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团队建设范文精选

团队建设

团队建设范文第1篇

要提高团队绩效,先要促进团队成员之间良好的合作与互动,才能达成共同的目标。因此,团队中的成员之间的关系,成员与领导之间的关系就显得尤其重要。

关键词:团队建设成员关系绩效

前言

现代社会快速、多变的商业环境,全球化的挑战与知识基础的竞争形态,已经使得企业原本赖以生存的传统功能式组织架构面临危机,取而代之的是近来被广泛应用的团队式的工作形态。将团队与商业策略、发展加以集合,有其负责一个特定的工作领域,团队与组织间的关系也因此而日渐紧密。

团队成员因为拥有不同的专业技能,必须透过相互的协调与帮助,才能打成团队的目标。成员将团队目标列为最优先的事项,而且均有其专业的技术,彼此相互支援,自然地合作,同时能行处而公开地与其他成员沟通。

团队之所以能带来巨大的绩效,主要是在成员不辞的协调合作中,提升了解决问题的能力,并通过脑力劳动的激励,产生个人难以达到的意境,进而早就1-1>2的工作绩效,顺利改进了整体组织的整体进度与效益。

团队的工作形态,因为成员间的互动密切,也有助工作者社交需求的满足,能因此提升其工作满意度或是促进工作生活品质的改善;同时,团队成员所提供的情感性支持,可以帮助员工减轻其自己所面对的工作艳丽,并能以适当的行动过来化解艳丽造成的心里负担。团队中各位成员所自发形成的一种凝聚力,能提升员工对企业的忠诚度,减少离职、抗议等的情形的发生,进而避免人力资源的流失。

但是,实际生活中,在组织建设团队式的工作方式中,不会是一蹴而就的,刚开始也不会是一帆风顺的,许多的因素会影响到这个团队绩效的发挥,诸如团队中成员的个性差异、团队个人的文化差异等,都会影响到团队的绩效,进而影响整个团队的工作进度。

第一章团队相关理论综述

一团队的界定

团队是一个由少数成员组成的小组,小组成员具备相辅相成的技术或技能,有共同的目标,有共向的评估和做事的方法,他们共同承担最终的结果和责任。

在团队定义中有以下三个要素:

1.少数成员。

2.相辅相成的技能。每一个队员应带来不同的技术或技能,他们或是功能部门的专家,或是技术性较强的员工等,有能力解决问题和做出决策,每个队员有与别人沟通的技能,他们能冒一些风险,可以提出有建设性建议和批评,能听取不同队员的意见。

3.有共同的目标、共同的评估,共同承担责任,整个团队有共同做事的方法,如共同的时间表,共同的一些活动等。

团队建设不紧急重视整个目标的达成,更强调成员之间相互依赖与彼此之间的信任关系。成员能够认同共同的目标,而且拥有决定工作如何完成,工作进度安排及任务分配等决策的权限,并以团队的整体表现来决定报酬与绩效等的回馈。

二团队创建的原则

企业团队是由企业员工和管理层组成的一个工作集合体,它具有共同目标,相互依存,相互影响,它能合理利用每个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。当前,市场竞争日趋激烈,加强团队建设,造就一支有着共同的奋斗目标、具备过硬业务素养、具有较强凝聚力的优秀团队,已成为现代企业管理的一项重要内容。

在进行团队创建时,一般应遵循以下的原则:

1.系统性原则

在分析影响团队绩效的因素时,我们己经注意到团队运作的成功与否与方方面面的内外部因素有关。因此,在决定是否进行团队创建时和团队创建的过程中,应做好各方面的工作。

2.实事求是的原则

在创建团队时,还要注意实事求是,具体问题具体分析。对于在其他企业成功运用的做法,不能全盘接受,而应根据实际情况进行适当调整,以适应自己的独特环境。

3.循序渐进的原则

团队的创建绝非易事,不可能一蹦而就。不仅团队自身的运作需要艰苦卓绝的努力,要想有效发挥团队的作用,还需要组织内外环境的多项配套协调。遵循循序渐进的原则,采用试点、摸石头过河逐步总结推广的方式,来逐步开展团队的建没活动。许多公司的团队实践表明,这种方式能有效地减小“政治阻力”,减少项目实施成本。

三团队绩效理论

第二章团队绩效与员工人格特征之间的关系

一团队的内部角色

团队都包括团队领导人、一般的团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等角色。这些角色不一定要由不同的人来承担,同事个人可经同时担任多个角色。而且在一个真正的协团队中,其内部角色往往极具弹性,团队成员要么轮流担任某个角色,要么在相互间的密切合作中很难分清到底是谁担任了某个角色。对一个高效团队而言,角色的具体内容主要反映在其承担的责任上。

