团队队长日常工作计划范文第1篇

科学技术的发展已进入学科综合发展的时代，各学科领域的交叉渗透使得任何个人的力量必须在团队或项目组的支撑下方能完美地实现。油气田的勘探及开发科研涉及到地震物探、钻井、测井、地质等各个学科领域，因此开展科研工作必须组建团队。如何有效发挥团队作用，使油田科研工作取得更加丰硕的成果，从而有效指导油田生产，谈谈个人的几点体会。

一、树立终身学习理念，提升团队成员个体能力

团队建设强调团队作用的发挥，但团队的力量是由团队内每位成员个体能量的叠加，因此团队里每位个体的能力是非常最重要的。尤其是在科研工作中，每位从事研究的个人必须具备一定的科研能力，否则无法胜任科研工作。在高效团队建设中，人们常常谈到团队应制定明确的目标、做出合理的计划、进行有效地沟通、具有高效的执行力、具备强有力的领导等等，这些均是发挥团队作用所必须的。但还有一项常被人们忽略的是团队应建立终身学习的理念，尤其在科研工作中，学习是至关重要的。只有通过不断地学习，掌握必备的技术知识才能具备一名称职的科研人员，才能在科研工作中发挥自己作用，否则是鞭长莫及，望洋兴叹。

“知识就是力量”、“科学技术是第一生产力”等论断已成为当今社会所普遍接受的真理。在今天的信息时代里，“竞争力的关键是知识而不再是实物资产”。因此，科研人员必须掌握必要的知识，且不断地学习充电才能参与到科研任务中去，并实现创新。

目前，青海油田科技人才是相对缺乏的。主要表现在科研人员数量相对较少，博士生和硕士生等高学历人员更少，加之科技人员年龄偏大，许多科研任务仅仅依靠油田自身的技术力量无法完成，不得不需要外单位的协助方能完成，严重制约了油田的长足发展。

在青海油田目前有限的科研力量情况下，如何提升团队每个成员的科研能力至关重要。首先应使每个科技人员树立终身学习的理念，创造学习科技知识的氛围，激发每一位科研人员求知的欲望和学习热情，通过自学、内培、外培等多种渠道使科研人员不断充电，掌握开展科研工作必要的科技知识。其次，在实际科研活动中，通过“以老带新”、“师带徒”、“学术交流”等多种方式提升科研人员的研究水平。有压力才有动力。只有参与到实际的科研工作中，遇到技术难题，迫使科研人员不得不学习相关知识。再次，在开展科研任务组建科研团队时，应充分考虑科研人员的知识结构和年龄结构的差异，尽量做到团队的科研人员具有不同的专长和一定的年龄差异，这样通过项目实施和日常工作交流，使得科研人员之间相互学习，互相提高，从而提升每一位科研人员的科研水平。

二、制定合理项目计划，确保团队成员各尽其能

开展科研项目离不开策划，做好项目设计是顺利完成科研工作的有力保证。一项科研项目往往涉及多项技术，多人参与，周期相对较长。因此在项目开展之前就应根据任务类型详细策划，划分实施阶段，按照做什么、什么时间做、在哪儿做、谁来做、如何做以及为什么那样做的“5W1H”原则进行策划，编制项目计划书，画出详细的项目计划表图等。

通常一个合理的项目计划可极大提高团队工作效率，达到事半功倍的效果。如何做好项目计划呢？首先应明确项目总目标，确定项目研究内容及达到的目的。根据项目研究总目标和研究内容，可将项目总目标分解成若干子目标。相应地，按照子目标明确每个子目标的研究内容。其次，策划项目研究阶段以及每个阶段应该做什么和达到的阶段目标（即子目标）。在划分项目研究阶段时，应明确该阶段具体工作内容，制定实施措施或方法，指定实施人员以及实施地点、规模等。项目阶段划分是项目计划的关键一环，应充分考虑阶段的周期划分是否合理、人力资源及物质资源配备是否恰当、各成员的职责是否明确且分工合理、取得的阶段成果如何得以检验或验证等。再次，在策划好各研究阶段的基础上，应明确关键阶段所处的位置。因为在科研工作中，真正的技术难题和创新往往仅处在一个或二个关键阶段。若关键阶段可以达到预期的结果，那么整个研究项目将会取得预期的效果。对于关键阶段，策划时应确保给予充足的人力资源及其他相关资源。

在制定项目计划时，应明确各阶段的接口，即一个阶段完成后如何与另外的阶段进行对接。一般有两种对接方式，一是一个阶段完成后另一个阶段的工作方能开始，即“串口对接”；二是不同的研究阶段可在同一时间内进行，即“并口对接”。采用何种方式应根据项目研究内容而定，合理的接口可使团队成员职责明晰且不重复，提高效率。最后，画出详细的项目进度表，用图表形式展示项目各阶段的工作内容、时间、责任人以及达到的目标等。合理的项目进度表可使项目团队成员一目了然地明确其职责，明白何时、何地干什么以及达到的结果等，从而可有效提高其工作效率。

当然，制定科研项目计划应充分考虑每个团队成员的意见，进行充分讨论沟通，经过若干次的修改后方能最终形成。科研项目管理包含着目标管理、时间管理、人力资源管理、成本管理、风险管理、关键点管理、变更管理等诸多要素，在制定项目计划中应综合考虑这些要素的作用以及相互关联。合理的项目计划可确保项目团队中的每位成员明确自身的工作内容及职责，避免人力资源浪费，使团队成员各尽所能。

三、建立有效沟通机制，创建和谐团队，提升团队凝聚力

在科学技术日新月异的今天，作为一名科技人员，团结协作是一种必不可少的品德。油田科研项目涉及多个学科领域，任何一项科研项目必须依靠团队成员的共同努力方能完成。团队成员的共同努力和团结协作需要建立有效的沟通机制，通过创建和谐团队把每位成员紧密联系在一起，从而实现共同目标。一个和谐的团队可使每位成员增进了解、互通有无、相互学习、消除隔阂、建立友谊，从而提升团队凝聚力、实现共同提高，使科研工作在和谐快乐的氛围中开展，进而达到预期的目的。

