施工项目信息管理范文第1篇

水利施工企业实行项目管理的主要内容,就是要用科学的方法将进度、成本和质量控制具体落实到人,与企业的经济效益紧密挂勾,使项目管理者成为施工活动的主体,最终使水利工程质量符合规范标准和图纸要求,而且工程造价经济并如期竣工。以下就施工企业如何对水利工程实行科学的、卓有成效的项目管理进行探讨。

一、组建高效的项目经理部

目前许多水利施工单位实行的是以施工队为基础的项目管理模式,项目经理部由施工单位根据工程要求以及施工人员的情况,抽调部分技术干部和管理干部组成。项目经理部人员相对固定,一旦其他工程项目需要,项目经理部之间技术人员可相互调整甚至混用。由于项目部与企业之间没有合同约定的限制,造成双方责任不明、利益不清的弊病,导致项目管理难以实行。因此,只有组建一个高效、独立的项目经理部,才能有效地实现项目管理目标,完成施工任务。项目经理部应是一个具有弹性的一次性施工生产组织,机构可以随着水利工程施工任务的变化而作出相应调整;项目经理部内各职能部门的设置,既要尽量减少部门的规模,又要保证该部门能够高效率地运转;项目经理部的人员配备可根据水利工程的具体特点而定,除设项目经理、副经理以外,项目经理部还要配备总工程师、总经济师和总会计师以及按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量可根据工程项目的规模大小而定,一般情况下不小于现场施工人员的5%。

二、项目经理的选派与管理

项目经理是施工企业法人代表在项目施工过程中的全权委托人,是工程项目各要素合理投入和优化组合的主要决定者,同时也是工程的具体实施者,其素质和能力的高低将直接决定着项目管理工作的好坏。因此,在选派项目经理时,一定要清楚细致地明确项目经理的职责、权利及利益分配,并与企业签订相关的承包责任书。另外,对项目经理要实行风险管理,一旦项目经理部组建完毕,项目经理必须按该项目合同总价的1%~2%缴纳风险基金,具体金额可根据施工项目的难易程度、工期长短、施工强度、工程质量要求、工程规模、施工技术风险等实际情况制定。通过缴纳项目风险基金,必然会调动项目经理的主动性,大大提高其责任心。当然在要求项目经理缴纳风险金时,必须充分尊重项目经理的意见并与之达成共识,切忌因设置风险基金而导致项目经理的抵触或不满情绪,不利于调动其工作积极性。

三、严格进度管理项目经理部在对施工项目

实施进度控制时,需特别注意以下几点:

1.按施工组织设计制定施工计划和施工进度时,必须依靠先进的计算机辅助项目管理技术(可以使用Microsoft.Project或P3等商业项目管理软件),制定最优的施工进度和资源调配方案;通过调整施工网络图来优化施工成本,以确保工程能够按期、高效、低耗、优质、安全地完成。

2.在实施施工计划的过程中,应根据当月(旬)施工进度计划和工程的实际进展情况,详尽编制下月(旬)的作业计划和施工任务书;施工中要做好现场记录并及时归档,尽可能详尽记录施工现场中所有的异常情况,从而为工程质量和进度计划的考核、分析、调整、总结提供最原始的现场资料;要及时、准确地做好各分部分项工程之间的调度工作,协调施工各方出现的矛盾,实现施工过程中的动态平衡,确保工程如期竣工。

3.要采用实际与计划对比的方法对施工进度进行检查,一旦发现偏差应立即分析其原因,并及时纠偏或对原计划进行修改或部分调整。在保证工程质量的前提下,缩短那些有可能提前完工且费用最低的关键工作的工期。