1.团队领导人的责任

迎接新角色的挑战,努力扮演好新的角色接受培训,不断学习,增强自己扮演新角色的信心与能力。

建立部门之间的交流渠道;建立团队与外界宏观环境的联系,为团人的成长创造良好的环境。

向团队传达和贯彻组织政策、工作细节、工作规则;向小组成员传递信息、知识和技能。

帮助建立小组氛围,纠正行为偏差,指导形成团队文化。

2.团队成员的责任

向组织高层领导提供有关团队优点与缺点及如何运用团队的咨询,而不是片面鼓吹团队的优点;向组织高层领导提供关于怎样建设团队的咨询;帮助组织高层制定如何进行团队建设的战略。

对团队的领导与成员以及团队建设涉及到的各个部门的有关人员包括高层领导者,进行团队建设的培训,培训内容包括有关团队的各种知识以及建设与运用团队的各项技能。

二成员人格特征对团队绩效发挥的影响

一个团队成员的人格特征对这个团队绩效的发挥有着重要的影响作用。团队成员之间在性格、兴趣爱好、行为方式上的彼此不同,这些不一致性往往导致了团队绩效的发挥。

人格特征一直是学术研究中对人的行为进行探索的重要课题,心理学及行为科学研究中,人格特征常被用来解释或是预测一个人的行为,哪种人格特质的员工可以和企业的效益、绩效相辅相成,有利于企业发挥团队建设的功能,是管理者所关注的焦点,员工选择流程中,人格特征常被企业广泛采用。目前最被广为接受的是神经质、外向型、宜人型、严格性、开放型几种分法。

1.神经质类型:这种人对于压力较不能够容忍,常常表现出焦虑、颓废与不安,情愫稳定程度非常低。容易与他们引起冲突,直接破坏团队和谐建设,影响到整个团队建设的氛围。

2.外向型:这类型的人善于与他人互动,而且较为合群、活泼、乐观,并且善于社交活动。这种人和他人产生社会性的互动和乐于参与讨论,并能提出自己的看法。

3.宜人型:个性较温和,柔顺及善良,容易相信别人且心肠软。这类人愿意主动与别人建立友谊,并且避免不必要的争执,而且和他们相处过程中,尽量不会出现情绪性攻击。

4.严谨型:认真负责、组织性强,可靠并且值得他人信赖。

5.开放型:这类人往往具有创意、好奇心、观察敏锐等特征,对新奇事物较迷恋。

选择何种人作为一个团队的成员,这就需要考虑到这个团队的建设的目标、建设的基础等因素。往往具有宜人型、严谨型、开放型的人比较适合于在团队建设中合作,团队建设的发挥依靠这几类人的合作更能发挥好绩效、效益。

第三章员工与团队建设紧密结合之措施

一善于看到他人之长

表面上看起来这并不难做到,但实际上要从内心深处欣赏他人并不容易。很多时候,我们更关注别人的错误和缺点,而对他人的优点却视而不见。显然,这种行为是很难让我们融入团队的。因此,要想融入团队,我们就必须抛弃这种行为和思想,了解他人的长处并加以赞美,而非揪住缺点不放。在团队中,每个人都会有长处和短处,只关注缺点很容易导致团队成员间的矛盾,从而破坏团队成员间的和谐关系,影响团队合作。只有采用欣赏的态度,对于他人的长处大声赞美,对于他人的缺点以诚恳帮助人的态度私下交谈,这样才能很好地体现出团队精神。

二沟通顺畅

沟通不畅一方面表现为:一个团队往往都是汇聚了各地的精英,这就存在一个地域问题。地域的不同会使大家在风俗习惯和生活方式上都有很多不同,而这些不同则可能会导致员工之间思维方式上存在一些差异,最终直接导致了行为方式的差异,造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾,从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为:团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督,团队成员之间就无法有效进行沟通,从而也就难以形成合作,导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带,沟通问题解决不好,其他目标的达成都将是空谈。

三发挥正确的领导领导团队建设

需要恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制,高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处,或通过领导培训逐渐意识到它的益处,但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念,这些人应当尽快转换自己

的老观念,否则就将被取而代之。团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作,出现这样那样的偏差在所难免,要坚持以人为本的原则,勤于探索,注重实效,大胆创新,就一定能够走出各种形式的误区,从而真正培养出团队的凝聚力和向心力,形成一支高效的团队。

