薪酬体系改革的思路范文第1篇

【关键词】国有企业 现代薪酬体系 改革路径

【中图分类号】F202 【文献标识码】A

薪酬制度是现代企业制度的重要组成部分，同时也是人力资源管理过程中最易产生矛盾的地方，直接关系到企业的工作效率和员工激励情况。国有企业的使命，重点在于服务国家战略目标、提供公共物品和服务、发展战略性产业以及保护生态环境，其工作效率关乎国家安全与国民经济的命脉。因此，国有企业要想高效达成其历史使命，就必须要转变管理方式，革新薪酬体制，以获取有效的员工激励，提升工作效率与质量。在全面改革开放的新时期，经济内外环境更为复杂，国有企业需要立足当下，开阔视野，在实践中探索薪酬体制改革的新路径。

国有企业薪酬体制改革的必要性

薪酬体制改革是提高工作效率的需要。经过1993年至2003年的国企改革，国有经济初步建立起了现代企业制度；随着市场化改革的逐步深化，国有经济的布局更加合理，经济效益和社会效益更加丰厚。然而，就其总体的工作效率而言，较之于国内企业的先进水平还有一定的差距。合理的应用薪酬激励可以有效激励员工的工作热情，促使其发挥主观能动性，积极思考改进工作的措施，在自身岗位上发光发热，进而实现工作效率的提高。当一定数量的职工在有效激励的作用下主动承担工作任务、探索工作新思路时，便会在企业内形成一种向上的凝聚力，促使更多的员工端正工作态度，思考工作内容，改进工作方法。一个充满正能量的工作氛围，甚至会带来整个企业文化向着有利的方向改变。

但是，目前国有企业的薪酬体制显然没能充分挖掘出其巨大的激励作用，普遍存在的现象是薪酬体制的发展滞后于同一企业其他部门的变迁，甚至还存在有一些企业的薪资在随着物价上涨，但发放的机制多年不变的问题。不够明晰的薪酬支付依据很难让员工产生工作成就感，这就制约了薪酬制度对员工激励作用的发挥，造成了资源的浪费。因此，充分发挥薪酬激励对工作效率提升的促进作用，有必要对现有的薪酬体制进行变革。

薪酬体制改革是适应国企市场化深度改革的需要。国有企业的市场化改革已取得了一定的成果，全面深化改革成为今后一段时期内的重点，党的十八届三中全会指出，要使市场在资源配置中起到决定性作用。在国有企业内部，就表现为全面的市场化改革，以提升资源配置的效率，为企业的发展注入新的活力。具体说来，以全面市场化为方向的改革，首先体现在机构人员的变动上，用工形式将更加灵活，薪酬制度的行政性将会相应削弱。若仍延续原有的制度，工资水平直接与职工的行政级别挂钩，就很容易造成国企薪酬水平与社会平均水平的失衡，固化的制度也不利于多种形式聘任工作的开展。总之，原有的薪酬体系已难以满足新生的需求，需要作出相应的调整。

薪酬体制改革是培养员工“主人翁”意识的需要。新的形势下，各种思潮也在影响着企业员工的思想，同时开放性的环境也会使员工产生横向的对比，单纯的表扬或奖状已不能满足员工成就感的需要。尤其是年轻职工，要培养对于企业的归属感，还需要一定的激励作用。薪酬激励的表现形式为物质激励，内涵则还包括精神鼓励和地位激励，是一个全面性的激励体系。员工在获得薪酬激励后，会产生更加积极的工作动力，全身心的投入到国家的建设工作中，由对公司文化的认同而逐步产生“主人翁”意识，愿意为企业奉献全部的能力。

目前国有企业薪酬体制存在的问题

薪酬支付依据不够明晰。虽然现在许多国有企业的经营部门和机构框架已完全符合现代企业的结构，甚至做到了完全的自负盈亏，但是薪酬制度更多的还是与干部职工的行政级别直接关联。虽然企业章程和文件明确规定薪酬的分配要考虑干部职工的工龄、学历、职称等因素，但是对于如何将这些因素纳入到薪酬支付，以及每一因素与薪酬的关联有多大，并未有细化的规定，因此可操作性不强。部分国有企业认为，明确的按照职工的贡献和价值来支付薪酬，可能会伤害到老职工的感情，甚至对企业的稳定产生冲击，不利于内部的团结。因此，薪酬体系的革新整体上滞后于其他部门的变迁。

职工薪酬差距划分不合理。在市场化的背景下，为促进企业的长远发展，吸引新的人才加入，国有企业纷纷开展了聘用制、劳务派遣制等灵活多样的职工录用程序，且使薪酬标准尽量与市场水平相一致。这一办法在很大程度上降低了企业的用工成本，同时也引进了一批技术型人才。然而，许多国企的财务部门对于原有的职工薪酬并未作出市场化的调整，还是与级别、资历相捆绑，企业内部存在薪酬“双轨制”。原有职工的薪酬较之于市场偏高，而新入职的员工薪酬水平则与市场持平，甚至很多已经成为业务骨干的聘任制员工工资远低于“老人”的薪酬水平。这样，很容易产生企业内部的矛盾，甚至造成反向的激励。要想获得企业的健康有序发展，终身制职工与聘任制职工的差距必须加以调节。