四、加强成本控制项目经理部必须采用成本管理责任制,结合预算分解制定相应的成本控制指标,并以此考核各职能部门的工作质量

1.制定成本控制目标完整的成本控制目标应有以下几个方面的内容:(1)人工费成本控制目标:该目标主要由工程部和劳资部门完成;(2)材料费成本控制目标:主要由供应部和化验、检验室完成;(3)机械费成本控制目标:主要由工程部和机务室完成;(4)其他直接成本控制目标:由工程部、机务室和供应处共同完成;(5)现场经费:由财务处和后勤部完成;(6)间接费:由工程部、机务室和财务处完成。根据成本控制目标,项目经理将工程成本分解到相应的各职能部门中,再根据成本控制指标对各职能部门进行定期考核,及时找出引起成本变动的因素并及时采取补救办法,以保证成本控制目标的最终实现。

2.制定成本核算制度成本控制目标的实现必须要有一套严格的成本考核制度作为保障,只有这样才能达到成本控制的目的。(1)参与成本目标考核的部门和人员,要本着严肃认真的态度,禁止一切徇私舞弊、弄虚作假的事件发生;(2)成本核算的统计数据必须及时、准确,填报的资料要尽快汇总;(3)工程核算员必须提供当日完成的工程量,数据必须真实可靠;(4)成本核算人员根据工程核算员提供的工程量,按照施工预算分解为人工、材料和机械三大成本,按实际金额和成本控制目标分配的计划详细对比并做好记录;(5)及时进行经济活动分析,消除导致成本差异的一切不利因素,以确保既定目标的实现。

五、确保工程质量

1.建立工程质量保障体系为了保证水利工程的质量,要建立切实可行的质量保障体系,编制施工质量手册并制定相应的质量监督方案和技术管理目标,使质量手册更具有指令性、系统性、可操作性和可监督性。

2.施工人员、材料和机械的管理(1)对工程质量的控制应本着以人为核心的原则,将施工人员作为质量控制的源动力。项目经理部要充分调动施工人员的工作积极性和创造性,增强施工人员的工作责任感,提高他们对施工质量的重视程度,在施工人员的心中牢牢树立“质量是工程建设的重中之重”的观念。(2)材料是水利工程的建筑主体,因此,在工本论文由整理提供程项目的施工过程中,对施工材料的控制也十分重要,要杜绝一切粗制滥造或未达标的施工材料应用于工程建设中。(3)施工机械是施工现代化的重要标志,它对施工进度和工程质量有着直接的影响,因此,正确、合理、科学地使用机械设备,对实现工程的既定目标至关重要。超级秘书网

3.控制施工环境和施工工序影响水利工程质量的因素很多,主要有工程技术环境(如工程地质、水文、气象等)、质量管理环境(如施工企业制定的质量管理标准、质量保证体系的建立健全及落实情况等)、工作环境(如项目部的人员组合、作业地和工作面的实际情况等)。因此,在工程施工初期,应尽可能将影响施工质量的各种因素罗列出来并分类汇总,针对该工程的具体情况和特点,采取有效的措施加以控制或提前做好应对工作,尤其是要加大对施工现场的控制力度,为确保工程质量和安全施工创造良好的条件。施工工序是影响工程质量的重要因素之一。加强对施工工序的质量控制,可以将工程的质量控制从事后检查转变为事前预防,达到“预防为主”的目的。施工工序质量控制的一般步骤为:实测→分析→判断,通过对各工序的抽检数据进行统计和分析,以判断整个施工工序是否平稳、正常。

六、结语

由于水利工程建设具有一定的特殊性,水利施工企业必须根据工程项目的特点,组建优质高效的项目经理部,选派合适的项目经理并对其进行管理。项目经理部必须以科学的方法严格进度管理、加强成本控制,确保工程质量,将项目管理落到实处,发挥出最高的生产力水平,以获得较好的经济效益和社会效益。

