工厂人力资源管理制度范文第1篇

关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

作者简介：陈威（1983-），男，山东济南人，北京电力设备总厂人力资源处，经济师。（北京 102401）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0039-02

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。

二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题

1.人力资源架构存在的问题

总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。

（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。

（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。

2.薪酬分配体系存在的问题

总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。

（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。

（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。

（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。

（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。

三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略

总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：

1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值

通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。

2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度

应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。

3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制

每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。

对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略

逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。

四、结论

总之，人力资源架构与薪酬分配体系的优化完善改进提升，应通过系统的方式全盘考虑，既要注意历史管理沿革经验，又要吸收最新的人力资源管理理论创新实践成果，紧跟内外部环境和形式变化，积极主动与市场化经营情况接轨，以维护职工利益为前提，以提升生产经营管理效益为目的，逐步推进，稳步实施，方能达到预期的效果。

参考文献：

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].北京:中国劳动与社会保障出版社,2003.

[2]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津:南开大学出版社,

工厂人力资源管理制度范文第2篇

关键词：火电厂;人力资源;管理;设计研究 

随着社会的快速发展，企业管理也在不断的进步，企业对人力资源管理的要求也在不断的提高。无论什么样的企业，对人才的需求量较大且是不断变化的，因此对人力资源管理的再设计是非常有必要的。一个企业要想得到更好的发展，那么该企业就要对人力资源进行各种不同的培训，员工考核制度也要相应的提高。随着现代企业的发展，它的经营管理理念在不断发展，以前比较老套的人力资源的想法和考核制度已经不符合当前企业的发展。所以，各个企业的人力资源管理也要大胆创新，不断改进使企业更上一层楼。 

一、火电厂人力资源管理再设计的必要性 

就目前火电厂的人力资源管理来看，还存在着许许多多的问题，所以，要根据火电厂人力资源的管理的不利因素对火电厂资源管理进行再设计。那么，下面就对人力资源管理过程中存在的不利因素进行讨论、分析。 

（一）人力资源管理思想的落后 

目前，火电厂实行的人力资源管理还是比较老套的管理方式，即使根据以前的人力资源管理模式进行了改进，但是依然没有当代人力资源管理思想融入到企业的管理中。传统的人力资源管理思想比较落后主观，没有以人为本的管理思想，也没有根据科学进步而进步。在火电厂的人力资源管理中，并不在乎员工的权利，而是一味的强调在场职工要不断地听取企业的安排计划，也没有对在厂职工安排培训，对职工的培训不重视。对人员的管理比较乱，没有秩序。这样的企业并没有完整的管理办法来进行管理。火电厂并没有充分利用人事的资源，而是把重点全部放在了人力的管理上，从而企业没有办法进步。 

（二）人力资源管理对于各个岗位分配安排不合理 

火电厂的工作岗位在不断地变化着，有复杂到简单，不同的工作岗位有着不同的工作要求。随着工作岗位的变动，工作的内容也在变化。虽然火电厂在不断地减少工作岗位，但是火电的工作内容并不多，工作岗位相对于工作内容还是比较多的。所以火电厂的工作岗位还是可以合并的，使工作岗位相应的减少。所以人力资源管理的再设计要根据火电厂的工作岗位的变化而设计，从而提高提高火电厂员工的工作效率。 

（三）火电厂对于岗位的理解不全面 

火电厂人力资源管理还存在对于岗位理解不全面等一系列的问题。人力资源的管理仅限于员工的工作范围，对于员工的人际关系的处理和工作技能没有认识清楚，从而影响了员工对工作岗位的认知，也影响到了火电厂对人才的需求。因此，火电厂人力资源管理合理的再设计对于企业对于岗位的多少和人事管理有着很重要的作用。 

（四）传统的人力资源管理制度与火电厂的薪资不相符 

目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，对员工的奖励办法比较偏激，并没有体现出薪酬对员工所起的积极作用。所以只有对火电厂人力资源管理进行合理的再设计才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高员工的积极性，还促进了企业的快速发展。 

二、火电厂人力资源管理再设计的原则 

人力资源的管理包含的方面有很多很多，所以人力资源管理的工作内容也是多方面的。我们想要全部掌握这些方面的内容，还要从人力资源的管理和进步上着手。根据火电厂的人力资源管理状况分析，人力资源再设计原则起到至关重要的作用，所以，人力资源管理再设计要着重于原则的设计。根据员工的特点和优势要采用适才适用原则、实绩原则、激励原则等。 