薪酬体系改革的思路范文第2篇

【关键词】事业单位 薪酬 改革

【中图分类号】F244.2【文献标识码】A【文章编号】1006-9682(2009)11-0043-03

一、事业单位概述及现状

事业单位的产生有着十分复杂的社会背景,随着特殊背景和特殊制约因素的变化,事业单位经历了一系列变革。长期以来,事业单位定义和外延不规范,事业单位的基本定位和公益服务的目标模糊。因此,进行事业单位改革,完善公益服务体系,需要在规范事业单位定义、划清事业单位范围的基础上,明确事业单位在市场经济体制中的基本定位。[1]事业单位是我国经济建设和社会发展的一支重要力量,是一个中国特色的概念。国外通常把类似我国事业单位的社会机构称之为社会公共部门或社会公益性组织。

事业单位是我国第二大社会组织,集中了我国大部分专业技术人才,其从业人员数量仅次于企业。随着经济的发展、改革的深入,我国的事业单位越来越不适应经济和社会发展的需要,不少事业单位在管理体制、机构设置以及自身运行机制等方面都存在问题,主要表现为:[2]①部门所有,条块分割,重复设置,结构布局不合理,资源浪费严重。②国家兴办,规模过大,机构和人员增长过快。③政府部门对事业单位管得过多过死,影响事业单位的活力。我国的事业单位90%以上都是由政府机关主办的,多年来,事业单位都隶属于政府机关,由主管部门直接管理,从资金、计划、项目、工资、福利到组织形式、管理方法、用人制度等,都套用行政机关的管理办法。事业单位形成官本位机制,抹煞了同党政机关的职能区别,阻碍了不同类型、不同性质的事业单位根据各自的特点,按照社会需要和经济规律去自我发展。④宏观调控和日常管理薄弱。由于事业单位实行的是分级管理,所以没有形成与各地区经济发展相适应的宏观调控机制。

二、我国事业单位薪酬管理存在的问题

1.薪酬结构设计不科学

一是等级多。频繁的薪酬职务级别调整导致大量的行政工作,并导致员工将注意力集中在调整职务级别工资上而非注重自身技能的提高;二是级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级,所获得的激励作用并不大,高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开明显差距;三是级幅小。每个薪酬级别的工资范围较小,职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的,通常是调高容易调低难,从而阻碍轮岗制度的实施;四是叠幅小。薪酬结构中相邻级别的工资重叠的部分很小。这就意味着员工不管工作多少年,表现多优秀,如未能获得级别的晋升,工资很难突破,这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能;五是薪酬构成的比例倒挂,奖金比例远远高于基本工资;六是工资标准体系复杂,不便操作。

2.人力资源管理的理论无法有效实施,薪酬管理难以做到内部一致性。

一是缺乏工作分析和岗位评估。工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施,而事业单位普遍不重视工作分析、职位说明书,因此薪酬管理就是无源之水,无本之木;二是绩效考核成为薪酬管理改革的瓶颈。事业单位在薪酬结构设计上分为职务工资、活的部分、结余津补贴等。职务工资和结余津补贴是薪酬中相对稳定的部分,活的部分与员工的绩效挂钩,按绩效考核结果来计发。但在实际操作中,由于大多数单位都没有完整的考核制度,或考核工作流于形式,将活的部分工资当成每月必发的奖金,使活的部分活而不动,形成了新一轮的平均主义。在各单位内部分配制度改革中,新设置的绩效工资仍然由于绩效考核的不科学而矛盾重重。

3.薪酬激励作用不够

一是工资确定偏重于职务(职称)、资历,对岗位和绩效因素体现不够,形成了事实上的“身份工资”,贡献与报酬失衡;二是工资构成中“活工资”没有发挥应有作用,绝大多数单位将其按比例发到了个人,没有起到绩效工资的应有的激励作用。[6]分配方式比较单一,长期激励不足,没有建立利益共享机制。从目前状况看,薪酬激励方式主要是岗位工资和效益工资,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少,重视程度不够,人力资本的价值还未得到体现。

4.与市场脱节,薪酬体系缺少外部竞争性。

与企业相比,事业单位薪酬的市场决定机制还未形成,市场化程度低。员工薪酬与市场价格不符。在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。事业单位几乎不进行薪酬调查,只是少数单位参考一下企业薪酬调查的数据,而企业薪酬调查数据有用但不科学,薪酬的概念不准确,薪酬的内涵与外延不清晰。事业单位长期以来沿用事业内部分配标准,导致了员工薪酬和市场价格脱轨。有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格,有些复杂劳动岗位低于市场价格,造成单位想淘汰的人淘汰不出去,想留的人才却又留不住。

5.不是基于单位发展阶段和发展战略进行薪酬设计

我国事业单位使用统一的工资制度,没有考虑到各行业各单位的特点,没有针对性。即便是现在各单位在进行内部分配制度改革时,也没有将薪酬战略与单位发展战略配套,人力资源要达到什么目的,薪酬制度设计要达到什么目的,并不十分清楚。

6.工资外收入分配秩序比较混乱,缺乏有效的调控。

目前,相当部分事业单位开始搞活内部分配,形成了以岗位工资为主体的灵活多样的分配形式。但由于缺乏有效的调控,内部分配改革中的复杂无序状态也同时存在,工资外收入分配秩序比较混乱。一是资金来源和可用于分配的比例不规范、不统一,缺少相应的政策规定;二是部分单位内部分配办法和分配程序不公开透明,群众意见较大;三是有关部门没有形成合力,对收入分配缺乏有效的调控措施和约束手段,管理和监督也不到位,分配中的违纪违法现象较多,事业单位工资收入分配差距过大问题较为严重。