参考文献

施工项目信息管理范文第2篇

1PMC管理模式的采用

对于国内技术已经很成熟但公司新涉足的行业（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，公司可集中优势力量对项目管理中的突出或集中问题进行决策分析，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。在这种管理模式下管理比较灵活，不但可以采用业主与设计、施工、供货等承包商签订合同，委托PMC进行管理，例如公司的经济适用房项目委托给某地产公司代建就是这种模式的典型代表。同时也可以采用“PMC管理+EPC+工程监理”这种管理形式，这种模式很好的避免了业主庞大且基建管理队伍缺少的问题，解决了工程建设完成后人员安置问题，减少了风险和责任独自承担。采用这种模式，在项目前期阶段，PMC承包商会对项目建设方案、对项目风险进行优化管理；可以审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；会提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标，更好的解决了企业和EPC承包商由于信息不对等带来的种种担心和不可预见性风险，解决了和EPC承包商之间的信任问题。

2IPMT管理模式的采用

对于国内技术不是很成熟或公司从外面购买引进的技术或者是采用的是几方技术，同时公司又是新涉足的行业，可以采用IPMT项目管理模式。IPMT项目管理模式是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。业主与项目管理承包商组成联合体，有选择地利用PMC的管理和技术优势，科学高效组织项目建设，在保持业主对项目执行相对控制力和决策力的同时，分担一部分业主的风险和责任；既节省项目建设管理费用，又尽可能地利用国内外的优势资源，包括设计、加工制造、工程施工等。IPMT是代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC（或EP）承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。

3加强工程项目监督考核

目前，公司对项目的考核主要集中在项目建成后，对项目过程管理及项目管理人员的日常考核较少，大部分项目管理人员的收入与项目建设挂钩程度不够，可以在项目建设技术人员基础收入有保障的前提下加大项目奖占建设人员收入中的比重，通过收入引导项目技术人员向技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、工程投资大、建造周期长的项目流动。通过进行项目管理人员全员考核，动态考核，并把日常考核权放在项目部，项目部根据公司的考核科学的制定总体计划、月计划、周计划，任务层层分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到责任人，提高项目的执行力。集团工程管理部门根据公司的要求对项目部在一定的周期内进行考核，督办。同时，进一步强化监理制、招标制，加强对监理公司的考核力度。这几年公司扩大了项目监理制的范围，对有机硅设备安装工程实施了监理制，从实施效果来看，建设质量得到了保障，安装水准明显提高；对土建监理公司进行了考核制，建设质量有了一定进步。在后期逐步加大对监理的考核力度，督促监理公司提高管理水平，推动本地土建监理公司和设备监理公司进行联合监理，形成一个整体。

4注重项目管理费用控制

工程建设管理的重要方面之一是项目投资的有效控制，它是在投资决策、设计、采购和施工阶段，把项目投资发生的费用控制在投资限额以内，动态实施实际投资与投资限额的对比分析，如有偏差及时纠偏，以确保项目投资管理目标的实现[6]。首先可以从加强设计阶段费用控制及设计优化方面考虑。统计分析和工程经验显示，影响项目投资最大的阶段是设计阶段。我们可要求设计院在签订的合同体现出限额设计的办法，在初步设计阶段加大审核和监督的力度，避免出现边设计边施工，先施工后设计的局面。其次，可强化项目建设阶段费用控制中工程师的作用。建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在该阶段，可把计划投资额作为投资控制目标，做好建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值的把关。项目部可通过组织措施、管理措施、技术措施、经济合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施进行多方面控制投资。在施工过程中费用控制工程师进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。同时，对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测。最后，强化项目建设数据收集积累及分析处理也显得尤为重要。工程项目的单件性和差异性特点，对项目管理而言，管理模式和手段却有相同之处，因此，做好项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。

5结语

施工项目信息管理范文第3篇

关键词:桥梁工程项目与管理创新模式探讨

桥梁进行项目管理就是利用各种管理方法和管理理论在项目的设计、施工建造、风险预防等方面进行管控，保证工程项目能够有条不紊的进行。只有对建设项目进行有效组织，建立项目实施计划，才能全面有效的进行管理，才能保证桥梁的品质。

1桥梁建造项目管理中存在的问题

在经济发展的大潮中，需要适应经济的发展速度势必要大力发展交通基础建设。在交通基础建设中，桥梁的建造时其中一个重要组成部分。而桥梁是否能按期完成、是否能保证质量涉及到项目的总体规划、项目设计与实际情况的调整，工艺和品质、资金和成本、物料管理等每个建造环节，一旦其中一个环节出现问题，那么整个工程就将带来巨大影响。