三团队成员的自我激励

团队建设范文第2篇

1)项目管理团队及其建设的基本概念

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织,一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段,基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责,团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明,团队成员的社会化将会促进团队建设,而且团队成员之间相互了解越深入,团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通,并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2)项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则,实践证明,这些都是保证项目成功的关键,即:

(1)以客户为中心;(2)具有明确的目标;(3)加强指导训诫;(4)建立公认的约束条件;(5)形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯;(6)保证职责分明、分工明确、责任清晰;(7)强化决策机制;(8)健全问题处理机制;(9)及时高效地反馈信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加强学习、与时俱进、持续发展。

3)项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够:

(1)使团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力;

(2)做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系;

(3)建立高度的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;

(4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同;

(5)实现成员间有效的沟通,形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法(BenchmarkingMethod)”的基本原理

1)“样板参照法(BenchmarkingMethod)”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初,当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品,迫使施乐原先在全球近85%的市场占有率骤降至30%以下。在行业竞争调研中,施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题,而是派出精干的考察团去日本探访取经,试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解,找到一个“参照点”,以明确自己的差距,进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动,使质量问题减少了2/3,制造成本降低了l/2,生产周期缩短了2/3,劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法(BenchmarkingMethod)”。

因此,“样板参照法(BenchmarkingMethod)”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究,并以之为仿效的标准或参照,通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序,改进绩效,最终赶超竞争对手,成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2)“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天,创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲,也同样需要与时俱进,加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时,团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧;当需要具有创新性而又协调一致的行动时,团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间,又能互相配合、协调一致。在理论学习方面,团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑,除了理论学习之外,通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼,从某种意义上来讲甚至重于理论学习,而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法,从前述可知,虽然该法最早应用于企业组织的学习,但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力,有助于项目的顺利完成。

3)“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型:

(1)内部“样板参照”:是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”,其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷;明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”,对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

(2)竞争“样板参照”:是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场,具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较,从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得,一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部,成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

(3)行业“样板参照”:是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素,因此较容易实现信息共享。

(4)最优“样板参照”:是指在选择“样板参照”对象时,不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似,而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程,只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时,往往内部“样板参照”是首先要做的,这也是其他“样板参照”的先行基础,但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”,因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”,以确保项目管理团队建设的最优化。

4)采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中,项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是:

(1)“样板参照”能科学地评价项目管理绩效:“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价,使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置,处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

(2)“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象:“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队,并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

(3)“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善:“样板参照”不只是明确自己位置,确定赶超对象的过程,更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较,通过取长补短,重新优化自己的业务流程,促使品质、成本和绩效改善,以处于竞争领先的过程。

(4)“样板参照”是一

种学习的方法:要使项目管理团队不断发展壮大,建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样,而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

(5)“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化:“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程,坚持“样板参照”,有利于克服视野狭窄的内向型文化,逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

(6)“样板参照”可提高团队成员的工作满足感:在“样板参照”过程中,项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟,共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验,从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1)“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下:

(1)制定“样板参照”计划:主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的;②选择“样板参照”对象;③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品;④测算预期效益;⑤以客户为导向,明确顾客的期望;⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

(2)成立“样板参照”小组:由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组,小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员,即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行;②预备人员——完成细致的分析工作;③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

(3)进行信息收集:该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上,以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外,在信息收集中实地访问是不可忽视的一环,只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

(4)分析自身差距:明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距,一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距,另一方面明确造成差距的根本原因。

(5)制定整改措施:这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队,制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作,即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量;②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平;③制定并实施改进绩效计划。

(6)采取改进行动:在组长或项目经理带领下,齐心协力将整改措施付诸行动。

2)“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中,实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下:

(1)心态上:骄傲自大不承认自己存在缺陷,不向他人学习,视“样板参照”多余。

(2)心理上:怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

(3)习惯上:惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变,表现出消极抵触。

(4)行动上:“难”字当头,缩手束脚,畏葸不前。

(5)成本上:项目经理认识不清,要么不愿投资,要么投资失控,走向两个极端。

3)“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下:

(1)以客户为中心:自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨,以顾客的需要作为“样板参照”的导向,用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

(2)以过程为导向:尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距,但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同,通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

(3)确保整体利益至上:实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献,各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

(4)树立开放思想:项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点,不固步自封;采取“外向型”思维,积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

(5)实现信息共享:与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益,这对于项目管理团队及国家都是有益的。

团队建设范文第3篇

关键词:团队建设销售部门人力资源管理

一销售团队建设管理概述

1.团队理论概述

团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初,它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代,日本创造了经济腾飞的奇迹,迅速成为世界经济大国,企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究,学者们普遍认为:日本企业强大竞争力的根源,不在于其员工个人能力的如何卓越,而在于其员工整体“团队合力”的强大,起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。

