关键就在于为每一成本库选择一个与成本库费用存在强线性关系的成本动因。依此，可以计算出成本动因率。

五是成本库费用的分配。在对成本动因确定完成，计算出成本动因费率后，更重要的工作就是对于成本库费用的分配。在分配过程中，要根据各分项工程消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配，每种产品从各成本库中分配所得的费用之和。

六是产品成本的计算。在对各分项工程的成本费用进行分配后，可以得到各分项工程的总成本即完成该分项工程所发生的直接成本与其他费用之和：

总成本=直接材料+直接人工+直接机械费+其他费用

通过上述六个步骤，就完成了作业成本法对施工项目成本管理的核算。在按照作业成本法完成对施工项目成本核算后，下一个环节在成本管理中更为重要，就是将按照作业成本法核算出来的成本与施工预算等进行比较，从而找出在哪个作业环节成本控制不足，并予以重视。

结束语

作业成本法“产品（劳务、管理）消耗作业，作业消耗资源”的核心思想完全可以应用于施工企业项目管理活动的成本测算中，使施工企业能够更为精确地控制和把握项目管理各项作业活动中的各种资源，从而有利于提高路政管理活动的效率。作业成本法基本理论的引入与实施，有助于施工企业对项目施工成本的准确核算，优化施工业务流程，减少施工生产过程中的不增值作业，减少资源的浪费，从而达到降低施工成本，增强企业竞争力，实现企业的经营发展战略等目标。

参考文献：

[1] 李莉.作业成本法在铁路施工企业应用研究[J].西部财会，2010，（12）.

[2] 王雪艳.浅议作业成本法在施工企业的应用[J].金融经济，2010，（10）

施工企业成本分析范文第3篇

施工企业的发展一是靠科技，二是靠管理。财务管理是企业管理的基础，成本管理则是财务管理的核心。

施工企业的成本管理存在两大分支：

1、企业财务成本----以国家规定的财务会计准则和企业财务制度为基础的成本核算。

2、项目成本------依据工程项目管理和决策需求进行的成本核算。

“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。施工企业基层项目部相当于生产企业的车间，如果产品的生产成本无法得到有效的控制，企业将到哪里去寻求利润呢？因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。

成本分析是成本管理中的重要工作，成本分析不仅为成本绩效考核提供依据，也是为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。

项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

施工企业的成本划分为五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。

1、前期成本

前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。我国招投标法已颁布并开始实施，今后我国建设项目一般都要通过招投标形式。因此施工企业获得工程将不得不参与竞争，参加投标。要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息，并组织人员编写投标文件。但投标后不一定会中标，若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。一旦中标便会签订合同，在签订合同中，施工企业与业主便会进行艰苦的谈判和拟订合同，这期间会发生很多难以确定的费用。

2、生产成本

生产成本是指完成某工程项目所必须消耗的费用。施工项目部为进行生产必然要消耗各种材料、物资，使用的施工机械、生产设备也要发生磨损;要对从事施工管理和生产的职工支付工资以及支付必要的管理费用。这些费用的支出就是生产成本。

3、质量成本

质量成本是指项目部为保证和提高质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。一般情况下，质量成本分四类：施工项目内部故障成本(如返工、停工、降级、复检等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量检验费用及质量预防费用。

4、工期成本

工期成本是指项目部为实现工期目标而采取的相应措施所发生的一切必要的工期索赔有关的费用总和。

5、不可预见成本

不可预见成本是指施工项目部在施工过程中所发生的除前期成本、生产成本、工期成本、质量成本以外的成本。诸如扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门罚款等不可预见费用。此项成本可能发生也可能不发生。

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。

所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。：有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。：有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。

从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该注意以下几个问题：

1、要实事求是。成本分析一定要有充分的事实依据，应用 "一分为二"的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。不要夸大也不要减小。

2、要绝对准确。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。

3、要有时效性。也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。

施工企业成本分析范文第4篇

（黑龙江农垦泰盛建筑工程有限公司，黑龙江 哈尔滨 150090）

【摘 要】现代企业在发展过程中所面临的市场竞争比较激烈，竞争企业在产品质量上逐渐呈现出缩小的趋势。因此，不能简单地依靠质量的差异来提升竞争意识是至关重要的。另外，企业要想生存，在竞争中利于不败之地，不仅要掌握先进的技术，拥有雄厚的资本，还应该在管理工作中具有一定的优势。尤其是在成本管理工作进行的过程中，最大限度地降低成本提升工作效率是至关重要的。本文主要对建筑施工企业在建筑施工企业目标成本管理中的具体措施进行分析，进而促进建筑施工企业的长足发展。