(1)设计方面存在的问题。

设计是建造项目开展的第一步，是整个项目是否能够顺利开展的先决条件，甚至是项目可行性和品质的保证。整个项目的计划，直接影响着项目的施工进度，决定着项目是否能按时交工。但是目前很多施工方为了减少成本，获得更多的利益，盲目缩短工期，降低项目建造标准，影响工程品质。有的在招标过程就压低价格，也给工程的管理和直来那个带来挑战。除此之外，在设计阶段，可以参考的资料信息都没有与实际情况接轨，没有全面有效的地理资料，这都影响着项目的质量。

(2)项目品质管控的问题。

虽然我们的工程管理在教学上得到了一定发展，但是与国外相比，还是存在很大差距。项目管理人员基本是施工方或是项目合伙人中的一方来承担，没有任何工程管理知识，更没有系统管理项目的整体意识，造成我行我素的局面，即使建立相应的监管部门，也只是形同虚设，对项目整体质量没有任何作用。桥梁是交通建设中重要的组成部分，因此项目的质量要求就相对更加严格。由于桥梁工程缺少有效管控，往往引起项目随便变动，导致整个建造过程混乱，更严重的是其中有些环节存在贪污受贿的现象，与现行程序相违背。

(3)建造施工中存在的问题。

由于施工单位关注的重点在工期和盈利上，这容易造成施工过程偷工减料，以次充好的情况。同时，在施工现场存在设备简陋、安全防范不够等现象，造成建造过程意外频发。意外事故和豆腐渣项目，都给工程项目带来重大损失，给社会带来不良影响。

2桥梁建造过程中管控的重要意义

项目管控在项目建设过程中有着举足轻重的作用，然而目前的管理管控能力处于初级水平，还有很多值得我们改进学习的地方。对于国外的先进理论和管理技能，我们可以取其精华去其糟粕。在桥梁意外事故的发生，给国家和人民带来了严重影响。根据桥梁建造的现实情况，我们对项目进行变革创新具有现实必要性。

3项目实施过程中管理模式的创新

由于桥梁项目和其他建造项目与经济的发展和人民日常生活息息相关，然而实际建造过程意外事故的频发，势必要求我们提高管理水平。根据项目问题的分析和对国外成功经验的借鉴，对大桥项目管理提出如下几点创新:

(1)关于项目制度方面的创新。

我们项目建设承包评估管理制度存在漏洞和不足，全责不明晰，容易造成项目建造过程中责任无法追究的问题。因此，完善评估管理制度把权责落户到人，建立相应的考核制度，将工程建造进度、安全责任、物料选购、机器设备管理、作业人员管理纳入到评估管理制度。同时，施工单位应该建立公平、可实施的考核体系，将作业人员和领导干部都纳入其中，以此提高整体人员对建造项目的责任感。在管理制度建立过程中，要根据实际情况，用创新理念不断完善制度，是项目管理在工程建设中发挥应有的作用。

(2)关于桥梁项目中人员管理方面的创新。

管理人员是桥梁项目中至关重要的一个群体，他负责项目整体质量的管控和监督，还对技术人员进行相关建议指导。然而，目前我们项目管理人员普遍缺乏专业的工程管理知识，整体管控项目的能力有限，从而影响项目的管理质量。这种现象的产生，一方面是因为我国工程管理专业发展起步较晚，另一方面是对先进管理思路和方法吸收消化的不够。这就要求我们的管理人员自身要不断进行自我创新，吸收优秀经验和先进技术，国家要加到相关专业的投入，培养更多人才，为工程管理提供人力支持。