国内外众多学者都给出了团队的定义,有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作,每个人分担不同的角色,有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。

为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力,世界各国很多同行业企业进行了资产重组,组建了企业集团,相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起,工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力,有资料显示,大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中,团队已成为它们主要的运作形式。

2.销售团队

销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队,它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点,以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的,仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。

二A商场销售部门团队建设的现状与问题

1.A商场概况

A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商,创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌,在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。

A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络,设立了70多个市场服务机构,与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右,其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代,用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中,主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端,最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后,再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去,最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系,力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此,基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通,以维持市场和了解信息。

A商场推崇团队合作精神,努力建立精英团队,使其成为企业的核心资源,坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为,惟有与优秀的人公平合作,才能够建立更优秀的团队,共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果,各项工作只要有成效、有结果,就会得到重视,员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。

2.A商场销售部门团队建设的现状

每月举行一次培训月会,主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查,主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动,城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束,以工作总结书的形式上报给总部销售部门。

3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究

2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅,信息不能充分共享

由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多,分支复杂,使销售员心理、感情的多层次需要被忽视,往往就业务论业务,缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享,不能有效地支配资源;二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程,很多人是被动地接受工作,其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。

沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事,仅仅是为了完成任务,有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义,对个人没有指导和帮助作用,所付出的时间精力难以得到补偿,因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷,而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时,不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色,倾向于寻找员工作中的不足,较少给予表扬和鼓励,从而进一步加大了员工的抵触情绪。

2.3.2激励分配制度不够完善,团队的作用没能有所体现

在销售团队中,销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度,而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度,因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外,由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性,加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩,没涉及团队其它成员的横向合作贡献,这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否,将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情

销售部门中的有些人是为了薪酬而工作,有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才,但成功不会属于他的,因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的,原因是失去了信心,而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队,就像是一盘散沙,并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。

团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作,原因是这些人性格比较保守,或是有某些不平衡的心态,、或是他们还没有明白目标是什么,或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样,这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。

三A商场销售部门团队建设的解决策略

1.培育团队凝聚力,培养归属感

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化,保持企业纵向、横向交流渠道的畅通,以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次,企业领导应重视团队的构建,引导团队的健康发展,形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次,通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在,凝聚力也就自然培养起来。

团队成员对团队的归属感和一体感,主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益,又符合绝大多数成员的利益,是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜,它必须能够反映其成员的意愿。此外,给予团队成员相应的关爱,采取软管理办法,通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队,以此来培养团队成员的归属感。

2.团队领导的有效授权

传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上,毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移,以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来,并能够做出相关的决策以便有效的工作。

授权是一种领导者的管理理念,他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情,或者在具有支持性环境的条件下,他们能够提高能力、技术或动力,并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域,并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队,是自主决策的团队,是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中,团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持,由团队自己组织其任务,并能以最高的效率进行运作,以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。

一般而言,商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中,经常会看到一把手忙得团团转,而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理,即使是卓越的领导者,也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来,集中精力思考和处理重大事情,才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性,又要保证团队.的基本控制,维持组织团队的向心力。

做到这点,授权要注意以下事项

①集中处理好领导和管理中的责任。

②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。

③三要做到分权而不放任,分权以后,领导者切忌疏于监督;四要掌握有效

的控制方法,分权后,领导者应时时通观全局计划的进展情况,对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。

由此可以看出,在商场销售管理团队中,领导者应有效地授权,听从团队成员,鼓励他们,在必要时教导他们,帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”,帮助团队完成工作,而不是告诉每个人什么时候该做什么。

3.合适的薪酬制度建设

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报,这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品),另一方支付工资(货币)。既然是交易过程,那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下,商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说,薪酬必须具有竞争力,或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度,最大限度的满足销售人员的各种需求,让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制,是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系,基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

薪酬本身并不能产生绩效,但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力,员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系,才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了,但是,考核结果没有什么价值,那么,由此得到的数据也就失去了可信度,它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的,它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时,它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此,薪酬所扮演的角色,就是为获得理想的绩效,创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲,正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用,我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资,把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。

4.有效的激励方式

由于不同时间、不同人员的需求不同,因此必须针对员工的需求量身定制激励措施。商场提供的奖励必须对员工具有意义,否则效果不大。一方面作为空调产品销售团队,可以采取适当的奖金、提成、佣金、加薪等经济手段予以激励。同时应结合采用谈话、培训、度假、提升等非经济手段进行激励。每位员工能被激励的方式皆不同,A商场采用自助餐的做法,提供多元激励,供员工选择。