关键词 建筑施工；成本管理；措施；分析

做好建筑施工企业的目标成本管理工作是提升企业经济效益的重要前提和基础，在实际的管理工作中，工作人员需要以建筑施工企业发展的特点以及目标成本管理工作为基础和依据。另外，在具体的目标成本管理工作中可以看出，工作人员的管理水平是影响企业发展经济效益和社会效益的重要因素。因此，相关的工作人员需要对目标成本管理工作的内容、意义重要性以及相关的措施加强了解，这样才能够提升企业的综合竞争力，增强企业发展的整体效益。

1施工企业目标成本管理的内容和意义

1.1施工企业目标成本管理的内容

对于施工企业的目标成本管理工作来说，工程项目的施工和管理是企业的重要业务类型之一。施工企业可以在同一时间内对不同的工程项目进行施工，项目的数量不受限制。在施工的过程中，企业的项目施工管理工作大体上是相同的。管理人员需要根据项目的成本来制定成本管理体系。同时，工作人员还需要对施工成本进行控制和分析。进行全面地目标成本的管理和控制是至关重要的，需要从时间和空间上对施工成本进行控制和管理。在工程进行的不同阶段实现对成本进行管理和控制。具体来说，主要内容包括项目的人力、物资以及机械设备的成本；工程项目设备、资金筹集的成本、材料采购以及现场管理的费用。除此之外，还包括人力资源的管理工作以及战略成本管理工作等等。

1.2加强项目成本管理的意义

从企业的发展方面上看，加强项目成本管理工作的重要意义如下所示：

第一，对项目成本进行管理是提升企业经济效益的重要途径。众所周知，企业的利润主要是收入和成本的差值。因此，降低成本才可以提升企业的既得利润。如果将收入看成是固定不变的常数，成本数量和利润之间存在着密切的关系。

第二，做好企业的成本管理和控制工作可以帮助企业抵制外部的压力。企业要想长久地生存和发展，企业在经营的过程中，不仅要处理好自身内部的关系，还应该和外部的同行之间进行竞争。因此，就会受到市场经济中的经济环境以及政府课税等因素的影响。因此，企业只有提升企业成本管理工作的高效性，才能够有效的地质外部的压力之所在。可见，降低成本才能够最大限度地降低外部的压力，为提升企业的竞争力奠定基础和前提。

第三，成本管理是企业发展的基础。企业的管理人员将成本控制在同行企业成本的范围内，就可以从根本上提升了自身的竞争程度。另外，降低了成本可以为企业开拓更为广阔的销售渠道，这样经营基础得到了高效的完善。同时，建筑企业还可以从根本上提升建筑工程的整体质量。企业还可以在创新的基础上不断发展。

2施工企业目标成本管理实施原则

施工企业的成本原则是成本管理工作的基础和关键，在具体的施工工作中，主要可以从以下几个方面来进行阐述：

2.1 价格引导的成本管理

建筑施工企业在对成本进行管理和控制的过程中，会根据企业的发展需求来采取各种不同的手段，以降低项目成本为最终的目的。同时管理人员还需要根据成本的控制能力来提升成本管理工作的高效性。从市场运行的角度上看，竞争无处不在，要想达成最终的目标，需要根据主观努力来对成本水平进行科学合理地控制。

2.2 全面成本控制原则

对于目标成本来说，管理体系主要是由市场来进行驱动。所谓的全面成本控制就是要从整个企业、员工以及管理的全过程等方面来实现全面的控制和管理。另外，对于项目成本的全员控制工作来说，这是一个系统性和实质性的问题。

2.3 动态控制原则

通常情况下，施工企业的项目类型都是一次性完成的，二次施工的情况较少。如果真采用二次施工的形式，必然会对施工项目造成严重的影响。因此，在施工的过程中，管理人员需要对成本控制工作加强总是，将动态控制的相关原则融入到项目企业目标成本管理工作当中。在施工的准备阶段，成本控制就是根据施工组织的设计以及成本目标等因素来制定科学的控制方案。为以后的成本控制工作做好准备。

2.4 跨职能合作

在目标成本管理体系的作用下，产品和流程团队主要是由各个不同的职能部门构成，其中包括设计部门、生产部门等等在其中。每一个项目都是有不同的工程构成，而且单相工程也同样具有独立的成本目标。

2.5 生命周期成本削减

对于目标成本管理工作来说，只有关注产品的整个生命周期，才能够对价格、使用成本以及各种维修和管理的费用进行处理。削减生命周期成本，同时还需要实现产品生命周期的最小化。

3健全目标成本管理制度

3.1制定项目目标成本管理办法

对于建筑施工企业的目标成本管理工作来说，提升目标成本管理组织体系的建设是至关重要的。在此过程中，还需要对相关的工作流程和成本预算等内容进行明确规定。为了提升这些工作进行的高效性，建筑施工企业需要以建立健全目标成本管理制度为基础和前提。