以上问题的产生,原因是多方面的,但主要是现行的工资制度已经不能完全适应市场经济体制改革的发展要求,也不能反映事业单位改革、财政拨款制度改革和人事制度改革等各项配套改革的发展方向,因此必须深化事业单位工资制度改革。

三、事业单位薪酬改革的思路与对策

1.建立健全薪酬体系,改革原有体系中不适应发展的部分。

(1)薪酬体系设计的原则

在设计事业单位薪酬体系,薪酬结构时应重点突出绩效原则,同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。[7]

(2)重视薪酬市场调查,为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础。

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查,才能为薪酬方案制定可靠的决策提供依据。

(3)做好岗位评价与分析,实现科学的人力资源管理,充分发挥人力资源的功能。

要实现分配的公平,就要以岗定薪,而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,对每一个职位给予准确的定义和描述,制成职位说明书,从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据,否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。[8]

(4)建立合理多元化的薪酬体系及结构

1)绩效工资制度。绩效工资制度使员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效,效益与收入直接挂钩,它强调以目标达成作为主要的评价依据,注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入,影响员工的心理行为,以刺激员工,实现有效的激励,从而达到发挥其潜力的目的。

2)“混合工资制”。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点,对不同工作人员进行科学分类,并加大薪酬中活的部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素,因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则,对调动职工的积极性、促进效益的提高,可以起到积极的推动作用。

3)岗位工资制。岗位工资有多种形式,包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人,无论何人,到什么岗取什么酬,人走薪留。岗位工资制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位确定工资,因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上,还可以根据岗位特殊性,建立不同群体的多元化分配机制,实行分类管理,采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控,以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

4)经营者年薪制。年薪制是一种“完全责任制”薪资,突破了薪资结构的常规,对高层管理人员来说,年薪制代表身份和地位,能够促进人才建设,也可以提高年薪者的积极性。目前,在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受,并散发着朝气和生命力,但年薪制也有其弊端。首先,经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次,大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的,因此年薪制的推行需要视具体情况而行。

5)协议工资制。通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜,从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下,明确岗位职责,兑现相关待遇。

2.建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制

建立一种只要员工的技术、能力有所提高,就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。[9]在整体设计中,为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道,可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化,从而激励职工钻研业务,不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产入股、无形资产入股、向技术骨干配股,或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来,使职工关注单位的前途命运,使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起,从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。

3.量化绩效考核体系

要以工作业绩作为发放薪酬的依据,需要有一套完整、合理的考核评价体系,这套系统要完整、程序必须规范,从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责,量化工作任务,定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价,并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中(活的部分)的依据,不搞平均主义,积极调动职工工作积极性。

4.注重精神奖励因素

按照新一代人力资源管理理念,薪酬除了经济报酬外,还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素往往可以发挥更突出更强效的作用,但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。因此,设计制定相对合理、全面的薪酬体系,对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

5.注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现

薪酬分配公平既要求过程公平,也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配要公正合理,结果的公平又分为三个维度,即自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是所得要与付出相匹配;外部公平是要求自己所得与外部单位相同岗位的平均报酬相当;内部公平是自己所得与公司内部相同贡献人的所得相当。薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去,因此只有从整个体系入手,才能实现员工所共同认同的公平,才能使得员工对单位对组织有认同感、归属感、使命感,否则将会造成人才流失。

四、结 论

当前的事业单位体制改革和人事制度改革,是推动事业单位薪酬制度改革的大好时机。在事业单位薪酬制度改革中要引入现代企业薪酬制度理念,收入分配政策中要体现按劳分配和按要素分配的分配原则,彻底打破平均主义。通过事业单位薪酬制度改革,实现人才价值的公平,调动各类人才工作的积极性、主动性和创造性,开创事业单位发展的良好局面。目前,随着事业单位人事制度改革的不断推进和深入,上海、深圳、江苏、浙江、广东等省市纷纷出台了相关指导意见,许多事业单位也逐步实行了以岗位绩效薪酬为主体、分级分类管理的薪酬制度,对优秀人才实行“一流人才,一流业绩,一流报酬”的分配原则。由于我国大多数的事业单位仍长期沿用原有的分配体制,因此在改革时,尤其是在触动职工个人利益的薪酬分配体制改革时必将遇到较大的挑战。但只要通过坚持不懈的努力,在事业单位中建立起科学合理的薪酬激励机制,一定能够充分发挥薪酬的最佳激励效果。