在科研项目工作中，如何实现有效沟通呢？首先，作为项目负责人应具备一定的领导能力，掌握必要的沟通技巧，因为项目负责人不仅要与团队成员进行沟通，而且还要与团队外的相关组织或人员进行沟通。在日常科研工作中，项目负责人应当把团队成员当作工作伙伴，树立以人为本的思想，带领团队成员为共同目标而努力工作。作为团队的领导应用鼓励的语言激励成员，用抚慰的语言关心成员，用严肃的语言约束成员的不良行为，从而在团队中创造一种和谐欢快而又积极向上、工作认真的工作氛围。

其次，有效的沟通不仅是团队领导者应具备的能力，也是每一位成员应具备的基本素养。研究表明：一个正常人每天花费在“听、说、读、写”等沟通活动上的时间约占60%―80%。因此我们每个人都应具备一定的语言表达能力，掌握必要的沟通技巧。无论是正式场合的交流还是日常的非正式交谈，我们都应做到准确地表达自己的想法同时耐心倾听对方的语言。交流时，根据交流对象的不同，选用适当的表达方式和语言词汇，并注意表述时的逻辑性和条理性，以及声调、语气、身体姿势等。

日常工作中通常运用“6C原则”建立有效的沟通，即完成、清晰、体贴、简明、礼貌和正确，如何把握好这六项原则是团队建立有效沟通的关键。科研工作中，由于项目组成员的学历知识、性格脾气均存在一定差异，因此工作中难免会发生一些不协调甚至矛盾的地方，正确应用沟通中“6C原则”可以有效化解矛盾、增进团队和谐。在6C原则中，体贴和礼貌属于非语言方面的，但对于有效沟通非常重要，也是我们经常会忽略的原则。另外，善于倾听、保持微笑、适当的音调和身体姿势均是沟通交流时重要的非语言要素。本人多年的工作经验和生活经历使我真正体会到沟通交流时的非语言方面的要素是多么的重要。由于在交流沟通时没有耐心倾听对方的心声、不顾对方的情绪选择不恰当的词语，而又急着表述自己的想法常常使对方产生讨厌甚至反感的心理，使沟通交流无法正常进行甚至中断，导致双方的不愉快。

善于克制自己，把自己放在对方立场上是进行有效沟通的方法技巧之一。柏拉图说：“一个人最大的胜利就是征服自己，而最卑鄙可耻的行为莫过于被自己所征服”。克制和忍耐不仅是一种美德，更是我们建立有效沟通和良好人际关系的必备修养。沟通时，一句不该说的话会掀起一场大的风波，会失掉好多朋友。因此我们在交流沟通时应心平气和，保持良好的心态，因为一时的狂怒常会铸成大错，使真理变成无理，愤怒往往始于愚蠢而终于懊悔。

人是有感情的，在沟通中应采取坦诚态度才能求得有效地合作。团队成员交流的双方应互相信任并注意仔细地聆听。关键的沟通技巧是积极聆听。过去，人们常常只注重说和写的能力培养，而对倾听的能力则不那么重视。事实上，倾听的技术对于进行有效的沟通同样是非常重要的。在一个团队中，作为管理者不善于聆听常会导致相互间沟通受阻，相互协同难以进行。作为管理者，应花费大量的时间与其他人接触，以收集和信息，若不善于聆听，则可能难以收集到有用的信息。因此，作为团队中每位成员都要学会有效的倾听，掌握倾听的艺术。有效的倾听能增加交流双方的信任感，这是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，应努力做到：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；应提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考；必要时复述对方所说的内容；要有耐心，不随意插话。

科研工作水平的高低，体现团队成员的共同努力，因此有效发挥团队作用可极大提高科研水平，以有限的资源获得最佳的科研成果。高效团队作用的发挥需要团队成员的有效协作，有效沟通是实现高效团队建设所必需的条件。总之，有效的沟通在团队内起着非常重要的作用。有效沟通可实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。无论是团队的管理者，还是团队成员都应统一思想，提高认识，培养信任感和积极的沟通态度，营造良好的组织氛围，注重沟通技巧，克服沟通障碍，从而实现有效沟通，提升团队凝聚力，以求最大限度实现个人和团队的共同目标。

油田科研工作离不开团队，高效的团队需要每一位成员掌握必要的技术、技能和科学知识，只有通过不断地学习，树立长效学习的理念才能使每一位成员获得不断更新的知识技能，才能更好地胜任科研工作的要求。团队作用的有效发挥离不开制定合理的科研项目计划，只有做出合理细致的项目计划，科研人员才能各尽其责，更好地发挥作用。

团队队长日常工作计划范文第2篇

关键词：项目管理　团队　人性化

项目管理是对人的整合式管理，其主体是人，构成也是人，依据的理念也同样是人通过思考、沉淀而形成的思想结晶，所以，把握住了对人的管理，也就把握住了项目管理的核心；充分发挥了人的主观能动性，也就找到了做好项目管理催化剂。

电子装备外贸项目的项目管理通常由来自多个单位人员组成的项目团队完成，项目经理对项目管理总负责，团队其他成员分别承担技术、计划、对外交流等任务。整个项目按实施分为国内国外两个阶段，国外阶段要充分考虑进口国技术水平、语言文化和自然环境对项目管理的影响。另外，由于金额大、周期长、合作单位多、团队成员单位背景不同，也增加了项目管理的复杂性。笔者在多次参与该类项目管理时发现实际工作中存在几个共性问题，一是计划缺乏合理性与可实施性，二是项目经理选人不够慎重，三是团队成员之间缺乏信任与尊重，四是过度使用负激励。因此人性化的项目管理就显得尤为重要。

1.　科学计划，合理分工

外贸合同有非常严格的交货日期，项目管理的首要任务是制定严密的计划，合理安排，保证按期完成。但在实际工作中，由于此类项目的重要节点内容相似，流程固定，均为合同生效、生效后勘察、提交设计方案、国内生产、发货、国外安装调试、验收交付等，制定计划时往往采取以交货日期为基准的简单倒排计划法，有时甚至只是把类似的项目计划改个名字、改个日期就算完成了新项目的计划编排工作，并没有针对项目具体情况考虑可能存在的影响计划执行的风险，使得制定计划流于形式。由于计划不可操作，往往前松后紧，某个阶段出现问题，若没有人出面及时解决并调整计划，就会导致其后的计划延期，直到逼近交货日期才开始不分昼夜加班加点，为保证“后墙不倒”搞得疲惫不堪，却很难保证质量。电子装备外贸项目管理的首要任务是编制合理完整的计划，并坚持按计划进行。