（一）适才适用的原则 

企业的人力资源对员工进行工作岗位的分配根据员工的才华和特长来进行。安排适合员工的工作岗位。还要安排员工上岗前的岗位培训，在培训中，发现员工的优点，为员工安排最为适合他们的工作岗位，为他们提供能够更好展示自己的平台。如果在工作岗位中，员工感觉并不适合这个工作岗位 的问题，那么应该根据具体的问题进行解决。重新考虑该职员具体适合什么样的工作岗位，来对其进行调整。这样会更好的做到人的才华被彻底展示，也会更好的工作。 

此外特别要注意，每个员工的工作能力会不断地提高和进步，再加上员工在岗期间的培训，员工的能力也会随之改变。所以人力资源管理也要随着工作能力的变化而变化，而不是一成不变的。 

（二）实绩原则 

根据员工的工作能力和绩效来测评员工的工作能力就叫实绩原则。工作实绩反应了员工的工作能力的好坏，还反映了员工的政治细想水平的高低，注重实绩原则，能够看出员工政治水平的高低，也能够反映出员工的品德才能是否同时具备。让员工的才能和品德同时发展。 

当今，品德和才干是越来越重要的二者缺一不可。只有注重实绩原则，培养越来越多的具有高思想高能力的员工，才能是火电厂得到更好的发展。 

（三）激励原则 

现代的人力资源管理与比较老套的人力资源管理有着明显的不同。特别是现代的人力资源管理对员工的激励有着比较妥善的办法。要想员工更好的完成工作，那么就要更好的激励员工。人力资源管理中的激励政策可以对员工实行奖金奖励，这样就促进了员工的工作热情，同时也高质量的完成工作内容。但是，激励政策也要因人而异，每个人都有自己的特点，就要进行不同的激励政策。这样才能更好的提高员工的工作能力和热情。 

三、  人力资源再设计的要点 

人力资源再设计的要点主要从三个方面进行讲述，那就是把工作岗位的分析、根据绩效来考核的制度和薪资管理制度。这三种关系是相互联系的。 

（一）工作岗位的分析对人力资源管理的重要性 

人力资源中的计划是以工作岗位的分析为基本的，只有对火电厂的岗位认真研究分析，才能知道企业到底需要什么样的工作岗位，根据所需要的工作岗位来建立相应的岗位制度，使岗位工作得到更好的完善。通过对工作岗位的分析，找到影响工作效率的主要因素，就会知道具体的工作岗位所要做的工作内容有哪些。也会知道哪些工作岗位是可以去掉的，哪些工作岗位是可以合在一起的。通过平衡各个工作岗位来提高人力资源的工作效率。 

（二）根据工作岗位的内容进行绩效考核测评 

绩效考核的准则是根据每个工作岗位所做的工作和完成情况来考核的。所以绩效考核制度又会直接影响到员工的工资，也就是薪酬。 

（三）绩效测评是员工薪资的重要依据 

员工的工资的多少事根据绩效考核的结果怎样，特别是员工的奖金多少的问题，绩效考核是最重要的依据。所以，为了员工得到合理的回报，绩效测评就要保证公平合理。 

总之，以上三个方面是相辅相成，相互促进，缺一不可的。 

四、结论 

综上所述，火电厂很有必要对人力资源管理再设计进行研究。本文主要通过介绍人力资源管理再设计的必要性，人力资源管理的适才适用原则、实绩原则和激励原则等方面，而且还通过对人力资源管理的要点进行阐述，即工作岗位分析、绩效考核还有薪酬制度这三个方面的相互联系，相互促进。总之，想要提高人力资源管理的工作效率，就要对人力资源管理的再设计进行合理研究，这样才能使企业得到快速的发展。 

参考文献： 

[1]孟卫东，刘兵，吕荣杰.人力资源管理论方法的分析及启示[J].河北工业大学学报，1999.（3）. 

[2]刘超栋.浅谈人力资本[J].引进与咨询，2006（1）. 