参考文献

1 黄恒学.我国事业单位管理体制改革研究[M].哈尔滨:黑龙

江人民出版社,2000:161～164

2 成思危.中国事业单位改革:模式选择与分类引导[M].北京:民主与建设出版社,2000:201～203

3 李文良.中国政府职能转变问题报告[M].北京:中国发展出版社,2003:264～267

4 赵民建.建立有效的薪酬和绩效考核体系[J].中外管理导报,2001(6):31～33

5 李常敏.论事业单位薪酬管理与激励的改革[J].金融经济,2008(12):140～141

6 郭 勤、张凤定、李 严.事业单位薪酬制度改革思路[J].新闻前哨,2004,10:15～16

7 张秋芳.事业单位工资分配制度改革思考[J].中国机关后勤,2003,7:21～23

薪酬体系改革的思路范文第3篇

薪酬改革伴随着利益分配，是企业员工极为关注的一个问题，也往往是管理者最为头痛的一个难题，牵一发而动全身，搞好了激励大家的贡献意愿，搞不好则会引发内部矛盾。本文提供一个薪酬改革案例，案例的重点不在于薪酬管理的整体设计和实施过程，而主要从董事长处理该问题的角度提供一个样本，描述作为公司的最高领导者如何思考和面对薪酬问题，如何处理薪酬改革，希望为企业的高层管理人员、薪酬管理人员提供一些借鉴。

高管：我要涨薪

北京华欧公司的高层人员对公司的发展方向产生分歧，董事长坚持走高端路线，注重技术研发，长期致力于欧洲研发中心建设；国内公司CEO和部分董事坚持走中端路线，利用现有产品和技术，扩大产能和销售，注重销售体系和队伍建设。发展思路不同，对公司的战略投入方向也会产生分歧，国内团队逐渐占据主动，大量资源投入销售、营销和生产领域，相对以前董事长坚持的高比例研发投入，现有研发投入比例减少。公司在国内扩大产能和销售的做法带来了利润，而从2007年起出口欧美日本的市场萎缩，国内市场销售额稳步提高，弥补了出口市场下滑的损失，2008年金融危机后，国内市场继续逆势上行，这更坚定了国内团队扩大市场占有率的决心。此时，由于销售、营销和生产能力的贡献大幅增加，董事长所极力投入的研发功能作用相对减小，国内公司CEO和部分公司高管开始对利益分配产生不满。

2009年7月份，在公司年中会议上，以国内公司研发总监为代表，加上销售部门的部分负责人、一些高层业务骨干，这些非董事会成员，提出了对现有薪酬制度的不满，核心观点是希望增加持股比例，某些岗位适度提高工资待遇，并影射董事长个人持股太多，以及欧洲研发团队消耗资金过多。欧洲研发团队主要由董事长个人持股，国内公司占据20%股份，但欧洲研发中心承担着新产品开发、基础技术研究的工作，对国内公司的研发工作有很多支持，因此很大一块支出由国内公司承担。欧洲研发中心在法律上是一个独立实体，但又是整个公司的基础研究、产品研发的支持机构。

公司部分管理层提出薪酬改革的事件得到了公司CEO的默许，CEO事先知道这一情况，但没有采取任何措施，也没有与董事长或其他董事会成员进行必要的沟通。这等于把矛头直接指向了董事长。那么，董事长在正式场合必须面对这种直接的质疑，他如何思考、如何处理这一事件？

董事长：曲径通幽

面对国内研发总监的指责和不满，董事长比较吃惊。在他看来，有关产品的整体设计、关键技术都由欧洲研发中心支撑，国内研发部门的工作非常初级，其实就是个生产设计部门，主要根据既定产品设计把图纸加工工序画出来，为新产品试制和现有产品批量生产提供技术支持。这种工作性质属于研发工作的末端，创造性很低，而且国内研发设计团队的工资水平已经领先于国内其他企业了。更让董事长想不到的是公司CEO的表现。CEO是董事长支持下一路提拔起来的干将，董事长对他的成长付出了很多心血，这是从工作关系和私人感情角度讲；另外，从公司的规则角度讲，CEO作为董事会的重要成员，在部分高管表达对薪酬的不满后，不但不及时与董事会、董事长沟通，还支持这种不满的表达公开化，这些做法难以令人理解。董事长感觉到薪酬问题背后实际上有对企业发展路线的不同看法，必须从公司整体角度谈谈董事会、薪酬委员会对这一问题的看法，不能简单从某几个部门比较来谈这个问题，也不能仅从某个人的贡献角度考虑。反复考虑后，他并没有直接约谈相关人员，而是以信件的形式与研发总监进行了深入沟通。

“平时我们沟通的太少，只限于具体的工作，这次我觉得有些事情有必要和你深度沟通一下从创建公司的第一天起，我心中就有一个信念，把公司办成一个真正健康的企业，在这里，大家能自由平等、开诚布公地交流。公司发展了，汇聚着一批积极进取视野开阔胸怀宽广的人，希望大家在工作中能够形成单纯同事的友谊。到今天为止，我不得不承认，我们的公司远远没有达到这个状态，但我为此努力的动力不会减弱。

“这次发生的关于考核和薪酬的问题，我很重视，因为这也关系到公司的长远发展。当你提出对股份分红、年底奖金有疑问的时候，我就开始关注这个问题，整个假期我一直在琢磨一个对公司发展有利对每个人都公平的方案，不仅针对你个人。每个人的收入都明显提高了，为什么还是不满意？现在我明白，每个人都要求公平，也应该获得公平。薪酬制度不是小事，很多企业都会暴露这个问题。董事会已经有了一个新的制度雏形，还不是特别完善，需要大家共同努力去完善。这个制度设计强调加大股份分红力度，工资奖金稳步增长。关于公司内部股份调整的事，董事会在商讨，很快就会有一个新的方案。