3.2建立施工前的成本核算评估制度

在建筑工程进行之前，需要根据工程的标价和预算工作来对操作人员、机械设备以及管理费用等进行估算。同时还需要根据实际盈利的数量来对相关的工程成本进行细致地分析和研究，保证施工工程成本预算的科学性和合理性。

3.3建立施工过程中成本管理检查制度

项目经理部门需要定期对成本进行分析和管理。在此过程中，管理人员需要结合工程的特点以及进度来对各项项目的成本进行分析。

3.4建立决算制度

在施工进行的过程中，管理人员需要定期对施工进度以及施工的成本因素进行控制，同时还需要做好工程款项的回收工作。在这一过程中，需要及时地进行报批。建立健全决算制度是至关重要的，在工程竣工之后，项目部门的决算报告需要包括最终的产值以及技术指标和评价效果。

4 强化施工企业项目成本控制的措施及对策

4.1 做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本，指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。

4.2 加强成本中人、材、机控制

成本中人材机的控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节。在人工费的控制方面重点是定额定员的控制。企业根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，提高劳动生产力。彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。在材料费的控制方面，在保质保量的前提下控制材料价格；按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。在机械使用费的控制方面，项目部根据自己的施工生产特点，

4.3 建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。

5总 结

总之，对工程项目施工成本的控制是施工企业一直研究的问题。而施工企业项目成本控制，旨在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源、机械费用及现场经费开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

参考文献：

[1]梁志厚.建筑施工企业目标-作业成本管理模式的应用探讨[J].中国科技信息，2013（03）.

施工企业成本分析范文第5篇

关键词 责任成本管理 预算分解 成本分析 考核兑现

随着越来越激烈的市场竞争，施工企业生存的环境更加艰难，加之低价中标、工期压缩、物价上涨等各种因素，目前施工企业主营业务利润率非常低。尽管多数施工企业都采取了通过扩大施工规模增加利润总额，但因管理人员不足、综合管理水平不高、成本费用加大的问题导致利润率再次下降，把企业推向一个恶性循环的危险处境。所以，施工企业要想改变施工企业的现状，获得长远发展，就必须从企业的管理模式和管理方法入手、从精细化管理入手。执行项目责任成本管理是一条必经之路。本文就施工企业如何加强责任成本管理、提高效益谈几点意见。

一、责任成本管理概述

责任成本管理是按照工程项目经济责任制的要求，在工程项目组织系统内部的各个责任层，分解工程项目全面预算，确定各责任层成本控制指标，签订责任承包合同，以“责任目标”为成本控制指标，通过兑现奖罚增强自主管理积极性，提高管理水平，降低成本和提高效益的一种管理模式。责任成本管理的优越性主要表现在：一是责任成本管理可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服只管干不管算，重视完成产量不重视资源投入，重视完成施工产值不重视效益的现象；调动工程项目全体人员的积极性，提高工作效率，降低施工过程中的各项成本，增加职工收入；扭转过去要我算转变成我要算，人人算，上下算，增产节约，不断提高经济效益；二是提高全体人员工期、安全、质量意识，正确处理工期、安全、质量与成本之间的关系。

二、建立责任成本管理体系

责任成本管理的有效实施，要以正确的组织领导机构、科学、有效的控制方法和规章制度，以及严密、完善的基础台账作为保障。

1.责任成本管理组织机构建设。组织机构建设是责任成本管理顺利执行的保障。以国有施工企业为例，一般需要按照集团公司、工程公司、工程项目三级管理模式执行。在集团公司及工程公司设立专职的责任成本管理机构，配备充足的管理人员，在工程项目成立领导小组，指定牵头部门。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，以及对下督查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是制定项目管理细则，审批下达项目责任预算，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

2.责任成本管理制度建设。合理有效的管理制度是执行责任成本管理的前提。推行工程项目责任成本管理需要建立的制度包括：《责任成本管理操作指南》、《责任成本预算编制办法》、《工程项目责任成本分析制度》、《责任成本管理考核兑现实施细则》等。

3.责任成本管理台账建立。责任成本管理台账是推行责任成本管理的基本工作。工程项目需要建立的责任成本管理台账主要包括：工程数量台账（包括清单量、施工图量、责任预算批复量、实际发生量等要素）、物资管理台账（包括责任预算量、实际采购量、实际发生量、库存量等要素）、计划合同台账（工程量价值对比、验工计价、合同、清概索赔）、机械设备核算台账、清概索赔和变更设计以及其他日常管理类台账。

三、工程项目责任成本管理操作流程

工程项目责任成本管理涉及工程项目的方方面面，凡是有成本支出的地方，就要有责任成本管理。责任成本管理的具体流程为：熟悉施工方案建立责任成本管理体系调查现场核实工程数量编制责任成本预算责任分解现场成本控制成本分析考核兑现。