工厂人力资源管理制度范文第3篇

【关键词】 发电厂 人力资源 培训管理 意义 实践策略

发电厂是集设备、资金为一体的技术密集型企业，人才是企业发展的重要资源，是实现发电厂健康、稳定、持续发展的关键要素。随着我国科技水平的发展，电力企业更加注重科技、知识和人才在竞争中的作用，人才的培养和管理成为企业发展的基础和前提。因此，为了实现对人力资源的有效管理，发电厂要根据企业的现有状况、长期战略发展规划、以及近期工作目标，有针对性的制定发电厂在不同时期和不同专业领域的人力资源培训管理计划，提升对人力资源培训的管理的实效，从而在真正意义上满足企业的人才需求，为实现电力企业的长远、稳定、持续发展，提供基础条件。

1 发电厂人力资源培训管理的实践意义

1.1 能够提高发电厂员工的自身价值，营造良好的学习氛围

人才是电力公司发展的关键，发电厂中加强对人力资源的培训管理能够在最大程度上实现公司人员的人力资本价值，通过人力资源培训提升，促进企业员工的精神文明建设，为企业员工的个人发展营造良好的氛围环境。

1.2 能够全面开发发电厂员工的工作潜力

人力资源培训能够激发员工的工作热情，帮助员工在工作中积极履行自己的责任，将自己的职业生涯规划纳入到培训中，不断提升自身工作的能力，规范自身工作行为。时代的发展以及信息的更新频繁，在很大程度上促进企业发展的同时，也推动了人才的流动。发电厂的生产、技术、策划、行政、财务、 营销、后勤保障、政工宣传等方面的员工都要不断丰富和完善自身的专业知识，积极寻求科学的工作方法，从而不断激发员工的工作潜能，实现其为公司创造最大化的经济价值，满足企业运营和发展需要。

1.3 能够增强企业的凝聚力

通过人力资源培训能够在潜移默化中，增强企业各层面员工的凝聚力，通过向员工灌输企业文化和组织价值观，帮助员工树立坚定的信心，增强员工对企业的认同，变员工的被动工作为积极主动工作，更好的实现企业高效运作，为企业的可持续发展提供力量支持。

2 发电厂人力资源培训管理的实践策略

2.1 加强对员工的职业规划引导，实现员工和企业的协调发展

（1）拓展员工职业发展通道。发电厂应该在人才强国的战略指导上积极发展人才强企，拓展工程技术和企业管理人员的发展之路，实现不同员工之间的差异化发展，从而形成技术、管理、技能人员三类不同专业人才队伍的有序发展。比如在工程技术人才上，可以在原有的基础上，拓展形成技术员、工程师、副主任工程师、主任工程师、首席工程师五项职称层级，激发工作人员的潜能，促进发电厂人才队伍的建设。（2）革新对职工生涯的管理。通过政策的颁布，利用人才专业的测评工具，为发电厂职工的职业生涯进行合理规划，推动个人和企业的均衡发展，实现对企业人才的充分、合理利用。职工职业生涯的规划要体现对以为本，同时还可以通过相应网站的建设来为不同职工匹配不同的职业生涯规划，并以电子档案的形式做好分类存档。（3）根据公司的发展规划，确定公司人力资源培训的需求。为了实现电厂的长远发展，实现人力成本的节约，对于运行人员的培训，重点在于提高锅炉、汽机、电机等设备的安全高效运行，降低发电能耗，要实行岗位的全能值班，通过岗位值班人员的精细化操作，从而实现电厂效益最大化。对于检修人员的培训，要重点加强其对发电厂设备性能的掌握管理，提高对设备的检修技能培训，通过设备主人的确立和设备点检制度的形成，提过设备的可靠性。要根据公司不同时期的发展战略，实行不同的人力资源培训管理工作，将公司的发展需求和对员工的培训需求进行结合。

2.2 完善人才开发培训体系，加强教育培训

（1）教育培训制度要和企业发展实际相适应。要根据发电厂的发展情况建立与之相适应的职工培训中心、职工技能培训站以及多媒体培训站等，并通过培训教师的配置以及专门的培训课程，有计划的开展技能培训。同时，制定相应的制度，定期对其工作以及培训效果进行检查考评，保证培训工作达到预期效果。（2）教育培训内容要和发电厂不同岗位的需求相一致。培训需求要根据电厂每年不同的现状和要求来确定，通过制定不同的计划，对不同层面的人员进行有针对性的培训。对于企业领导人才要着重提升其发展的思维能力、领导能力、协调能力等，积极培养高素质的复合型领导人才。对于发电厂运行和检修的一线人员要着力培养其对先进工艺的掌握，提升其岗位技能和实践经验，从而培养高技术型的人才。（3）教育培训方法和企业职工的发展也相协调。根据发电厂的发展需要，加强对教育培训方式的创新，结合引进来、走出去的教育形式，通过讲座、仿真机培训以及现场操作技能操练来实现对训练的全程控制，同时要注重对培训反馈机制的建立。