“我想谈谈我对薪酬问题的看法。这五年公司收入大幅增长，每到年底我和薪酬委员会负责人都会面对所有员工、所有股东和公司整体发展这三种压力。我们一直不敢给员工和股东乱发钱，我们看到的、考虑的要多得多。我们的业务特点是国内市场之外还要以欧洲为主，美日为辅，这些国家要求后续服务工作太多，维护要很长时间，必须摊薄利润。欧洲是一个战略市场，虽然这两年份额下滑了，可有一定品牌提升的作用，它也拉动我们的产品升级和服务能力升级。整体有点积累，才不会受冲击，我们要想大发展，还要不断拓展新业务，可是新业务很难保证短期赢利，这个风险也只有公司承担，直接说就是股东承担。你知道，我们对研发的投入是年收入的20%左右，很少有公司像我们这样在基础技术上大把投入。

“我考虑的就是一个大问题，公司怎样长远发展下去？跟你沟通这个，是希望每个人既站在自己的立场，也站在整体的角度考虑问题。薪酬福利必须公平，那是阶段性的，一个时点就有一个状况，公司不打算把薪酬系统复杂化，我们就是按照贡献和能力两个因素来确定。

“我一直认为你是一个值得一起共事的人。你的勤恳、诚实，我赞赏，但你想想，你是不是还没有达到可以做一个总负责人的能力我们研发投入大，研发工资高，可还有那么多服务人员、那么多销售人员、那么多后台支持人员，他们都在起大作用。研发部门其实只负责了一部分，外面来来往往哪个班子成员不替你分忧？国外的研发资源哪个不是给你找好支持你？希望你不要因为一些暂时企业还做不到的事情心里有疙瘩，这样不利于你个人成长。

“希望你能真正把一些事情想透，也希望你相信董事会不会让付出努力的人得不到回报。希望你快乐起来，摆脱不必要的犹豫和顾虑，以实现自己层次上的飞跃。未来主要靠你们了。”

这次薪酬改革的提出者是研发总监，其实背后有很多若隐若现的支持者，董事长认为，包括所有参与者在内的人，提出的想法具备合理性，如果按照国内公司的发展路线，很多岗位薪酬确实需要调整，他自己以前坚持的研发技术为核心的分配办法已经有些不适应了，但他不愿放弃高端路线、技术领先的战略，不愿意接受在基础研究方面的投入减少，也包括薪酬待遇在基础研发领域（欧洲研发中心）的减少。于是，董事长率先与国内研发总监进行了一个正式的信函沟通，希望传达的意思是薪酬问题不能简单考虑，要和公司整体、未来结合在一起考虑。他耐人寻味的语言不光是讲给研发总监一个人，而是涉及整个国内研发队伍、销售和营销队伍、高层管理者等。

这封信后来在公司办公系统公开了，这次沟通对象不只是国内研发总监、研发队伍，而是国内公司所有管理人员。这帮助大家认识到薪酬问题的复杂性，要进行整体思考，公司董事会也在研究推动薪酬改革，于是有关薪酬的不满很快平息了，日常工作继续有序进行。

董事长处理了眼前的公司高管情绪问题之后，开始从薪酬问题产生的根源――公司发展路线问题，与董事会成员、高层进行交流，并做好了一旦发展路线存在严重分歧的对应策略。

总结：尊重与大局

董事长处理薪酬问题的方法令人钦佩。面对部分高管人员对薪酬问题的不满，他并没有从问题的表层去处理，而是仔细分析了整件事情的根源；他没有陷入维护自己个人利益的狭隘视野，也没有根据提出者的质疑简单忍让，而是认真对待质疑，然后告诉大家问题通过制定规则来解决，由各方面参与者来制定新的薪酬制度。其中有几个细微的环节值得注意：

直面问题，平等沟通

公司规模做大之后，很多公司的当家人、创业者以及董事长，大权独揽，早就不会用理解员工的思路考虑问题了，不用说直接对他提出批评，意见稍有不同就显示威严，甚至打压控制，个人意志凌驾于公司意志之上，这会造成组织僵化、创造力不足。该董事长的做法值得学习。面对问题，他把自己放在了一位职业工作者的地位，无非职务是董事长，并没有什么特殊性，与研发总监坦诚沟通，直面问题，把想法公开，这种尊重组织行为内在规律的做法才真正有助于打造一家持续发展的企业。

坚持原则，注重策略

董事长坚持的原则是根据制度，根据大家共同制定的制度进行改革，不能过于随意地根据某些人的意见调整整个制度。董事长面对薪酬改革事件，把董事会和薪酬委员会的原则彻底讲清楚了，薪酬不是孤立的事件，如何发放薪酬不但要从员工角度考虑，还要从公司整体发展考虑，从包括员工、股东和很多当事人的不同群体综合考虑，从更长期的视角考虑。这一看似简单的道理，并非所有管理人员都能清楚，也并非简单沟通可以获得理解，太多的企业不做这种沟通工作，使得很多有前途的员工、重要的部门陷入自我狭隘视角或者此消彼涨的利益分配之争。