(3)桥梁建造过程的造价管控。

由于造价体制存在不足，建立责任人、作业人员和法人三者为主体的造价管控流程，可以对工程项目的造价进行有效管控。责任人、作业操作人员和法人是项目建造中重要的三个构成部分，只有应对好三者关系，才能在工程管理中发挥管控优势，提升项目建造品质。但是，施工单位对项目造价管理水平的高低，并不是价格越低效果就越好，成绩就越好，而应该是价格成本和工程质量取得双赢，才是造价管理的最高水平。对项目成本的控制可以从原材料选购、项目建造时间、机器设备维修管理、施工作业人员费用等多方面进行管控，制定相应的管控流程，这样才能使项目管控力度达到实处。由于桥梁属于交通道路建设的重要组成部分，能为国家经济的发展保驾护航，因此必须要保证工程质量，同时将项目建造成本控制在合理范围，这样既保证工程品质又节约了资源。

(4)施工管理组织单位对建设工程项目的变革解析。

从我国经济发展现状来讲，桥梁建造项目和其他工程建造项目也发挥了很大的推动作用。但是由于历史原因的限制，目前施工单位涉及到的项目管理只是对于工程合同中提到的管控内容或管控范围进行，没有从整个项目各个环节进行系统管理。除此之外，工程管理的主要负责人或是主管部门，在项目建设完工后就顺利完成任务。施工方和工程项目、工程项目和具体施工作业人员之间无法实现有效管控，更没有利益和责任的对等。这也是项目管理部门在创新管理方面需要特别注意的地方。更明白的讲，桥梁等工程建造项目需要从施工单位、建造项目和作业操作人员这几个主体和项目横向空间和纵向时间这几个角度进行深入拓展，从而将项目的管控切切实施落实到工程的整个过程，实现全局多方位的管控。

4总结

没有创新就没有发展，这是千年不变的真理，改革创新是任何一个企业发展的强大动力与支柱，我国的桥梁工程而言也是如此。桥梁是连接道路的重要组成部分，是交通运输发展的基础之一。它桥梁的建造与我国经济发展的方向和速度有着密切联系，不管是经济还是人民的日常生活，桥梁的存在都有着极其重要的意义，因此，桥梁的整体质量和建造水平不容忽视。我们要在管控方法和创新的管理模式中，不断学习吸收国内外优秀经验，建立实际可行的管理流程。同时，加大工程管理专业人才的培养和引进，从而让桥梁项目的建造管理水平提升一个台阶。

参考文献

［1］赵振棋，何小松．浅谈桥梁工程的养护［J］．科技致富向导，2014(09)．

［2］赵淼．桥梁工程施工质量通病与防治探析［J］．科技创新与应用，2013(15)．

［3］曾军．浅谈贵州省桥梁工程管理存在的问题及解决方案［J］．中华民居(下旬刊)，2013(07)．

［4］吴丽丽．解析桥梁工程成本的合理有效控制与探索［J］．科技创业家，2013(13)．

［5］钟仕强．桥梁工程漏水成因探讨及管理维修对策分析［J］．黑龙江交通科技，2013(10)．

施工项目信息管理范文第4篇

该文从工程项目管理的信息特点开始分析，简述了工程项目管理信息化的发展，并对信息化的各个功能版块做出分析，以及信息化依赖的软硬件。对工程项目管理信息化目前存在的问题做出分析，并对未来的信息化系统做出展望。

关键词：

工程管理；项目管理；工程信息化

随着我国经济建设的稳步推进，各类工程建设的规模越来越大，产生的工程信息量也越来越大，工程项目管理的信息化变得越来越重要。以下从几个方面对工程项目管理信息化做出探讨。

1工程项目管理的信息化

(1)工程信息的特点

我国的工程项目管理，涉及面广，变更多。尤其很多大型工程，一边设计、一边招标、一边施工，属于三边工程，在各种变更中产生了巨大的信息量。工程项目信息的构成有以下几个大的版块：财务信息，物资信息，工程信息，综合信息，计划信息，人力资源信息。其中，数据量最大的是工程、物资和计划三个版块。在工程项目管理中，除了数据量大，还有一个重要特点是数据更新的非常快，在工程建设的每一天里，都产生着设计、供货、施工等多方面的信息，工程项目信息的及时录入和充分共享成为工程项目管理的关键点[1]。