2.3 以企业的制度为支持，加强对培训过程的管理

（1）建立完善培训制度。人力资源部门要根据发电厂的发展需要以及国家的规定制定合理的培训制度，培训过程的每一步都要按照规定进行实施，避免培训工作的随意性。（2）加强对培训工作的考核，提升其绩效。主要是利用企业的三级培训网络来加强对具体培训工作的检查，保证培训工作的全面落实。另外，要通过培训常态化管理和督导机制的建立来实现对培训工作的考核。同时，还要加强对各部门培训工作的交流和反馈，及时解决存在问题，从而实现对培训工作的绩效分析和提升。（3）根据培训效果和培训计划，不断改进原有的培训体系，不断适应社会和企业发展需要。

2.4 实现阶梯薪酬分配，提升工作人员的工作效率

根据对员工的绩效考核结果，进行薪酬分配，不断完善和提升职工对报酬分配的满意度和公正感，从而激发员工在发电厂更加主动认真地工作。

（1）要建立以绩效考核为主要标准的薪酬分配制度，将个人的薪酬待遇和自身的业务能力相对应。另外，还要建立具有针对性的奖励机制，比如常规奖励机制、特殊贡献奖励机制等。（2）将物质奖励与精神鼓励相结合；将职称补贴与考核奖励相结合；将日常奖励、年终奖励和专项奖励相结合。同时要根据各部门经济责任制考核的实况，通过审计发现薪酬分配存在的问题，及时整改，从而不断提升发电厂资金的使用率。

2.5 加强发电厂人力资源培训的宣传教育和政策理论研究工作

伴随发电厂人力资源培训发展战略的确立，人员管理工作得到了完善，并营造了一种和谐的培训氛围。在此基础上，企业还要积极引导职工对培训工作的正确认识，将培训工作形成日常工作的重要组成内容，持之以恒。

3 结语

发电厂的人力资源培训管理的最终目的是建立一支高素质的电力人才队伍，不断提升发电厂各部门人员的工作技能，加强其对工作职责的正确认识。因此，基于发电厂人力资源培训开发的意义和目的，有关人员要不断完善和调整人力资源培训计划，通过制定各阶段的培训计划，并采取一定的薪酬激励措施来更好的为电厂员工进行培训，实现我国电力事业的健康、稳定、持续发展。

参考文献：

[1]任晖.发电厂人力资源培训与开发系统的设计研究[D].华北电力大学，2014.

[2]肖重德.大唐耒阳发电厂员工激励机制优化研究[D].南华大学，2014.

工厂人力资源管理制度范文第4篇

关键词：人才强企战略；“五位一体”人力资源管理；激励约束机制

中图分类号：F240　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)01-0131-03

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以“双向纳入”为引领。实施人力资源战略规划

随着电力体制改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，邹县发电厂提出，要实现企业的又好又快发展，必须拥有一支具有丰富火电机组运营管理经验和领导能力的核心管理人才队伍，以及一大批职业化的专业技术人才，如图1所示：

(1)　实施双向纳入，实现人力资源战略规划的总体引领。把人力资源管理与开发提升到企业发展战略的高度，进行科学部署、统筹配置，实现了企业和部门人力资源管理与开发“双向纳入”、上下联动，即一方面从企业全局的角度进行全厂的人力资源优化配置，科学预测不同部门、不同类型的人才需求，实行“订单式”重点培养和专项引进：另一方面，在各部门内部推行系统的“阶梯式”人才开发培养计划，保证各类人才数量和能力满足发展的要求，提高了人员效率和企业的核心竞争力。

(2)　优化管理构架，奠定人力资源战略规划的组织基础。建立职能管理与人力资源管理相融合的机制，使人力资源队伍的管理、培养和开发成为各级管理者的共同责任和第一要务，推动了人力资源管理由职能型向战略推动型转化，促进管理水平的升级。加强组织结构的优化设计，明确各级组织和岗位的职责要求，有效保证了责任落实到位。不断充实人力资源管理专业力量，实施人力资源管理人员轮岗制和一专多能培养，根据企业人力资源发展变化的现状，创新提出“职业生涯规划”、“技术技能发展通道”等新课题，做到了职责到位，压力到位，在实践中探索创新，为企业人力资源管理注入了新鲜活力。