项目管理本身是件细致繁杂的工作，必须在众多事件中理出头绪，才能使项目管理清楚明了，需要针对该项目计划制定出合理完整的分工，合理是为了保证项目团队的每一个成员都能够各司其职，做到人力资源的最优配置，完整是为了最大限度地保证能从各方面推进项目的顺利进行。首先要做到分工明确，在制定计划时就将每一部分、每一阶段的负责人安排到位，清楚划分项目管理阶段，如什么时候发通知、物料什么时候到位、工作例会什么时间开、工作环节之间什么时候交接、怎么交接，都要明确规定。注意不要将同一项目的同一阶段分配给多人，最好一事一人，即使因一人很难完成需要多人负责，也要定出主要负责人，这样不管是对日常工作进度的总体把握，还是对文件的统一管理都是很有帮助的。

各司其职是计划顺利进行的有力保障。术业有专攻，在项目管理中，每一阶段的工作内容和侧重点是不同的，针对工作的不同而做出的分工也是基于人力资源最优配置的考虑。因此，在工作中应尽量避免出现让甲在完成任务A之外把应由乙完成的任务B“顺便”做了的情况，尤其是专业性较强的工作，更是不能如此。比如技术文件的翻译，虽然技术人员也可以完成翻译工作，但由于翻译的工作效率较翻译人员低，占用了原本要花费在技术研究的精力，这些被占用的本不应由技术人员用于翻译工作的精力就是技术人员耗损的机会成本。而同时，本能高效完成翻译工作的翻译人员却因为任务没有到达而闲置了资源，降低了资源利用率，也就相对增加了机会成本。双方都增加了机会成本，却并没有产生更多的效益。所以，坚持各司其职是项目管理发挥人力资源比较优势，用最少机会成本，取得效用最大化的有效保证。

制定了计划，明确了分工，就要坚决执行，要保证计划的连贯性和执行性。项目经理要依据签订的合同内容制作合同进度表，以及按计划制作的持续更新的项目动态表。合同通常是格式化的商业文件，不便于快捷地查出某一工作的明细。制定计划时，可将大篇幅的合同转化成表格式的时间表，能有效提高项目管理的效率。项目动态表以合同进度表中列出的节点为依据，随时更新工作的进展情况，提早发现问题，全面及时地反映出项目的执行情况。项目动态表可同时展示多个项目的执行管理详情，有利于避免项目经理由于自身记忆有限无法对同时进行的项目面面俱到而造成某一项目被耽误的情况的发生。通常将合同中所涉及的付款节点作为大节点，其它的工作作为小节点，各个节点按时间先后顺序制成表格，每完成一项就用明显的方式标记，这样就可以对该项目已完成了哪些工作，还有什么没完成，接下来要做哪些工作一目了然，随时都可掌握项目的执行进度。对于多个同时进行的子项目可制定横向的项目动态表。相较于纵向的合同进度表，横向的项目动态表方便项目经理了解同时进行的几个子项目的进展情况，对合理分配有限的资源也有一定的帮助作用。

坚持记录工作日志也是必不可少的，俗话说“好记性不如烂笔头”，工作日志是对项目每天的进展情况的记录，是项目管理中最原始、最真实的记录，既是对日常工作的记录，也是对一天工作的总结。工作日志可以简单地采取记流水账的方法，每天上班前几分钟最好能浏览一遍最近几天的日志，这样既有利于唤醒记录者的记忆，防止遗忘部分工作，梳理工作计划，又可作为项目结束后的总结和归档资料查阅时的原始依据，帮助还原实际情况。

除工作日志外，对每天的工作也需要一个小的工作计划。工作日志是对一天工作的总结，而工作计划则是对一天工作的安排，有利于分清哪些工作是紧急的，哪些是重要的，哪些是重要但不紧急的，哪些是紧急但不重要的，找出必须做、可以做和不必着急做的事，又可以为突发事件预留出应对时间，提高工作效率。哪怕只提前一天安排，也会使工作变得更有计划性。

2.　注重细节，加强沟通

电子装备外贸项目大多为系统集成项目，成员来自多个单位，专业背景不同，彼此间熟悉度、信任度低，有时会出现行政管理人员与技术研发人员互不服气、为防止技术外泄而与外单位人员保持距离等现象。项目管理涉及方面众多，需要各方各级人才通力配合才能完成。管理团队内部虽各有分工，但分工不分家，团队成员之间需要互相帮助。项目经理除了站在高处运筹帷幄以外，还要时常“下基层”，有时甚至还要“搭把手”，这不但不会“有失身份”，反而更容易得民心，稳固领导地位，使团队更加紧密地团结在项目经理的周围。假如项目经理在项目执行过程中只是在一旁看着，在行动中疏远团队其他成员，就很容易在团队内部产生懈怠和不满情绪，完成的工作质量自然就会打折扣。另外，尊重团队的其他成员也是加强内部团结必须要注意的关键。这里从五个方面加以说明：

第一、尽可能不在下属的下属面前指责下属，这样容易使被指责的下属在他自己的下属面前失去威信，进而影响他日后的管理工作，最终会影响到整个项目的顺利执行；

第二、项目经理不要在团队成员面前评论某个成员的不足，这样很容易在团队成员之间产生间隙，破坏团队和谐，成员还会对项目经理产生“是否他也在别人面前说我这不行、那不行”之类的怀疑，造成内部的不安定因素，降低了对项目经理的信任度。

第三，对项目团队来说，定期的沟通是不可或缺的。例行会议有利于团队成员，特别是项目经理较充分地了解各个分工进行的情况；定期召开会议也是集思广益的好办法，在项目管理中的任何环节出现未预料到的突发事件都可借例会这个平台讨论出解决的办法，团队成员通过互相交流也更容易提前发现可能会对项目顺利进行而产生阻碍的问题，防患于未然；由于团队成员需要在例会中做出阶段性的工作汇报，这也从另一方面对成员自身的工作起到了督促和定期总结的作用，从而进一步保证项目的顺利进行。所以，不论是为了成员之间思想与工作的沟通，还是为了提早发现潜在问题，定期召开的例行会议都是以人为本的项目管理中必不可少的环节。