团队建设范文第4篇

建立团队协作机制,营造良好的团队氛围

古代文学课程内容丰富,时间跨度大,包含从远古的夏商周到清末各个历史时期的文学观念、作家作品、文学流派、文学团体以及对文学自身规律的探索等方面的内容。任课教师往往根据自己的研究专长主讲其中某一阶段的文学史及作品选。由于知识的高度专业化,加之高校教师自身“独立之精神、自由之思想”的学术追求,长期以来过分强调大学教学的自主性,教师主体间性往往呈现一种松散的状态,合作教学的氛围相对淡漠。相当多的教师认为教学是个人就可以完成的工作,团队建设的必要性不突出。而我国高校现有的基层教学组织多为教研室,其主要的职责是落实教学任务,更多的是承担行政上的职能,对于如何提高教学质量,教研室成员之间往往缺少实质性的交流与合作,并没有共同担负起责任,可以说教研室的组织管理与运行机制都明显滞后于教学改革的需要。高校教学的这种分散性格局使得古代文学教师往往没有条件去研究这一门课程教学体系的改革,最多也只是对自己任教的某一阶段的课程内容及教学方法作些改革,这种单兵作战的教学模式,严重制约了古代文学课程整体教学质量的提高。教学团队的实质就是为完成既定的目标,相互协作,共同参与教学和科研活动而组成的学术组织。良好的协作氛围是团队建设的深层次动力,也是团队得以发展之根本。依托共同的学科平台和各自的研究专长,建立起分工合作机制,每个团队成员有明确的角色定位,同时强化成员之间的协作意识,成员间通过交流合作,共同提高。以维果茨基为代表的社会建构主义曾指出同伴对教师的成长与发展有着重要的影响:知识的建构发生在与他人交往的环境中,是社会合作与社会互动的结果,就实际情况来看,教师的最大援助也是来自于教师。[2]由于每个教师个性的差异,知识结构、研究领域、教学风格不尽相同,通过成员间的交流互动,能充分实现教师个体力量的整合和互补。一个团结协作的教学团队,团队成员能合作分担课程,就教学内容来说,有明确的分工,如按历史分期,不同历史阶段的文学课程由有研究专长的教师来承担,但同时又把古代文学课程作为一个整体,通过共同研学、示范教学等方式共同提高教学质量。对某些综合性比较强的课程,如《古代文学经典导读》课程,可以由数个老师联讲,这种一门课程教学任务由数位教师分担的模式既可以发挥各个教师知识、理论和方法上的优势,实现课程教学的优化,又可以加强团队成员之间的沟通交流,有利于形成良好的团队氛围。

改变传统教学模式,推进教学改革

古代文学是一门源远流长而又价值丰厚的课程,其中蕴涵着滋养华夏民族几千年的思想精髓和文化养料。随着社会政治经济的发展、时代环境的变化,古代文学面临着各种新信息、新思潮、新理念的冲击。大学生在文化素质、心理素质等方面也都在发生着变化,他们对知识的需求越来越多元化。在当今网络信息时代,学生获得知识的渠道也越来越多元化。随着知识形态的改变,大学提供给学生的不能仅仅是纯粹理论的知识,而更多地需要提供与社会发展相适应的实践性知识,这给教师的教带来了挑战。一些古代文学教师未能及时跟随时展的步伐,在教学中缺乏改革意识,教学模式单一,方法单调,在课堂上依然以讲授的方式展开,重视知识的传授,忽视学生这一教学主体,忽视古代文学作品的现代意义,使这样一门传统的课程,在教学方法上、内容的挖掘上都未能与现代接轨,让学生对其产生了心理上的距离,从而失去了学习的兴趣。古代文学教师必须与时俱进,以科学合理的现代教育观念为指导,努力推进教学改革。古代文学课程的教学改革是一个系统的工程,不是哪一位任课教师通过个人的努力就能实现的。组建古代文学教学团队,以团队建设为实践平台开展古代文学教学研究和改革,教学团队成员要成为改革古代文学传统教学模式的倡导者和实践者,将传统的教师教、学生学的模式演变为教师、学生之间的互动和信息交流,让学生成为课堂教学的主体,而不是一个知识的被动接受者。可以通过开展教学示范课、教学观摩课等形式,团队成员通过共同研讨和实践,改变传统的继承性、单向性、封闭性的教学模式,构建以学生为主体的新型教学模式。可依据不同的教学内容,采取如“学生试讲—教师评论”“、学生质疑—教师解答”等多种教学方法,让学生成为课堂的主角,加强学生的创新思维训练,培养学生大胆探索的研究能力和实践应用能力。以团队建设为平台,加强教学内容和教学手段的现代化。古代文学中的作品虽然是古人在特定的历史环境下创作的,但古人之心与今人之心是相通的,优秀的作品能超越时代而具有现代的认识价值。教师应努力挖掘古代文学教学内容的现代意义,通过开展多媒体教学研究和课件研发,促进现代教学手段在古代文学教学中的有效运用,以提高学生的学习兴趣。