(3)　完善体制机制，夯实人力资源战略规划的管理基础。通过绩效管理和岗位动态管理体系的有机运行，建立健全了人力资源竞争优化机制；通过深化劳动用工和薪酬分配制度改革，建立完善了基于能力和贡献的激励约束机制。同时，通过绩效评估、薪酬分配、职业晋升、培训福利四个环节的无缝对接和协同运转，有效激发、调动了各层次职工的积极性和工作潜能，使企业成为吸纳、凝聚各类人才的平台。

2　以技能培训为前提，建立人才成长基地

秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，充分发挥集团公司教育培训基地的优势，不断完善人才开发培养体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。

(1)　坚持培训制度与企业发展相适应。建立了职工培训中心、技能培训站、多媒体培训教室和仿真机培训中心，配置了多名专兼职培训教师和先进的培训设施，为培训工作的开展创造了条件。制定了(职工培训管理标准》，坚持月度检查和季度培训抽查相结合的检查考核制度，突出“细检查、真落实、勤指导”的培训原则，保证了常规培训工作的效果。先后出台了《技术比武管理办法》、《首席技师管理办法》、《后备专业技术人员选拔管理办法》等多项人才开发培训激励措施，鼓励职工立足岗位成才。

(2)　坚持培训内容与岗位需求相一致。根据按定员组织生产和改革发展的需要，科学预测培训需求，每年制定详尽的知识和能力开发计划，对不同层次的人员采取“订单式”培训。以厂级领导和中层干部为对象，加强企业发展战略、价值思维、领导力与领导艺术、规章制度、执行力、经营管理等内容的培训，努力提高领导干部的把握形势应对危机的能力、改革创新推动发展的能力、战略管理统筹兼顾的能力、抓班子带队伍的能力、发挥政治优势文化引领的能力，着力培养适应管理现代化大机组、大电厂的高素质复合型领导人才。牢固树立价值思维理念，大力开展管理人员通岗培训，建立关键人才岗位的培养、储备制度，形成关键人才队伍的梯次结构，不断提升管理队伍的综合素质和管理能力。以专业技术人员为对象，重点进行岗位职责、技术攻坚能力、专业技术领域新成果应用等知识的培训，着力培养高水平专业技术人才。以检修、运行一线职工为对象，重点进行先进生产工艺、岗位技能、实践经验、仿真机等知识的培训和各类技术比武，着力培养高技能操作人才。今年1～11月份，共举办335MW机组供热改造、内审员培训、焊工培训、档案知识、保密知识、节能环保知识、FAM系统检修管理模块、阀门检修等各类培训班22期，902人次参加，举办技术比武6场次，254人次参加。在刚刚结束的华电集团公司2010年继电保护技能大赛中，两名职工荣获大赛金奖，被授予“中国华电集团公司技术能手”和“中央企业技术能手”称号。

(3)　坚持培训方法与职工发展相协调。创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、联合办学等形式，通过专题讲课、运行仿真机培训、检修现场技能培训、技术比武、拓展训练、网络视频授课等灵活多样的培训方法，把培训贯穿于日常工作的全过程，融入到岗位实践的全天候，实现了培训过程的动态控制和实时反馈。今年以来，邹县发电厂举办了历时一个月的四期中层干部全封闭脱产培训班。培训内容以扩展知识面、丰富知识结构、提高执行力为重点，授课方法融互动教学、专家授课、案例教学、多媒体教学和参与体验式教学于一体，着力打造一支能干、会说、擅长经营管理的中层干部队伍。开展生产技能岗位持证上岗试题库编制、在线考试试点和新分学生入厂军训、融入式企业文化教育活动，大力推广数字化培训，制作丰富的多媒体教学课件，形成科学长效的培训素材积累。进行管理人员和生产人员、运行人员和检修人员之间的技能互培，有效提高了全员综合素质。

目前，全厂大中专以上人员由建厂初期的不足全厂职工总数的20％提高到现在的92％，中高级技术职称449人，技师、高级技师173人，为创建星级发电企业提供了强有力的人才支撑，见表1：

3　以绩效考评为基础，构建人才评判标准体系

职工绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。正确评价职工绩效，是“五位一体”人力资源管理体系的基础。邹县发电厂提出了“人人能成材，绩效论英才”的企业人才观，就是要建立把工作业绩和效果作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。