(2)工程项目管理信息化的发展

工程项目管理的信息化是伴随着计算机技术和局域网技术发展起来的。由于技术和管理理念是从国外引进，我国在工程项目管理信息化方面的进展比国外落后一些。随着软件更新和管理流程的更新，目前的工程项目管理已经实现了高度的信息化。国内大型工程项目的信息管理软件是MIS系统，该系统依托局域网技术，局域网内的各终端依据不同帐号实现管理、操作和浏览功能[2]。

2工程项目管理信息化的结构

(1)各版块的功能和应用

在工程项目管理中，重中之重是工程版块。工程版块的信息包括了工程日志，工程例会的会议纪要，施工合同，设备的技术协议，重要的工程联系单，电子版的施工图，设计变更通知单，工程建设的三级进度计划，工程依据的相关国家标准和行业标准和重要的传真[3]。

(2)工程项目管理信息化网络的软硬件

在MIS系统的硬件中，服务器是整个网络的核心，服务器、路由器、交换机和终端的办公电脑成为整个局域网的主要硬件。做为辅助硬件，还有UPS。MIS系统安装在服务器中，在局域网模式下，各台终端通过在地址栏直接输入IP地址的方式实现对服务器的访问。并通过不同帐号权限的授权来确定安全等级。

3工程项目管理信息化目前存在的问题

工程项目管理的信息化所依托的硬件和软件核心都是从国外引进，MIS系统的内核是IBM公司在十几年前开发出来的，由于西方对我国的技术封锁，现在国内的MIS系统需要升级相关的软硬件。存在以下需要改进的部分：缺乏移动办公终端，在工程项目管理中，工程师需要有大量的时间在现场，包括检查施工安全、施工工艺，协调各类施工中的相关工作。国内的工程师在现场工作进行到一定阶段后，要返回办公室，在电脑上签发各种工作流程，编辑各种文档并到MIS系统中。不停地奔波于办公室和施工现场，大量的时间被浪费在路上，相关的工作也无法及时推进。MIS系统的数据存储量和数据交换能力需要加强，在目前的管理信息系统里，对大量数据的更新系统反应很慢，数据交换仅限于各固定终端和程控电话。数据更新时，经常出错。另外操作界面非常陈旧，也不够美观。MIS系统只是一个网站的功能，各类信息可以，但是不具备各终端之间互相交流的功能。在沟通工作中，依赖的还是手机和对讲机，甚至在一些工程管理中，大家通过建立微信群的方式来及时沟通。工程中的协调会非常多，为了开会，工程师和设计、施工、监理等方面的人员放下施工现场，在会议室开会，甚至一些厂家人员，专程从外地赶来开会，对人力物力都是一大浪费，为了等待某一人，可能造成会议延期举行，对工程建设的进度造成影响[4]。工程项目管理的信息化亟待加强。

4工程项目管理信息化的发展趋势

未来的工程项目管理会大量的应用移动办公终端，工程师携带工业级的笔记本进入现场，既可以及时了解现场情况，也可以及时推送各种工作流程，并对现场的关键部分，比如隐蔽施工一类，及时拍照存档[5]。通过移动终端，可以实现各类文档的编辑、录入和工作。通过电脑的触摸屏，还可以实现关键单据的手动签名。在未来的工程管理中，除了MIS一样的网站类功能外，还可以通过移动终端举行视频会议，场地内的通过移动终端参加，场地外的可以在网络上开放端口，通过授权可以参加会议，使得急需协调的问题得以解决。

5结束语

工程项目管理信息化是工程管理的重要工具，在工程建设飞速发展的今天，信息化建设需要及时更新技术，为工程建设保驾护航。

参考文献：

[1]喻颂华.工程项目管理信息化建设探讨[J].华中农业大学学报(社会科学版),2008(6):96-99.