薪酬体系改革的思路范文第4篇

一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题

（一）领导对薪酬管理重视不足

医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。

（二）薪酬激励机制不成熟

医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。

（三）薪酬体系缺乏公平性

缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。

二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计

（一）薪酬体系设计的原则

薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。

（二）薪酬激励体系设计的基本思路

公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。

1.薪酬福利管理体系

薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。

2.绩效管理体系

成立专门的绩效考核机构

绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。

（三）薪酬激励体系优化方法

1.加强领导对薪酬管理的关注

要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。

2.优化动态薪酬激励机制

医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。

薪酬体系改革的思路范文第5篇

【关键词】科研院所；薪酬体系设计；实效研究

一、引言

随着全球经济一体化进程的加快和国际竞争的日益加剧，越来越多的企业认识到市场竞争的核心是人才的竞争，企业持续快速发展的关键是人力资源的开发与管理。如何建立一种吸引人才、留住人才进而激励人才的科学的薪酬管理体系，已成为现代企业人力资源开发与管理优先考虑的问题。

受诸多历史因素的影响，我国大部分国有企事业单位的收入分配制度仍长期停留在传统的模式上，即便是已转制且深度企业化经营的企事业单位也不例外。随着市场化的薪酬模式逐渐成为主流，大批的优秀人才流向了外资与民营企业，这对需要高素质人才支撑承担国家重大使命的科研院所来说，无疑受到了较大的冲击，科研院所薪酬改革刻不容缓。

二、改革前的薪酬状况考察

本文作为案例的科研院所主要从事混合微电子器件的研制与生产，是集理论技术研究、产品研制、生产与检测于一体的现代化研究所。

很长一段时期内，该所的薪酬制度一直沿用事业单位的通用模式，这在当时的情况下具有一定的合理性及积极意义。但随着我国社会主义市场经济的深入发展，该所原有的薪酬体制已不能适应日益激烈的人才竞争。改革旧的僵化的薪酬体制，建立科学合理的、充满活力的薪酬体系，已成为推动该所科学发展的关键环节。

作为一家传统的国有企事业单位，该所员工存在多种身份并存的现象，主要分为编制内的正式工、编制内的合同工和编制外的合同工三种，这也是目前我国国有企事业单位普遍存在的人员主体结构形式。

不同身份的人员适用的薪酬制度也有区别，改革前，适用编制内的正式工和合同工的薪酬制度沿用的是事业单位通用的薪酬体制，而适用编制外的合同工的薪酬制度执行的是研究所2005年自行制定的、兼有事业与企业双重印记的薪酬制度。下面是笔者对该所改革前的薪酬状况及存在的问题所作的具体分析。

（一）薪酬基本情况

1．薪酬总体水平。改革前，员工薪酬总体水平比所在地区同类型企业平均水平略高，比行业水平略低。

2．薪酬结构。所有员工的薪资收入由月工资、年终奖金、津贴与补贴、福利等组成，其中编制外员工的月薪资结构为：基本工资+计时工资+预支奖金+各种福利补贴；编制内员工的月薪资结构为：基本工资+岗位工资+预支奖金+福利补贴，岗位工资根据岗位系数的不同而具体确定。

3．福利。所有员工福利项目基本相同，主要有住房补贴、交通补贴、保健补贴、职业健康费、过节费等，项目较多，但标准多年来调整幅度较小。另外，除了国家规定的法定假期外，员工可以根据工龄享有相应的带薪休假（年休假）。

（二）薪酬体系存在的问题

1．薪酬的激励性差。从整个薪酬状况看，分配方式较单一，长期激励不足，对技术要素、能力要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚也不分明，分配标准也不尽合理，缺乏有效的绩效考核及收入分配体系做支撑。经过调查还发现，薪酬对员工的激励作用不足，部分人员对企业没有认同感，缺乏工作热情和工作动力。内在激励因素更无从谈起，长效激励后劲不足，很难使员工为企业的长期利益着想。因此，收入分配往往达不到员工的期望值，致使士气低迷，一些单位急需的骨干人才流失。

2．薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面。改革前，加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，调资方式比较粗放，各类人员的增资额度较小，档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除。员工加薪只有两种途径，一种是靠行政职务提升，而另一种是靠技术职称评定，这就使得员工热衷于职务、职称的晋升，这不利于员工的实际工作能力提升及发挥。

3．薪酬结构不合理。薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资、部分福利，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式体现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。从改革前的薪酬状况来看，员工薪酬结构中固定部分占据较大的比例，一些可变的薪资项目因考核体系未能建立，基本上也是按照固定工资在发放（如岗位工资），从而使员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工有这样一种思想：“反正我在这里待一天就给一天的工资，干多干少差不了多少”。而且，薪酬结构也没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，员工抱怨较多。

4．公平性问题。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果，将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出，薪酬的公平性由员工的主观感受通过比较而产生，它关注的是过程公平和结果公平。一些员工在薪酬的公平性方面存在看法，同岗不同酬现象较多，在同一岗位上工作的不同编制类型的员工，薪酬差别较大，这在一定程度上影响了编制外员工对企业的满意度和忠诚度。

三、薪酬体系设计

（一）总体思路及原则

为有效解决改革前薪酬制度中存在的诸多缺陷，创新收入分配机制，并结合自身的实际状况以及考虑当前和未来的发展需要，同时参照国内外先进企业的管理经验，该所确立了薪酬体系设计的总体思路和遵循的原则。

1．总体思路。（1）建立以绩效考核结果为主要导向的薪酬分配体系，打破身份的界限，薪酬与运营效益相挂钩，部门薪酬总额与部门绩效、员工收入与员工个人绩效密切相关的薪酬核算体系，构建在整体目标实现基础上的员工个人目标达成机制，最终使员工个人利益与科研院所集体利益实现共赢。（2）按照科研院所现有的人员岗位结构、未来人力资源的发展规划、行业薪资水平，系统、科学的设计薪资结构。