(1)　“三横四纵”职工绩效考评体系的建立。所谓“三横”就是制定中层干部、一般管理人员和普通职工绩效考核办法，把德、能、勤、绩、廉作为考核要素，制定科学详实的考核细则；“四纵”就是分运行、检修、管理、生产服务四个系统，以职工业绩为依据，实行岗位动态管理，形成 了多角度、全方位、科学系统的“三横四纵”职工绩效考评体系。

(2)　职工绩效考评体系的实施与完善。职工绩效考评体系采取日常考评和期末考评结合进行，实行“月度评分、季度评级”的方法。遵守考核标准、结果公开和“一级考评一级”的原则，每月绩效考评结果在政务公开栏公布。对考评成绩差的职工，由考核小组口头或书面向职工本人反馈，督促职工在今后工作中不断进行改进。对中层干部的评议管理，通过述职述廉、职工代表评议、中层干部互评、部门民主测评等全面考核，对评议较低的中层干部进行诫勉或降职。

职工绩效考评的实施，明确了职工工作绩效的衡量标准，实施以来，全厂共有2056人次被评为A：4230人次被评为c；80人次被评为D，较好地调动了职工的工作积极性和主动性，提高了劳动效率。

4　以动态管理为手段，高效激活企业核心资源

通过建立岗位动态管理机制，使企业内部引人竞争机制，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升了人力资源开发利用水平。

(1)　岗位动态管理机制的建立。制定了《邹县发电厂岗位动态管理办法》、《岗位竞争招聘及优化劳动组合管理办法》，确立了岗位竞争的“公开、平等、竞争、择优”原则和岗位靠竞争、收入凭贡献的动态管理机制。实行班组、部门和厂三级岗位动态管理，分持证上岗、班组内部降岗、部门内部降岗、部门内部下岗和厂内下岗五个层次。以月度绩效考评结果为依据，将职工季度的绩效考评结果分为不同等级，并与岗位变动挂钩。

(2)　岗位动态管理的实施与完善。为促进岗位动态管理工作开展，在岗位序列中出现空岗时，采取以竞争招聘为主的方式补充，厂监督机构进行全过程监督，确保岗位竞争的透明度和公正性。该办法实施以来，共有4458人次升岗，3002人次降岗或内部下岗，90多人通过全厂公开招聘竞争走上了管理岗位，真正为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造了更大的发展空间。该厂经公开招聘任职的一名中层干部，在2010年华电集团公司首次处级干部公开选拔招聘中，以优异成绩竞聘成功，成为邹县发电厂招聘选拔培养人才的一个范例。

5　以薪酬分配为杠杆，提高企业整体人员效率

将绩效考评结果与职工的薪酬分配挂钩，不断改善和提高职工在获得报酬上的公正感和满意度，以此来激励职工积极主动工作，不断提高企业的整体效率和人才的竞争力。

(1)　薪酬分配机制的建立。建立完善了以绩效考评和一岗多薪为主要内容的薪酬分配制度。职工收入分配实行绩效联酬，实现了个人工作业绩和业务技术水平与薪酬分配相对应。此外，还建立了以综合奖励为主、单项奖励为辅、特殊人才专门奖励的激励机制。每年公开选拔和评审优秀专业技术人员和高技能操作能手，每月增加300元人才津贴。在热控、继电保护等技术密集型班组设置系统工程师，职位晋升等方面与行政管理人员享受同样待遇，实现技能、管理“双线”成才。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动，职工每年提报合理化建议2000多条、QC成果80余项。2010年，企业荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”荣誉称号，“大型火电厂节能增效数字化管控”管理创新成果和“以提升企业相对竞争力为目标的‘竞和’文化建设”创新成果分获全国电力行业管理现代化创新成果一、二等奖，“邹县3033t／h超临界锅炉金属寿命管理研究”等5项科技成果荣获集团公司科技进步奖。

(2)　薪酬分配机制的实施与完善。一是根据四项责任制目标任务，采取厂对二级部门分配和部门内部分配的两次薪酬分配形式，体现了与工作绩效的有机结合。每年集中修订《责任制考核实施办法》，每月召开经济责任制考评会，厂经济责任考评委员会按各部门责任制完成情况每月兑现一次，各部门在兑现数额内按照内部分配办法和职工绩效考核情况进行再分配。在奖金分配上坚持能者多劳、多劳多得的原则，由按劳分配转变为按劳和按生产要素相结合进行分配，使所完成的工作任务与得到的奖励效益工资基本对应，让业绩突出的职工实现“名利双收”。二是开展经济责任制考核落实情况专项审计和绩效审计。结合二级部门管理情况，从奖金分配方式、考核通报分解兑现情况、管理亮点等方面八手，综合分析各部门经济责任制考核落实情况，并提出审计意见，规范制度执行，促进管理提升。