注重学术研究,以科研促教学

雅斯贝尔斯曾经说过“:最好的研究者才是最优良的教师。只有这样的研究者才能带领人们接触真正的求知过程,乃至于科学的精神。……通过他的循循善诱,在学生心中引发出同样的动机。只有自己从事研究的人才有东西教别人,而一般教书匠只能传授僵硬的东西。”[3]教学和科研是现代大学的两项重要职能,一个有持续发展和竞争力的高水平教学团队,必须有高水平的科研做支撑,让科研为提高教学水平服务。教师自身科研素质的提高,有利于在教学中启迪学生的研究性思维。团队成员在保证传统教学内容基本稳定的前提下,注意不断更新、补充前沿学术信息,力求将自己所讲授学科的前沿研究动态和自己的科研成果融入教学中,使古代文学这门传统的学科也能具有前沿性特色,以培养学生的科研意识和创新能力。以科研促教学,要使教学团队的科研成果转化为教学实践,实现教学科研的良性互动。如将团队成员的科研成果转化为高质量的教材,根据团队成员的科研特长,开设一系列有本校特色的选修课等等,以满足学生的实际需要,拓展学生的学术视野和科研能力。科研应注重特色的培育。随着社会的不断变革,大学服务社会的功能日益强化。中国古代文学教学也不能局限于对文学史的梳理和作家作品的分析,而应利用团队的研究优势,加强与地方文化的结合,如对地方文化名人以及地域文化的研究,并将研究成果转化为有本校特色的选修课程,不仅让古代文学课程变得鲜活起来,也为研究地方文化、弘扬地方文化做出贡献。

以精品课程建设、重点专业建设为载体

精品课程建设过程也是构建和培育优秀教学团队的过程。精品课程建设“要逐步形成一支以主讲教授负责的、结构合理、人员稳定、教学水平高、教学效果好的教师梯队”。在专业建设中,培育结构合理、素质高的教师队伍仍然是专业建设的核心,因此,教学团队建设要以精品课程建设、专业建设为依托,培育优秀的教学团队。可以中国古代文学精品课程网站为交流平台,实现教学资源的开放与共享,向校内外推介教学名师的教学经验和该教学团队的建设成就,通过教学成果的应用和推广,对兄弟院校充分发挥其辐射和示范作用,共同提高教学质量。

团队建设范文第5篇

[关键词]创新团队;学科队伍;学术带头人;人文环境

当今科学技术的发展趋势是学科间不断交叉、彼此渗透,这促使一些新的学科、新的领域不断产生,同时出现了许多交叉学科、边缘学科和横断学科。这些新的学科领域正是创新的前沿阵地,往往需要多学科、跨学科合作,需要团队联合攻关。但是,目前高校还普遍存在着科研力量分散的问题,无法承担国家重大科研项目,很难提高学术水平,难出高层次创造性人才。鉴于此,2004年教育部制定了“长江学者和科技创新团队发展计划”,把创新团队的建设作为高校发展战略的一个重点,以重大项目牵引、凝聚创新人才和创新团队。高校要出更多的原创性科研成果,就必须抓住机遇,建设强有力的创新团队。

一、高校建设创新团队的重要意义

随着科学技术的快速发展,科研人员仅凭以往的孤军奋战很难适应新时代的要求,建设创新团队就突显出其重要意义。

(一)创新团队是高校科技创新的组织保证

目前,高校科学研究对象的复杂性越来越高,常常需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立发展已经变得越来越困难。为完成一项综合性的科研任务,面对专业化带来的个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队的方式。

(二)创新团队可以有效提高创新效率

首先,创新团队可以规范科研人员的行为,协调人际关系,提高科研人员的归属感,通过他们相互理解达成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;同时,团队工作的氛围会给那些敷衍塞责的人施加社会压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。

其次,创新团队成员的技能互补,为队员在互动中彼此受益提供了基础。通过相互帮助和支持,不仅有助于增加工作的满意度,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新效率;而且有助于促进工作的协同,减少内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产率。

再次,与一般的科研群体相比,创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作,极大地提高了交流沟通的频度;通过交流与共享,不仅使研究课题得以完成,而且有助于其他学科的研究成果在本学科领域的应用,从而发现新的学科增长点。