2．基本原则。（1）价值导向原则。因为薪酬是对员工所做贡献的一种回报，因此在进行薪酬体系设计时，须充分体现员工的工作价值，保持员工绩效与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。（2）激励原则。在设计薪酬策略时，须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。（3）相对公平原则。薪酬管理须保持相对公平，这是在薪酬设计时考虑的最主要的原则。薪酬体系设计的公平性主要包含三个方面：一是自我公平，同一序列相同岗位的人员之间的薪酬标准、尺度基本上是一致的；二是内部公平，不同序列、相近工作岗位之间的薪酬水平应基本公平，绩效是衡量这一公平的最有效尺度；三是外部公平，保证薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住科研院所发展所需的关键性人才。（4）合法性原则。薪酬制度须符合国家现行政策与法律，符合国家对于企业工资增长的宏观调控政策和国家最低工资保障制度和相应的福利制度。

（二）模型设计

按照薪酬体系设计的总体思路和“导向性、激励性、公平性、合法性”等原则，兼顾影响薪酬的各种因素，结合内外部环境，按照薪酬体系设计的基本步骤和方法，对整个薪酬体系进行了如下系统设计。

1．薪酬水平设计。在对外部同类型企业的薪酬水平调研的基础上，对内部员工的实际收入与外部市场薪酬水平进行了对比，同时参考所在地区近几年的工资平均线及各工种工资指导价位，并考虑到科研院所目前正处在一个快速发展的阶段，最后确定了关键岗位员工的薪酬收入水平略高于市场价位，同时保持其他人员的薪酬水平与市场基本持平的设计原则，并确立今后将根据整体绩效状况及外部薪资水平的变化及时对整体薪酬方案做出适时调整的原则规定。

2．岗位序列及岗位层级设计。（1）岗位序列设计。按照岗位特性，将科研院所全部岗位划分为三类，即管理类（含营销）、技术类和技能类，其中管理类设置8个序列，分别为总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、主管、管理员、办事员；技术类设5个序列，分别为技术总监、高级设计师、设计师、技术员、初级技术员；技能类设6个序列，分别为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工、学徒工。（2）岗位层级设计。岗位层级的划分是在岗位评价的基础上进行的，它体现的是岗位的价值。在对所有岗位进行梳理后，抽取各类典型岗位进行因素比较来确定岗位价值，并根据岗位评价结果将所有岗位划分为A、B、C、D共计4个大档层级，各层级主要标准如下：A级（核心层）：进行战略规划，决定科研院所发展方向和战略实现的岗位。B级（中坚层）：根据科研院所发展目标制定实现目标的战术计划并组织实施的岗位及在技术、技能问题解决方面起核心作用的岗位。C级（骨干层）：战术计划及制度组织落实及对产品实现起主要作用的岗位。D级（作业层）：执行具体工作计划，落实完成工作任务的岗位。各岗位所对应的岗位层级标准有两种，分别为基础工资岗位层级标准和绩效工资岗位层级标准，其中基础工资岗位层级分为A1到D9共计30级，绩效工资岗位层级分为A1到D9共计34级。同一岗位对应多种岗位层级，即同一岗位有多个档次的薪资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。两类岗位层级中，每两级之间是一个区间，还可以根据需要再进行细分。并且，低岗位层级对应的薪资标准的上限要比高岗位层级对应的薪资标准的下限高，这样，职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比职位高的员工还要高的薪资。同时，层级越高，薪资标准的宽带幅度越大，因为层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。

3．薪酬结构设计。（1）薪酬构成要素设计。依据权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对不同的岗位类别，采用不同的薪酬结构形式，使薪酬体系对人力资源管理具有较强的针对性。有效地避免了核心层、中坚层、骨干层、作业层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此，根据工作性质和岗位特点，构建以一线操作工人和以管理、技术人员分别为考核对象的有针对性的薪酬体系，即技能绩效工资制（计件工资制）和岗位绩效工资制。技能绩效工资制（计件工资制）的工资结构为：计件工资+福利（包括法定福利和自定福利）+年终奖励收入。其中，计件工资=[∑（完成单一品种合格品数量×单一品种计件价格）]×绩效考核系数，绩效考核系数主要根据员工的工作效率、工作质量、工作态度等动态核定。管理、技术岗位的岗位绩效工资制结构为：岗位基本工资+岗位绩效工资+福利（包括法定福利和自定福利）+年终奖励收入。

一是岗位基本工资。岗位基本工资在新的薪酬体系中属于固定工资部分，是对员工价值和基本生活的认可和保障，它包含基础工资、年资补贴、学历津贴三个部分（考虑到编制内员工的基本工资改革因复杂的历史因素难度较大，因此，在此次薪酬改革时仍予以保留，按照原薪酬制度执行，这是本次薪酬改革遗留的一个有待进一步研究解决的问题。）。编制外员工的基础工资初次确定是根据工龄、学历和历史贡献三个方面进行综合评价套档进行的。在评定员工的岗位基础工资标准时，根据员工工龄与学历所对应的分值及工龄与学历各自对应的权重组合计算员工的综合得分，再结合员工所在的岗位序列及岗位层级，按照事先拟制的进档规则评定该员工的岗位基础工资层级，该层级所对应的岗位基础工资层级表中的薪资标准即为该员工的基础工资，最后再根据该员工的历史贡献对其基础工资进行微调，最终确定该员工的岗位基础工资标准。年资补贴根据员工工龄分段计算，自员工进入科研院所工作之日起开始计算，随着员工工龄的增加而增加，是对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿。每工龄段的年资额度不同，年资补贴每年调整一次，并且到一定工龄段后不再增长。学历津贴按照员工当前最高学历计算。为鼓励员工利用休息时间多学与本职工作相关的知识，以更好地促进本职工作的开展，对员工后期取得与所从事的工作内容具有相关性的学历给予认可，并按其最新学历调整其学历津贴。