6　以“五位一体”为模式，人力资源管理成效显著

“五位一体”人力资源管理与开发模式是市场经济规律在企业内部最有效的体现，作为人力资源优化配置和流动的有效手段，进一步激活了用人机制，使企业内部有限的资源得到了充分发挥。

(1)　形成了一套完整有效的人力资源管理和开发机制。“五位一体”人力资源管理模式客观地把握了新形势下人力资源管理的特点和趋势，实施以企业战略发展相配套的双向纳八型人力资源开发机制，形成了以技能培训为前提，以绩效考核为基础，以动态管理为手段，以薪酬分配为杠杆，激励与约束并重的人力资源管理与开发模式。使人才的选拔、培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化了人才成长的动力机制，改变了传统的用工机制，提高了人力资源管理与开发的总体效能。

(2)　造就了一支适应现代企业发展要求的职工队伍。“五位一体”人力资源管理模式在管理手段上，由对职工孤立的静态管理转变为整体的动态开发，系统考虑了人才管理和开发的各种要素，促进了各环节的有效整合，构筑了企业与人才息息相关的利益共同体，完善了经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才并重的人才培养模式，提高了职工队伍的整体素质，造就了一支适应企业发展要求的高素质职工队伍，为企业又好又快发展提供了可靠的人才资源保障。

工厂人力资源管理制度范文第5篇

摘要：电力改革对电力企业人力资源管理信息化建设提出了新的要求。本文结合工作实践，经过认真的调查研究，通过进一步对数字化电厂人力资源信息化管理现状的分析，从各个环节寻求阻碍数字化电厂人力资源信息化管理发展的原因，并且提出合理的、符合现实情形的对策，力求帮助数字化电厂提高企业竞争力。

关键词 ：数字化电厂 人力资源信息化管理 研究

随着新电改方案落地，智能电网发展迎来重要契机，而且契合当下正在流行的“互联网+”风口，作为能源与互联网有机结合的一部分，必将给电网带来技术应用、服务模式、发展理念等方面的变化。数字化热电厂是将互联网、大数据技术运用到了传统的电力行业。以实现电厂生产运行的数字化、管理的信息化，是互联网电力领域的重要尝试。而对于具有高度信息化的数字化电厂而言，人力资源的信息化管理是其重要的组成部分，人力资源的信息化程度将直接影响到企业的经营管理状况。但对于数字化电厂来说，管理信息化严重滞后于生产自动化的问题依然存在，特别是企业人力资源信息化管理建设的矛盾尤为突出，并在一定程度上制约了企业信息化的发展。因此，探索阻碍数字化电厂人力资源信息化管理发展的原因，并提出有效的解决方法是至关重要的。

一、数字化电厂人力资源信息化的相关概念

1.数字化电厂。数字化电厂的本质是信息化，它依据电厂全生命周期信息管理思想，利用流程工业的计算机集成制造系统（CIMS）理论来设计数字化电厂的体系结构,在电厂先进控制系统和安全高效的网络平台、数据库平台基础上,基于国际最新的管理理论和信息技术研究成果，整合电厂管控一体化系统，利用信息技术对电厂的经营和生产管理系统进行全面地改造和优化，使信息技术和电力工业技术、现代管理技术有机融合，并在生产和经营管理中得到全面的应用。

2.人力资源信息化管理。人力资源信息化管理，即“e-HR”，是利用计算机及网络技术，融合科学的人力资源管理方法，以先进、高速、大容量的信息技术软件和硬件和先进的人力资源管理思想为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，并辅助人力资源管理人员完成对信息的管理和相应职能的完善，以促进信息的沟通，加强企业的内外联动，对人力资源进行优化配置的一种新的人力资源管理模式。

二、数字化电厂人力资源管理信息化中存在的问题

1.主观上对人力资源信息化建设必要性认识不足。现代数字化电厂的信息化程度已经达到了一定的高度，然而，在管理信息化尤其是人力资源管理信息化的建设仍然滞后于生产自动化。这其中最主要的原因就是普通员工参与管理活动少，人力资源开放度不足。企业现有HR管理系统大多局限于人力资源管理人员使用。而信息化知识培训只是针对各单位的具体操作人员，培训的都是技术知识，忽略了中层领导干部和高层领导干部的信息管理知识培训，使领导缺乏对信息化工作的全面正确认识。使人力资源在信息化管理发展中得不到领导的有力支持，形成“重安全生产，轻企业管理”的局势。