第四，建立定期汇报制度。每一个项目都涉及多个部门的人员参与，及时向各部门领导汇报项目执行情况，既可以对该部门的人员起到一定的督促作用，又可以作为“向上沟通”的工具，通过部门领导解决存在的问题。

第五，与客户之间保持频繁的联络，多站在客户的角度考虑问题，对客户提出的问题要及时做出答复，通常要求在当天给出答复，特殊情况下最慢三天内也必须给予答复。如果问题较复杂，无法在三天内解决，则要尽快告之客户短时间内无法解决的原因，并给出一个估计的回复日期。若是因为问题没有解决，就一直不闻不问、“埋头苦干”而让客户在电话那头干等则是很失礼的行为，很容易令客户对你这个团队产生埋怨，影响日后的继续合作。所以，与客户的联系一定要保持较高的频率，对客户的答复也要迅速而得体。

3.　以人为本，激励到位

承担此类项目的单位以大中型国有企业为主，日常的奖罚政策就比较模糊，这种习惯很容易复制到项目管理团队中。有的项目经理甚至认为团队成员优质完成工作是应该的，对人管理以找错处罚为主，鲜有正面激励，很容易产生多做多罚，少做少罚，不做不罚的情绪，打击团队成员工作积极性。作为项目经理想让同级的同事“跟着你干”，仅靠上级赋予你的权力是不够的，必须身先士卒，比别人更投入工作，更用心，才可能感动对方，所以项目管理要从日常工作的细微处入手，对外展现团队精神、企业文化，对内真心尊重每位成员，既不盛气凌人，也不妄自菲薄，充分展现个人魅力。

项目团队在制定激励政策的时候，应该更多地注重奖励的方面，即使需要惩罚的条例也应谨慎措辞，比如在奖金发放方面，如果只是规定业绩达到一个亿有0.005%的奖励，达不到就没有奖励，这样即使业绩做到九千万奖金还是等于零，光是想想就已经心灰意冷了，哪还有积极性可言？但如果采用更加人性化的方法，比如规定业绩达到三千万有0.001%、达到五千万有0.002%、达到七千万有0.003%、达到九千万有0.004%、达到一亿有0.005%的奖励，就很清楚地告诉每个人奖励与业绩成正比关系，多做多得、少做少得、不做不得，鼓励勤奋高效的工作，正真地提高工作积极性。

另外，实施这类项目，项目管理人员外出时间长。特别在国外实施阶段，长时间身处异国他乡，生活条件和工作条件都很艰苦，面临许多实际困难，更需要给与格外的关怀，多帮助他们解决生活、工作中碰到的难题，送上组织的关怀和团队的温暖，对于提升团队士气、提高项目管理绩效有不可替代的作用。

4.　结束语

在人才愈发重要的当今社会，面对日新月异的环境，以人为本，改变旧有观念，采用人性化的管理方式，制定合理的计划分工，注重细节，激发团队合作潜能，正确采用激励政策，提高团队工作积极性，用人性化的管理，真正找到适合本团队的项目管理的具体方法，争取实现项目管理的帕累托最优。

参考文献：

[1]保罗·托马斯、大卫·伯恩.《执行力》、中国长安出版社

[2]余世维.《职业化团队》、机械工业出版社

团队队长日常工作计划范文第3篇

一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。

1、具体的岗位职责细则

笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：

1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）

2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）

3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）

4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）

5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）

6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）

7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）

8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）

9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）

10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）

11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）

12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）

13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）

14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）

15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）

16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）

17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）

18、提交月报。（1次/月）

2、合理的绩效考核制度

麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)

这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。

实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。

3、计划、培训、激励、协调

销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训，请注意方法与技巧》）

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。

市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。

4、经理个人素质

团队队长日常工作计划范文第4篇

谋划“寄存武力”

“残留”活动的主要策划组织者，是驻晋日军第一军司令澄田睐四郎、参谋长山冈道武、参谋岩田清一，日伪山西省公署顾问辅佐官城野宏，山西产业株式会社社长河本大作等。

1945年9月上旬日本投降书签字后不久，原中国派遣军总司令冈村宁次，就向中国陆军总司令何应钦提出：“华中长江与黄河尚有30万日军，建议暂不缴械，由本人率领，在贵司令的统一指挥下，帮助国军围剿共军。”这一图谋，遭到国民政府的拒绝。在东北、华中和华南等地日本人中，“卷土重来和确保海外日本人势力”的战后筹谋，后来也化为泡影。但是在山西省，由于政治方面特殊的原因与条件，侵华日军“寄存武力于中国”的“残留”谋划，却在日本投降前后紧张地策划、组织和实施着。政治方面的条件，是军阀阎锡山的存在、日本侵华期间“对伯工作”(阎锡山，字“伯川”)的基础，及抗战胜利后阎锡山利用日军对抗人民军队的企图。

第二战区司令长官阎锡山，早年留学日本，与冈村宁次、河本大作等重要侵华人物有长期交往的经历。阎奉行“存在即是真理，需要即是合法”的为世之道。抗战胜利后，阎锡山出于保持地盘，独霸一方的目的，打起了利用投降后的日军对抗人民军队的如意算盘。他对自己的亲信官员讲：“我们为了存在，非有一个非常的办法不可。现在我们的兵力不够，应付不了共产党。为了充实兵力，只得招兵，但招兵又有困难；即使招来10万中国兵，也不如1万日本人。”

1945年8月上旬到9月上旬，阎锡山与原日军第一军司令澄田睐四郎、参谋长山冈道武等，就受降一事进行交涉时，双方便谈及“日本寄存武力于山西”问题。随后，在非常秘密的氛围中开始了谈判，地址选在太原市东缉虎营街保安司令部宿舍。日本方面的代表是日军第一军参谋岩田清一、日伪山西省政府顾问辅佐官城野宏；阎锡山方面的代表是第二战区新编第一军军长、原日伪保安司令部副司令赵瑞等。谈判从每晚12点开始，一直到第二天凌晨4点。每次谈判结束后，岩田清一即回去向山冈道武报告，赵瑞则直接报告阎锡山。五天之后，达成协议：将投降后的日本军人编成部队，置于山西军的编制下；阎锡山对“残留”来的日军提供优厚条件，军人全部给予军官待遇，在原级别上提高三级……10月间，阎、日正式成立“合谋社”，公然联手合谋此事。合谋社设在太原市海子边的字楼。日本侵华期间，这里曾是日本侵晋首脑人物与山西伪政权要人“联谊”的日华俱乐部。合谋社利：长为阎锡山的堂妹夫梁艇武，下设军事组、经济组、总务组、文化组，组长全部由日本人担任。就在这里，山冈道武、岩田清一、城野宏，与阎锡山方面的赵承绶、张文熠、梁挺武等，“合谋”了日军残留、组编武装部队等计划。台后则立着澄田睐四郎和阎锡山。