[2]米帅.浅谈工程项目管理信息化[J].项目管理技术,2010,08(5):86-89.

施工项目信息管理范文第5篇

随着通信技术开始朝着复杂化方向发展，其内部的科技含量越来越多，使得通信工程项目在施工过程中存在更多的风险，作为一个特殊的行业，通信工程的建设投入了大量的资金，为提高通信服务质量，必须对工程项目进行必要的风险管理。

二、通信工程风险管理的作用

2.1保证项目顺利开展。

加强通信工程的风险管理能够有效保障通信工程的顺利实施，能够对项目管理水平进行有效测算。通过对项目内部存在的风险进行识别、评价及监控，制定相应的风险应对机制，将风险控制在可控范围内，确保项目顺利展开。同时，通过对风险的预测还能及时发现可能存在的不利因素，提高项目的成功率。

2.2控制资金节约资本。

通信工程的施工效果会影响资本的投入，一个成功的通信工程不仅可靠性高同时也能够减少资本占用。通过对通信工程进行风险管理，能够加强成本掌控，防止成本过高的风险，保证项目资金安全。通信企业可以通过制定计划编制，进行成本预算及估算，评价工程管理风险，解决项目资金问题。

三、我国通信工程项目风险管理中存在的问题

3.1风险管理意识薄弱。

我国通信行业的发展与其他地区存在差异，因此管理者的市场竞争意识不强，项目的风险管理意识较为薄弱，并未设置专门的部门从事这一部分的工作，同时，在项目协调、财务控制等方面也存在较多不足之处。

3.2风险管理机制不健全。

风险管理意识的淡薄带来的是风险管理机制的不健全，这是我国通信行业内部普遍存在的问题。很多时候进行的建设项目往往凭借人的经验，而没有一个统一的管理机制进行控制，面对可能出现或已经出现的风险缺乏相应的补救措施，因此具体实践中就很难对风险进行预测，也不能及时控制风险，将风险降到最低。

3.3缺乏专门的风险管理人才。

现阶段，我国从事通信行业的企业内部没有设置专门的风险管理部门，缺乏相应的风险管理人才，这就导致在通信工程项目进行时很难联系到专门的组织进行风险管理工作。另外，风险管理队伍建设也存在很多问题：定位不明确、任务分配不合理、管理方向不准确等，因此无法对通信工程进行系统化的风险管理。

四、通信工程项目风险管理的应对措施

4.1预防风险。

预防风险的方法有很多种，包括程序法、教育法以及工程法。能够确定正在进行的项目会出现哪一种风险，从而进行有效的预防，使风险发生的可能性降低。制定的预防策略需要根据合理的项目组织形式进行，并通过书面形式进行反映。在整个风险预防的过程中，相关人员要对风险的类型有明确的认知，并能够制定科学合理的应对措施。另外，采取应对措施的同时势必带来一定的损失和成本的增加，设计人员要对其进行充分的考虑。

4.2减轻风险。

通过对风险的判定，确定风险属性，如果是可预测的风险需要严格加以预防采取措施减少风险产生的损失，管理者可以通过动用现有资源或采取迂回措施进行弥补。

4.3回避风险。

通信工程项目产生风险的可能性极高，但是如果风险带来的影响不是很严重，同时又没有合理的应对措施或采取应对措施的成本太高时，项目管理者可以采取回避风险的方式，即主动停止该项目进行。在对风险进行评估的过程中，如果发现项目存在重大的风险，威胁到投资人的资金安全时，也应该采取规避风险的措施，放弃该项目。

4.4转移风险。

风险转移也就是合伙分担风险，虽然没有降低风险的可能性，但是项目实施者所要承担的损失减少了。这种应对风险的做法适用于风险发生率不高，但风险一旦发生会带来巨大损失的情况。在风险发生时，风险的主要承担者能够将一部分风险转移给项目外的其他方身上，以减少自身所受的损失。该方法具体实施时要求项目外承担风险的第三方要有较强的风险管理能力，同时能够得到一定的回报。

五、结束语