最后,创新团队还可以提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,可以使管理者的主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题,搞好战略规划。

(三)创新团队可以有效提升竞争实力

在高校,创新团队的建设可以形成设备和人才资源的有效凝聚,共同完成重大项目的科技攻关,产生具有显示度、前瞻性的研究成果,从而提升高校在争取重大科研项目时的竞争实力。

二、高校创新团队建设中存在的问题

高校创新团队的建设是一个科学、理性的过程,对此进行正确地政策引导和推动固然必要,但是更为重要的则是如何建设。应该说,在创新团队建设问题上,高校不乏热情和主动精神,然而无论是在创新团队自身建设中还是创新团队的外部环境建设中,都存在诸多问题。

(一)高校创新团队建设自身存在的主要问题

1.拼凑现象严重

自教育部“长江学者和创新团队发展计划”明确大力推进科技创新团队建设以来,各高校纷纷出台“科技创新团队”建设思路和办法,创新团队建设成为新一轮资源争夺的工具。一些高校不经系统论证而随意搭建团队,造成资源极大浪费。这些随意搭建的创新团队并非真正“有机组合”的团队,部分团队的目标不是以问题为导向而组建,而是以获取资源为主要目的,这种团队并不能形成集群效应,更难以获取重大创新成果,同时也难以发挥培养人才和创建基地的功能。

2.近亲繁殖严重,缺乏学科交叉

现在很多高校的创新团队是“师徒合伙,夫妻开店”,或是以学科组或教研室为基础自发形成的。这样的团队往往规模比较小,研究方法“千篇一律”,难以形成学科交叉,严重阻碍了科研的原始创新性。

3.缺乏国际顶尖人才

中国高校的创新团队大多承担的是国内的科技项目,包括国家、省部级计划项目和企事业委托项目,即使是最优秀的团队也很少承担国际重大科研项目,因而很难站在国际科技的前沿,产生创造性成果。随着高校科研国际化合作的逐步开展,国际顶尖人才的需求将更加明显。

(二)高校创新团队建设外部环境存在的问题

1.学校所做工作偏离了创新团队建设工作的重心

目前对于创新团队建设,各高校所作的主要工作大多雷同,就是对创新团队进行认定,然后对经认定的团队提供资助。这些做法偏离了创新团队建设工作的重心,创新团队建设工作的重心应是为团队提供成长环境支持与服务,而不是认定后的单纯资助。

2.真正的科技创新不是靠规划实现的

教育部及地方有关部门对其所资助创新团队都有明确的研究方向与目标方面的要求,然而,真正的重大的创新很少是科学规划所能规划的。英国科学家马克斯·佩鲁茨说过:“科学上的创新是不能够组织的,从上而下的指引将抹杀创新。”科学的发现必须靠政府的支持,但是科研进展的方向和内容却是很难规划的。

3.一些高校对科技创新团队的管理有明显的行政化倾向

行政权力在学术管理中的作用过大,导致“单位行政权力泛化,团队学术权力弱化”。具体表现为:在管理运作方式上,习惯于用行政管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能;往往倾向于对项目和经费的管理,而忽视了对人的管理,缺乏给予团队成员更人性化的激励措施。三、关于高校创新团队建设的几点建议

高校创新团队建设是一项复杂的系统工程,简单地依靠行政指令将一批优秀的专家学者组织到一起,并不一定能形成合力。由高智商的人才组成一个和谐的团体是需要按照一定的规律、满足一定的条件、经历一定的“磨合”过程才能实现的。

(一)汇聚学科队伍是基础

竞争与合作是高校科研不断发展和前进的动力。现在是大学科时代和交叉学科的时代,科研的竞争已经由个体发展到群体和团队的竞争。因此,合作非常重要,团队不可或缺。高校的学者现在若还是习惯于自立、自由地以一两个助手、几个研究生的模式进行研究,是拿不到大项目、难以出大成果的。只有积极支持和引导高校依托重大项目,实现在一流的学术带头人的带领和指导下,把跨学科的高水平人才集中和凝聚起来,形成创新团队,选择前沿领域进行攻关,才有利于创新学术氛围的形成和重大创新成果的产生。汇聚学科队伍,必须满足以下条件:

1.具有共同的目标

创新团队的成员能够走到一起,是建立在志同道合的基础上的,他们的研究领域和兴趣、发展的方向都有很好的相关性和相融性。成功的团队包含具备不同才能的成员,他们在团队中既发挥一种功能,又承担一种角色。只有在价值观和某些原则上达成共识,确立共同的目标,功能和角色才能达到平衡,团队才能表现出最佳的状态。