组建“残留”武装

寒冬腊月，北风凛冽。1946年初，全国各地投降后的日军背负着战败的自卑感和罪恶感，沮丧地接受遣返和等待遣返；由二战区受降的驻晋日军，却在紧锣密鼓中组建“残留”部队。因事关违反《波茨坦公告》，策划、组织者在名目和形式上费尽了心思。1月12日和1月25日、2月5日，先由阎锡山方面向“山西地区日本官兵善后联络部”部长，即原日军第一军司令澄田睐四郎发出组建特务团、铁路(公路)修复部队的征用令。2月2日、2月8日，原日军第一军参谋长山冈道武即根据阎锡山的征用令，将征用残留日军的名额分配到属下各部队。2月2日发出的电文内容为：

被征用人员，负责南同蒲线2500名，负责东潞线2500名，负责北同蒲线3000名，共计8000名。征用人员名额分配如下：第一一四师团2500名；独立步兵第十四旅团2500名；独立混成第三旅团1500名；第四独立警备队1500。

2月8日电文内容为：

负责修复正太线1500名，由第五独立警备队负责组建；负责修复太汾线1500名，由独立步兵第十旅团负责组建。

至此，第一军下文征集残留军人名额两次共11000名。为适应残留部队长期作战的需要，第一军又以“军事绝密”电文，于1946年2月至3月先后通知下属单位，“援助指导”二战区组建“特务团战车队”、“特务团工作队”、“特务团培训部”、“特务团兽医队”、“特务团医院”。要求相关兵团和单位选出组建负责人，征集残留人员。

与此同时，山冈道武亲自主持，召开残留日军组建会议。为了使个人志愿与军队命令结合起来，各部队选派军官、下士官和战士代表参加。会上，原日伪山西省政府顾问辅佐官城野宏，以《日本人的立场》为中心议题，提出了以山西为实际上的殖民地，“复兴衽国”的口号。主要内容为：

……争取走日本独立的道路。恢复，再次作为繁荣昌盛的强国登上世界舞台。只要能在山西建立起一支日人武装部队，协助阎锡山反对共产党，就一定会取得对阎锡山的莫大发言权。在这个基础上，将日本技术人员和管理人员打入并掌握工矿等经济命脉，就可以保持和日本占领时一样的状态。日本虽因战败而失掉了一切殖民地，但和阎锡山拉起手来，日本还可以将山西作为实际上的殖民地保存着。日本依然可以从山西获得煤、铁等各种重要工业原料，同时也保持日本商品的销售市场。第三次世界大战一起，山西立刻就是日本重新向大陆发展的前进基地。

据合谋社军事组秘书平部朝淳的证词，第一军下达征集残留日本军人1万人的任务，到1946年4月中旬，实际达到数约六千六七百人、第一军高级将领中，原第一军司令澄田睐四郎、参谋长山冈道武，第一一四师团师团长三浦三郎，独立步兵第十旅团旅团长坂井直俊，独立步兵第十四旅团旅团长元泉馨，都残留下来，并担任阎锡山的高级军事顺问和残蹦部队首领。其中军阶最高者为第一军司令、中将澄田睐四郎，第一一四师团师团长、中将三浦三郎。

“残留”日军主体部队和机甲队

1946年夏，“残留”日军大摇大摆地出现在光天化日下。为准备同进行大规模作战，主体部队特务团、铁路(公路)修复部队，与残留日侨武装

铁路护路总队、五台工程队、保安警察队等，合并整编为山西保安总队。6月，保安总队发总司令部。1947年3月，保安总司令部又改称“山西野战军司令部”。同年6月，即改编为正规军编制的“暂编独立第十总队”。这一时期，残留日军有了更加明确的纲领宗旨和严密的政治、军事管理。在其《总队部服务规定》中提出：“总队以复兴皇国、恢弘天业为宗旨”，“总队部人员要领会《军人敕谕》、《教育牧语》、‘终战诏书’等宗旨，以之作为培养精神要素的根本”。总队司令部具有独立掌握作战指挥、人事任免、福利待遇、武器给养等权力。办公处所称“复兴楼”，为原侵华日军第一军司令部所在地。总队长由原独立混成第三旅刚高级参谋今村方策出任，独立混成第三旅团独立步兵第九大队大队长相乐圭二任参谋长。内设机构有总队长室、政治部(后改新闻处)、参谋处、副官处、后勤处、军械处、卫生处、配给所、自给对策委员会、营缮对策委员会等。下属一、二、三、四、六团和大同总队，直辖特务营、通讯营、工兵营。编制总人数为9726人(不包括大同总队)。其中日系军人2447人、华系军人7279人，但骨干人员基本为日系。1948年3月，残留日军“暂编独立第十总队”改称“太原绥靖公署教导总队”，今村方策仍任总队长。十总队原属五个团，二、六两团改编为军士教育一、二团，其余一、三、四团改编为教导总队一、二、三团。原特务营、工兵营、通讯营，编为特务大队、工兵队和通讯队。

日军驻大同第四独立警备队，原隶属于司令部设在张家口的驻蒙军，日本投降后也划归第一军指挥。在1946年春大规模残留活动中，有近千名官兵编为特务团大同总队。同年6月改编为大同保安总队，下属第七、八、九大队，日籍军人600名。1947年3月，大同保安总队改编为山西野战军大同总队，辖七、八、九、十大队。同年6月后编为暂编独立第十总队大同总队，辖七、八、九、十大队。1947年12月大同总队改编为“大同教导总队”。

“残留”日军还组建有“机甲队”，于1946年秋编成。机甲队司令为原日军大队长赤星久行。据1947年9月统计数字，机甲队编制人数1556名，实有官佐(以日籍军人为骨干)188名，日籍教官104名，士兵、夫役1208名，共1500名。