2.数字化电厂人力资源管理信息化管理人才缺乏。数字化电厂是由大量的电力新技术、新设备组成的，然而由于电力企业的特点，数字化电厂的人力资源管理者大部分都是由生产运行岗位转岗而来，人力资源专业知识不丰富、水平不高、信息化管理理念差别较大，在客观条件下，数字化电厂的人力资源开发与管理人才不足，而应对新时期的信息化建设的人才更是奇缺，直接影响了人力资源信息化管理的实施效果。

3.人力资源信息化建设基础相对薄弱。数字化电厂在技术上都是引进的国外最新的信息技术，而数字化电厂的人员却都是从传统的发电企业招聘进入。这使得数字化电厂的管理还处于“传统管理为主，管理流程逐步规范，逐步与国际先进理念接轨”的阶段。因此数字化电厂人力资源信息化管理还处于摸索期，这使得数字化电厂的人力资源管理从思想到行动都在不断的发生变化，这对信息化软件提出了巨大的挑战，软件经常是花了很大代价推行，最终运行起来的只有一些最基础的部分，信息化建设缺乏相对稳定的基础。因此人力资源软件的开发跟不上管理的变化而陷入了困境的现状极为普遍。

三、优化数字化电厂人力资源管理信息化建设的思路

1.打造信息共享平台，让员工参与人力资源管理。人力资源管理想从战术部门提高到公司战略部门，就不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。因此，HR应利用人力资源管理系统构建人力资源共享型移动数据库，把企业人力资源管理的各种各样的信息和数据进行共享。按照管理范围组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息全面的分析，相关领导能够对整个公司的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将适合的人安排到适合的岗位上。同时，公司全体员工都能从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全员都能够参与人力资源管理当中来。利用信息的对称和零距离沟通，使员工可以自由、瞬时表达自己的诉求和主张。让企业管理者和普通员工都能通过移动数据库随时随地了解企业实际人力资源现状。

2.员工培训个性化定制。竞争压力迫使企业降低人力资源成本，数字化电厂由于企业的特殊性，人员配置少，每个人员都对应着相应的岗位，且由于是技术限制，岗位的替代性较弱。这意味着像传统电厂大量外派学习的形势，对于数字化电厂是不适用的。而随着移动互联网时代的到来，PC互联网时代渐渐的退居二线，现代的人们更钟爱于移动互联网便捷的特点。因此，如何利用这些碎片化时间引导员工的成长便成为了HR的新议题。而自媒体时代的到来，培养了大批低头族，HR应根据时代的特点和员工的个性化需求，为员工的成长和发展需要高度的“私人定制”，建立企业微信号、全员学习系统、以及兴趣爱好微信群等各类自媒体渠道，将公司的企业文化、专业知识等内容纳入其中，让培训教育从线下教育转为线上教育，封闭式教育转为开放式教育，员工可以不仅限于有限的空间和时间范围内参加培训，而更多的是可以通过移动互联网进行随时随地教育，让员工能更快更好地高效率获得岗位所需要具备的知识与技能。

3.将游戏引入人力资源管理，营造一个积极有趣的人力资源信息化空间。以国内首家数字化热电厂为例，它将“3D影院”的三维仿真系统应用于日常生产管理中，整个仿真系统操作过程就像在家里玩电脑游戏一样，考核不达标就相当于“闯关失败”，员工可以通过这套系统提高业务素质和能力。借鉴前者，我们也可以将游戏引入到人力资源管理信息化领域，将奖励、技能、目标等游戏化的设计加入人力资源管理信息平台当中去。如员工可以通过平台完成每天的工作计划，每完成一项就获得相应的积分，积分可以兑换相应的实物或其他奖励。通过这种模式设计，公司实现了管理的互动，公司与员工之间通过相对轻松愉快的方式，使HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。

参考文献

[1] 李秀清.国有供电企业人力资源的开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003

[2] 余凯成,程文文等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2006,3

[3] 黄琨.数字化电厂的概念、现状与应用展望

[4] 冯德刚. 三维数字化管理信息系统在电厂中的应用