四、责任成本管理操作过程中需要注意的几点事项

1.责任成本管理预算编制。责任预算编制是开展责任成本管理工作的基础，对责任中心可控成本确定目标值，亦是签订责、权、利相结合承包合同的依据。责任成本预算的确定是否合理，是责任成本管理成败的关键。一是坚持四项责任成本预算编制原则，即可控性原则、一致性原则、及时性原则和动态调整原则。二是责任成本预算编制依据必须充分。责任成本预算编制依据包括审批的施工组织方案、核算的实际工程数量和企业内部定额，按企业责任成本预算编制办法和调查的材料市场价格，确定工、料、机等直接费用和现场管理费用。三是理清责任成本预算编制思路，准确编制责任成本管理预算。

（1）复核施工图纸，进行现场调查，确定现场实际工程量，核实量差，为变更索赔工作找准目标。复核施工图纸是编制责任成本预算时工程数量确认的前提工作。实际工程数量是责任成本预算编制的基础，必须通过现场测量或通用图纸计算。对施工图纸工程数量进行复核，清理施工图中的差、错、漏、碰内容。通过工程量的清理将施工图数量与合同数量比较，分析出施工图设计与初步设计的变化内容及原因，分析合同单价变化情况，利用不平衡报价等各类可利用因素，抓变更，创效益。

（2）准确套用企业定额，调查现场实际编制责任成本预算。根据清理的实际工程数量，按照企业责任成本编制办法，套用企业定额，确定工、料、机和措施费及现场管理费用。工费按企业定额消耗量和工日单价计算；材料费用按照市场调查价和当地公布的材料信息价格确定编制期单价；机械费按市场租赁价或企业机械台班单价确定；措施费、现场管理费按照企业相关规定计算。

（3）结合工程项目现场实际及企业定额中不适用条目，按照对施工现场的调查、合同要求及承诺条款，结合项目特殊情况，对项目大小临工程、赶工费用等进行调整。综合考虑投标、施工组织、施工方案等各方面原因确定项目施工管理效益、变更索赔效益。

（4）对于编制完成的责任成本预算在施工过程中由于建设方案、标准、规模或者国家政策性的调整等原因造成与编制预算时不相符的内容，应及时进行动态调整，调整后重新确定各责任中心的控制指标，签订责任成本承包补充合同。

2.责任成本预算分解。责任成本预算分解前首先要合理划分责任中心，分解的原则应该与责任预算编制原则一致，项目所需发生的所有成本都必须分解到各责任中心或责任人。

（1）责任成本预算分解依据。一是划分的责任中心及岗位职责；二是现场实际优化后的施工组织设计；三是各项主体工程、临时工程、措施费、管理人员责任工资等责任预算金额；四是核定的工程量清单（或实测工程量）或责任范围；五是劳务人员工费及材料实际购入价；六是成本定额及机械台班费用定额。

（2）责任成本预算分解一般按照纵向和横向两个方向同时分解。横向分解要涉及工程项目的各个职能部门甚至个人；纵向分解要逐层向下，按照从项目部到作业队、到班组甚至到个人的顺序。各项成本控制指标至少应该细化到各单项工程，每一个责任中心的分解内容需要包括上级责任中心批复的控制指标、分解指标和本级责任中心调控或节余指标。

（3）责任成本预算分解后各级责任中心根据预算控制指标还要建立相应的各类台账，各类明细台账至少需要包括批复（或下达）的预算控制指标、本责任中心实际发生成本和对比盈亏（节余）要素。

3.责任成本承包合同的签订。编制的责任成本预算或分解后的各责任中心责任预算是签订责任成本承包合同的主要指标。责任成本承包合同签订采用自上而下的原则，上一责任中心在优化本中心施工方案、施工方法、各类配合比等基础上负责对下一责任中心签订合同。责任成本承包合同必须有明确主要工作量（附属工程数量及工作量清单）、费用总额及责任预算总额、责任中心工作标准、完成目标责任的奖励标准及成本节约的分配方案和处罚措施及标准等。

4.责任成本分析及考核兑现。在对责任成本分析时，工程技术、物资设备、计划、财务等部门必须密切配合，准确核对剩余工程量，认真盘点物资库存量，确保成本归集准确，关联数据准确，重视账外成本的统计。项目部要准确把握项目盈亏、考核兑现，不断提高管理水平，就需要定期召开成本管理分析会，逐项逐条的梳理各项成本与责任预算控制指标的差额，对应各中心的控制指标，分析成本执行中出现的问题，找出成本节超原因，研究解决办法，制定纠偏措施，及时化解或规避潜在的经营风险。成本分析报告包括项目综合盈亏状况、本期盈亏情况和详细的盈亏原因、对上期问题的整改结果说明和下期需要改进的措施。