“残留”活动统一体制

策划、组织者谋想的“残留”目标，是把山西建成日本军国主义掌控的复兴基地，使日本人在山西“牢同地扎根、生存”，在中国社会内营造一个“日本人地区”。因此，在首先实施强有力的军队残留的同时，并着眼于建立残留活动统一体制。据山西日侨俱乐部1947年1月统计数字，除军人外，当时残留日侨数为7279人。

在残留活动中，大批日本人进入太原铁路局、晋北矿务局、西北实业公司等经济实体及下属单位。山西日侨俱乐部委员长，曾经策划“皇姑屯事件”的原日本关东军高级参谋河本大作，1942年秋即任山西产业株式会社社长，残留后又当起了西北实业公司总顾问、经理部长。在日侨俱乐部的一次常委会上，河本大作问：“山西的煤炭埋藏量有多少?你们连山西煤炭埋藏量都不知道，究竟为什么留在山西呢?”1949年2月，太原解放已成定局。为了在失去阎锡山荫庇后军国主义势力仍能继续残留，河本大作等又策划成立“山西矿业公司”。妄想太原解放之后继续残留，等待时机，东山再起。

军国主义势力对特务情报活动非常重视。1946年1月，原日军第一军司令部情报参谋指田国福与阎锡山的亲信梁化之负责，在二战区司令长官部设立“资源调查社”，专门从事特务情报活动。之后，又增设第二资源调查社和雁北办事处。残留日军政治部等机构，情报工作也是重要职能之一。“暂编独立第十总队”《政治部业务规定》中，详细规定了资料室业务活动的内容，即进行欧洲、美洲、苏联、中共情况的调查；对中国文化、社会、经济、边境、政治、法制的调查；对东南亚及中近东的调查等等。残留日军日侨组织木曜会、水曜会、土曜会等，也把搜集情报作为主要活动。

思想文化残留活动，也是“统一体制”的重要内容。在残留日军部队，“纪元节”、“天长节”等纪念活动，被规定在必须的教育事项中。每逢规定的日子，要进行“敕谕奉读”“诏书奉读”和面向宫城“遥拜天皇”。为了使残昭下来的青少年接受军国主义教育熏陶，在太原、大同等地，开办了晋阳高等工学院、太原政经学院、晋阳学同、大同日侨小学。残留日军日侨还创办有晋风剧团和《太原汇报》、《晋风》、《东风》、《迎晖》等报刊与各种社团组织。军国主义分子并举行专门仪式，为受处决的战犯“通夜烧香超度”。罪恶的“慰安所”，也重新张贴告示，公然开张。甚至，为了使残留人员念念不忘“复兴皇国、恢弘天业”的宗旨，向日本军人、侨民发放的烟卷名为“复兴牌香烟”，出售的香皂名为“樱花皂”。不少残留日本军人起的中国名也有寓意，如“于复国”、“孙亚业”、“王耀武”、“武威”等。

明火执仗，继续战争

日军“残留”山西，保留武装，继续战争。对阎锡山反动军队进行训练，指导中国人打中国人；更直接地参加对人民军队作战，造成新的战争祸乱。从1946年到1948年，残留日军对山西军干训团、亲训团、亲训师、青军团、第八总队、第九总队、第十总队等军事武装，及宪兵、通讯、炮兵、军械、辎重、工兵、战地医疗等兵种，进行了多方面训练。三年多时间里，参加了东沁路作战、晋北战役、汾孝战役、正太战役、晋中战役、太原战役等重要战事。但是，随着解放战争的胜利发展，附植于阎锡山军队的残留日军也遭到了毁灭性打击。1947年5月正太战役中，第五大队(团)被成建制消灭。特别是1948年至1949年的晋中战役和太原战役，残留日军从溃不成军，走向最后覆灭。

1948年6月至7月晋中战役中，残留日军出动全部主力投入战斗。元泉馨的“元副总司令办公室”改为山西省保安司令部前方指挥办公室，亲临前线指挥。整个战役，攻势凌厉，山西军节节败退。残留日军遭遇重炮轰炸，步枪射击，巷战肉搏，7月中旬被包围在太谷、榆次、徐沟间东西约20华里、南北不足10华里的狭小地带。虽拼命组织突围，也只有教导总队司令今村方策带一百多人逃回太原。在徐沟戴李青村，太谷南庄村、小常村、西范村等战斗中，残留日军丢下180余具尸体，有200余人成为俘虏。下属5个团，3个团长被打死，1个团长被俘。骄横狂傲的原日军独立步兵第十四旅团旅团长元泉馨，也在小常村留下“城陷败走高粱田，翘首苍穹乱雾翻”的绝命诗，被的炮弹击中，又让部下补开一枪，结束了生命。

晋中战役后，山西省会太原已岌岌

可危，阎锡山反动统治末日来临。残留日军也人员锐减，“残留”梦幻行将破灭，但仍在进行最后挣扎。原日军第一军司令澄田睐四郎，在阎锡山的“总顾问室”，继续以“总顾问”身份充当反动战争的指导者。为阎锡山制定了《太原城周防御计划》、《中央军空运计划》、《炮兵集中运用计划》，及拆毁民房、扫清视线等战术方案。1948年10月5日，太原战役打响。从lO月上旬至12月上旬，敌我双方展开战斗与外同要点争夺战。残留日军司令部少将部附岩田清一，指挥东山正面炮兵群，炮击阵地。残留日军教导总队，在轰炸机配合下，使用火炮、轻机枪、手榴弹，与死战硬拼。甚至违反国际法，发射“联二苯”毒气弹，造成战士大量伤亡。1949年4月20日，向太原发起总攻，24日攻入城垣，全歼守敌。龟缩于司令部“复兴楼”的残留日军全部做了俘虏。总司令今村方策，被俘后服氰化钾自杀。5月1日，大同和平解放，大同教导总队残留日军也束手就擒。

遣返与覆灭

侵华日军“山西残留”，在给中国人民造成新的战祸的同时，最终招致彻底覆灭。7000左右残留日本军人，及数千残留日侨，经过4次遣返与战争中死伤、被俘，到1949年5月总体败亡。