二是岗位绩效工资。岗位绩效工资在新的薪酬体系中属于浮动工资部分，是员工工作努力程度和效果的体现，与个人的绩效和整体效益密切挂钩。员工岗位绩效工资标准根据岗位责任、员工能力及环境风险及参考历史贡献等因素综合评价套档确定，此举打破了员工身份的界限，编制内和编制外的员工的岗位绩效工资标准都按照此种办法进行确定，在绩效标准评定上实现了同岗同酬，这是改革的一大创新。其中，在评定员工的岗位绩效工资标准时，岗位责任、员工能力及环境风险三个评价要素在不同岗位序列中各自所占的权重也不同，各自权重的确定是根据不同岗位序列的不同要求并结合客观实际综合模拟测定的。该模型下员工的岗位绩效工资标准评定同前述基础工资。作为月度动态核发工资，岗位绩效工资核算以个人岗位绩效工资标准为基础、以个人月度绩效考核结果为主要依据，并结合所在部门月度的绩效状况综合计算确定，具体如下：岗位绩效工资核发数=个人岗位绩效工资标准×[（个人月度绩效考核得分×80％+所在部门月度绩效考核得分×20％）／100]。

三是福利。福利在新的薪酬体系中属于固定工资部分，分法定福利和自定福利，核算发放无身份界限。法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金等，自定福利项目包括提供住房或住房补贴、交通和通信津贴、工作餐补贴、职业健康及保健补贴、休假补贴、职业保障或发放节日卡等。法定福利根据国家有关法律的相关规定进行调整和变化，自选福利根据科研院所的经济效益情况和发展需要而调整和变化。

四是年终奖励收入。年终奖励收入在新的薪酬体系中属于浮动工资部分，是完成年度目标后的一种奖励，它不仅与科研院所整体经营状况相关，同时也与员工岗位价值和工作绩效相关，它是一种将企业最终经营成果与员工共同分享的一种付酬方式，核算发放无身份界限。它主要包括年终奖、年终政策激励收入、各类专项奖等。

（2）薪酬结构比例设计。针对不同岗位序列、不同岗位层级的人员所处岗位性质的不同，并结合科研院所当前的现实情况，同时参照市场上的流行设计原则，对薪酬结构比例也进行了一定程度的设计，具体如下表1：

（3）薪酬改革前后情况对比分析。根据对改革前薪酬状况的考察及改制后的薪酬体系设计方案，以编制外员工为例，对比分析了薪酬体系设计前后的薪酬状况及各自特点，具体如下表2：

（三）实施效果

新的薪酬体系实施后，逐渐显现出较强的激励功能，薪酬改革取得了较好的效果。一方面员工的士气得到激发，员工更有归属感，集体的凝聚力得到提升。根据问卷调查（不记名）统计结果发现，绝大多数员工对改革给予了充分的肯定，认为新制度体现出了激励作用，可以激发出员工士气，是符合科研院所未来发展需要的有65％，认为基本合理但需要进一步优化的有30％，认为不合理的仅有5％。

另一方面，员工的工作效率得到较大幅度的提高，人均产值得到显著提升。根据对改制前后6个月的相关经济统计数据进行比较分析，发现月人均入库产值由改制前的3.2万提高到改制后的4.5万，增长幅度超过40％，较改革前有较大幅度的提高，说明劳动生产力得到了较大解放，工作效率得到了明显提升。

四、结论

1．薪酬管理是满足员工需求、留住人才、保持竞争力、促进组织与个人协同发展的最直接有效手段，是推动企业实现目标的一个强有力工具。薪酬体系是否科学合理，将直接影响到企业的效率和劳动生产率。

2．几乎任何涉及到利益分配的问题都无法设计出一个令所有人都满意的分配方案，要体现真正的公平，难度是很大的，这也正是薪酬管理工作的创造性和价值之所在。企业人力资源管理的一项重要的、也是非常有意义的工作就是适时地评估现有薪酬体系的适宜性，及时地根据企业发展的需要、内外部环境的变化及员工价值观念的转变等修订完善甚至重构企业的价值分配体系，为企业又好又快的发展提供较强的动力支持。

3．薪酬体系的设计必须与企业的战略愿景相一致，必须与企业的绩效考核体系同规划、同设计、同执行，孤立的设计薪酬及考核体系，会使整体的管理效能大幅下降。

参考文献

[1]罗贤华．军工科研院所薪酬改革实践效果研究[J]．企业经济．2007（3）

[2]方妙英．制造企业职位薪酬体系的实例设计[J]．中国人力资源开发．2008（3）

[3]王骞．科研院所薪酬结构设计研究[J]．当代经济．2010（4）