残留日军日侨第一次大遣返，在1946年4、5月间。《波茨坦公告》第九条称：“日本军队在完全解除武装以后，将被允许返其家乡，得有和平及生产生活之机会。”但军国主义势力策划实施日军“山西残留”，却保留武装部队，继续进行战争，在中国领土上破坏中国人民的和平生活。由于日军“残留”被中国人民警觉、揭露，也引起了“军事调处执行部”的重视，残留活动在初期即遭到打击和遏制。尽管策划组织者以就地复员、伪造技术人员身份等手段隐匿残留武装，欺骗视听，也仍有约3000以上残留军人被遣返，连同家属及其他侨民，总数约6000人上下。其中有独立步兵第十旅团旅团长坂井直俊等。在第一次大遣返后，山西仍残留日本军人约3500名至4000名，连同其他侨民，共约7000人左右。之后，又有新招募、吸纳、迁入的日本军人、眷属与侨民进入山西。到1947年，残留日军日侨又膨胀至万数以上。

1947年和1948年，残留山西的日军日侨又有三次较大数量的遣返，其中军人遣返总数约2000人以上。第一次遣返在1947年9月。遣返过程中，山西日侨俱乐部参与组成遣返委员会，河本大作以日侨俱乐部委员长身份介入，主张只将“思想不良分子”、掮客和无战斗力的老弱分子遣送回国，对有战斗力或者有技术的人员则强制继续留晋。第二次遣返在1948年4、5月。当时，阎锡山反动政权日暮途穷。很多残留军人对残留前途失去希望、残留理念产生怀疑，也对日后生活感到不安，纷纷要求回国。残留活动主要策划、组织者，原日军第一军参谋长山冈道武、第一一四师团师团长三浦三郎等，回国招募义勇军也一去不复返。第三次遣返在1948年9月。6月至7月的晋中战役，残留日军死伤惨重、溃不成军；而太原战役也将展开，太原城处于四面围困之中。残留日军日侨惶惶不安，人心思返。仅主体部队教导总队遣返人数即698名。其中司令部遣返161名，与继续残留数187名相差无几。这三次遣返中，多数残留日侨也随遣归国，总数在7000人左右。据《山两省会警察局太原市外侨职业及国别人数统计》，1949年4月，留并日侨只剩560人。

日军残留山西期间战死及被俘的官兵，约1500人左右。1946年、1947年，残留日军在晋北战役、汾孝战役、正太战役等战事中死伤严重。1948年的晋中战役和太原战役，伤亡更加惨重。据教导总队1949年1月《阵亡日籍官长请领抚恤金统汁表》：1946年至1947年+死亡日籍军人152名(含大同总队)；1948年晋中战役，仅教导总队死亡人数即184名；同年10月至11月太原战役之牛驼寨作战，教导总队又死亡73名。总计数为409人。尚不包括教导总队1949年1月后死亡数，大同总队1948年至1949年死亡数，机甲队死亡数，及其他组织机构中残留日本军人死亡数等。据现有资料综合，残留日军死亡总数在500人以上。被俘人员，也在千数。档案材料记录，1947年暂编独立第十总队被俘官佐400余名，其中包括日籍军官。又据1948年《教导总队晋中战役阵亡、失踪官兵阶级统计表》等，失踪日籍军人200余，多数当为被俘。1949年4月至5月太原、大同解放，残留日军被俘被捕总数700人左右。

尾声

团队队长日常工作计划范文第5篇

如何在特大规模学校里实现循天理而作、依法理而治、合情理而为呢？这就必须引入教育治理理念。“多元、民主、合作、互动”是教育治理的核心理念和学校治理体系和治理能力现代化的关键词。中山市第一中学近两年积极探索教育公共治理与教育服务有机结合的管理形态，以治理理论中的“多元、民主、合作、互动”为核心，在构建依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校机制体制上做了多方面的尝试。

一、管理主体多元化：“解脱”但不“推脱”

中山市第一中学是一所百年名校。为满足人民群众对优质教育资源的需求，从上世纪90年代开始，学校先后三次扩大规模，并迁址重建扩建。目前，学校有138个教学班，其中初中部48个教学班，高中部90个教学班，在校学生7500多人，在职教职工600余人，是中山市同一校区在校师生人数最多的学校。这样一所特大规模学校，若用传统的理念和方式来管理，校长必然不堪其忙，情感管理流于粗放，极有可能使学校由“学堂”变成“工厂”。那么，如何让校长从繁杂的管理中“解脱”出来呢？笔者以为，只有充分发挥学校每一个中层干部和教职员工的作用，以 “人人有事干、事事有人干”的多元化治理格局，才能真正破解管理难题。

（一）构建行行专职专能的多元管理架构。“多元管理”首先表现在学校的管理架构上，就是充分发挥年级部行政管理的作用，让教学、学生处等部门解脱出来，着重在专业引领上下功夫。随着规模的扩张，传统的“校长――各处室――年级――班级”四级管理体系已经无法适应要求，学校于是创设了年级部这样一个管理层级。在相当长一段时间里，年级部隶属于处室的管理，处室既承担行政管理的职能，又要发挥专业引领作用，虽然在一定程度上应对了规模扩张带来的难题，但不利于学校的长远发展。加上年级部和处室因工作不协同等情况，矛盾不断升级。为此，学校大胆推行年级部管理制改革。这意味着年级部与处室是并列合作的关系，副校长双向分管年级部和处室，年级部重在行政管理，集本年级教育教学、师生管理、后勤党支部工作于一身，处室重在专业引领，通过学科组、班主任队伍建设，对年级部教育教学进行整体规划。这一管理形式将校长和处室中层的压力分解到各年级部，既有利于调动各年级部干部的工作积极性和创造性，也有利于提升师生关注度。

（二）搭建人人各显其能的多元管理平台。“多元管理”的另一个表现是让教师、学生、家长、校友都参与到管理中来，让他们成为学校的主人，真正通过参与管理，做到人人当好自己的“官”。近年来，学校充分利用校委会、家委会、校友会、教师组织、学生自治组织等团体，组织引导师生家长校友参与学校管理，搭建起社会性、开放性、共融性的建校、治校、理事平台。大到学校中长期发展规划，小到宿舍、饭堂的管理，从教学改革的推进到学生课外活动的开展，学校都充分做到让师生、家长、校友参与其中，不断推进社会化管理，通过学生自主管理提高治理效率，培养学生各方面的能力。

二、治理方式民主化：“放权”与“制衡”并重

“放权”是为了学校的决策更加科学合理，为了学校的各项管理更加规范有序，从而让学校走上现代学校治理之路。中山市第一中学在人权、财权和物权方面，都尽量做到“放权”与“制衡”并重，让行政人员、教职工充分参与到学校管理中，同时完善制度，让权力得到“制衡”，以便让学校在充分民主的氛围中实现内涵发展。

（一）“放权”，让治理更加民主。比如，学校日常管理会充分发挥行政中层的作用。学校行政事务重大事项是在充分调研与征求意见的基础上，经过校领导酝酿提议，由校长召集并主持校长办公会审议，经集体讨论，由与会成员集体做出决定。学校的重大事务不由校长一人决定，校领导班子包括中层干部都要参与表决，并对自己的表决负责。学校行政会议分为校级行政会议和分线行政会议。校级行政会议着重研究学校工作计划和中层以上干部学习培训，分线行政会议着重处理教育教学和后勤工作等具体问题。

涉及到人权、财权和物权的诸多行政事务，校长充分放权给各级行政，学校则充分放权给教职工。比如，涉及到学校章程制定及修订、学校发展规划等关系学校发展和教职工权益的重大问题，学校都会经教代会审议通过后实施，充分发挥教职工代表大会讨论审定学校重大方针政策的作用。涉及师生评价、财务预算等其他重要事务，学校会让教职工代表甚至是家长代表、校友代表充分参与其中。2013年学校成为“2014年清华大学新百年领军计划优质生源基地”，并获得2014年清华大学自主选拔“新百年领军计划”推荐资格。为了将此次遴选工作做到公平公正最大化、公开最大化，学校邀请了教育界、媒体界、法律界以及家长、清华校友代表共7人组成“清华大学‘新百年领军计划’候选人”推荐评审团，对具有申报资格的学生的综合情况进行综合测评，择优推荐。又如，学校选拔骨干教师成立学术与师德委员会，负责教师职称初评、学术交流、课程建设等工作。大范围的“放权”，既提高了治理效率和民主决策水平，也极大地激发了广大师生，乃至家长和社会各界的参与热情，提升了公众对学校的满意度。

（二）“制衡”，让治理更加规范。行政事务和部分财权、人权事务下放给行政、教职工代表，为了让“权”用在刀刃上，学校也采取了一些“制衡”措施。比如，行政中层要定期汇报各项工作，学期前要制订计划、学期中要检查计划完成情况，学期末要进行工作总结及展示，涉及到财务、人事、评优推选等各方面的工作，学校会通过公告栏和校园网等途径对外公开，接受师生、社会各界的监督。制度保障下的学校治理，更加规范、科学，成效显著。 三、学习形式合作化：变“独角戏”为“大合唱”

当今社会合作比竞争更重要，对于一所学校来说，团队建设不仅能让每一位成员都为着一个共同的目标而努力，对成员自身的专业成长、对教学质量的整体提升都有非常重大的意义。过去几年来，在推行教育治理的进程中，笔者一直在探索建立参与、分享式的学习型团队。

（一）合作，形成管理合力。基于行政管理高效便捷的管理型学习团队建设，主要是指以年级部主任为核心的年级管理团队和以班主任为核心的学生成长指导团队。年级管理团队实行主任负责制，在年级部主任的领导下，副主任、党支部书记分管本年级德育、教学、党务等工作，年级管理团队各成员分工合作，共同承担本年级的管理事务；学生成长指导团队围绕班级管理展开，以班主任为核心，科任教师共同参与。

（二）合作，促成抱团发展。基于教师专业成长的学术型学习团队建设，指以教学研究为核心的学科组团队和以日常备课为核心的备课组团队，还有以教学改革探索为核心的教学改革研究实践团队。学科组团队着重课堂问题的提出和解决，通过课堂展示、听评课、教研等形式，达到提升课堂效率并促进教师专业成长的目的；备课组团队着眼于日常教学常规，通过日常备课、研课的形式，让教学质量得到保证；教学改革研究实践团队是在学校的积极引导下，由教师自发组建的围绕教学改革某一方面开展教学改革和研究的团队。过去两年，学校鼓励各年级部、学科组、备课组、班级和参与教改的教师群，以团队的形式积极开展教育科研，并通过“送出去请进来”的方式提升教师专业水平，也以学习型团队的评价方式鼓励教师申报学习型团队，并通过宣传报道等形式构建合作共赢的团队文化。

（三）合作，熔铸学校文化。在学生群体中，学习型团队建设同样重要。笔者所在的学校是完全中学，分初中部、高中部。其中初中部自2012年以来就开始探索小组合作学习教学改革，打破“排排坐”的固定模式，取而代之的是三五成群的小组合作形式。三年来，课堂上的小组互助文化已经深深地影响到了每一位学生，并深受学生家长的欢迎。高中部学生在教学改革探索与实践中，也逐渐形成了自主合作的文化氛围。除课堂积极打造小组互助团队文化外，学校也积极引导学生建设以宿舍为单位的学生成长生活团队，通过宿舍雅文化构建团队建设的氛围，通过文明宿舍评比等多种形式，让合作互助的成长理念和携手共进的文化深入人心。

四、交流互动常态化，变“一言堂”为“众议院”

广开言路，让互动常态化是构建现代学校管理机制的必要条件。一般来说，“互动”主要反映在学校与五个“群体”之间，即教师群、学生群、家长群、校友群、社会群。目前，学校主要通过座谈会、校网、邮箱、开放日等方式和五个群体加强互动。

（一）常态化的民意收纳机制，让师生为学校走向善治发出好声音。教师是学校教学活动的直接参与者，他们的建议和反馈意见非常重要。在日常管理中，学校除让教职员工承担一部分管理工作外，每年都会组织多场教职工座谈会和退休教师座谈会听取老师们的建议和意见，同时教师可随时通过面谈、电子邮件的形式向学校管理层建言献策。学生是学校的主体，为充分听取他们的意见，校长和后勤部门开通了信箱，学生可随时通过信件的形式表达各种诉求或建议。学生权益部参与学生食堂的管理，每月会以回音壁的形式征求学生意见，并将意见反馈给主管后勤的副校长。