2.知识互补型的结构

团队成员的集体智慧是团队创新的无价之宝,知识互补是集体式、创新性解决问题的关键。当知识背景不同的人围绕一个共同的问题发表想法时,所激发的将是团队成员在相关领域的共鸣,有助于个体设想出更多的新观念、新想法。知识互补型的结构将使团队成员更容易确立个体在群体中的地位,体现个体在团队中的价值。

3.依托重点学科和科研基地

在高校建设与发展中,重点学科是提升高校地位和确保其可持续发展的关键,科研基地是承接和完成科研项目、开展高水平科学研究的依托,在科研工作中发挥着极其重要的作用。因此,依托重点学科和科研基地建设科研团队,切实有效地开展高水平的科学研究工作,才能使科研团队具有可持续发展的生命力。

4.科学配置队伍

一个创新团队中并非顶尖人才越多越好,关键是形成一个结构合理的梯队,一般宜采用“大师+团队”模式。一加一等于二,可是在用人上结果就可能不同了,如果配置协调得当,一加一可能等于三,等于四,甚至等于五;如果配置不当,一加一就可能等于零,更可能是个负数。所以,在组建科研团队时,不仅要考虑到人员的水平、才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。另外,要大力引进海内外优秀人才,建立大师级的科研队伍,以促进学术梯队建设。

(二)培育优秀学术带头人是核心

一流的创新团队的根本性标志是有杰出的学术带头人。学术带头人本身犹如冰山的尖端,在创新团队中起着“脊梁”和“主心骨”的作用。他们是团队的代表和统帅,其学术水平和组织协调能力决定着团队的兴衰,是创新团队建设得以发展并形成自己特色的关键。

优秀学术带头人应具有以下三种素质:一是学术功底扎实,学术底蕴深厚;二是学术眼光深远,能敏锐捕捉学科前沿问题;三是学术气度宽广,善于容纳各种学派和学术观点。学术带头人不仅能够对本学科、本领域的现状和发展趋势做出准确的判断,具有新思想、新见解和原创能力,而且还应具有崇高的价值追求和科学理想,有卓越的科学素养和高尚的品格,有独特的人格魅力和坚韧的拼搏精神,有强大的团队凝聚力和广泛的社会影响力;他们具有在科技前沿领域发挥团队核心领导作用,整合和优化学科资源,对创新团队建设做出独特贡献的能力。

人才强则团队强,这可以称为是团队建设中的“铁律”。有了优秀的学术带头人,项目、基地、经费、成果就会源源不断地涌现出来,就可以打造出一流的科研创新团队。

(三)构建和谐人文环境是关键

良好的学术环境和创新氛围是产生高水平创新成果的沃土,是建设创新团队的基础条件之一。人文环境建设是高校创新团队建设中的一个重大问题,而且人文环境需要积累和沉淀,精心地营造这种环境和氛围可以说是校长和学术带头人的一项最重要的工作。一旦形成良好的人文环境,就能够解决许多花钱也解决不了的问题,学术成果就会源源不断地涌现出来。可以说,人文环境已经成为支撑高校创新团队的基础条件之一,没有一个好的人文环境,拔尖人才无法聚集,学术无法发展,高水平创新团队就无法形成。

1.构建学术管理与行政管理相协同的运行机制,实施创新团队的分类管理

(1)加强组织和制度创新,建立学术带头人负责制,扩大学术带头人的资源配置权,明确行政负责人的服务角色,在维护学术带头人权威的基础上,充分调动团队成员的积极参与性和创造性。

(2)在学术带头人负责制基础上,针对偏重基础研究的创新团队,建立学术管理为主导、行政部门为引导的管理机制;针对偏重应用研究的创新团队,建立研发方向设定阶段以行政部门为主导,研发中后期以学术管理为主导的管理机制;针对偏重试验开发研究的创新团队,建立学术管理与行政部门全程协商的管理机制。

(3)实施创新团队的分类评价。针对偏重基础研究的创新团队,主要评价原则是学术创新价值为主,潜在经济价值为辅;针对偏重应用研究的创新团队,其评价标准是学术与经济评价相结合;针对偏重试验开发研究的创新团队,其评价基准是以经济效益为主,学术创新价值为辅。

2.建立科学合理的激励和约束机制

(1)以人为本,实施“外部奖惩集体化,内部奖惩个体化”的约束与激励机制。一方面,主管部门主要从整体角度评价考核团队,确保整个团队的荣辱与共,形成团队的凝聚力;另一方面,在团队内部,坚持“公开、公正、民主、科学”的原则,强化对团队成员个体的“按岗评价”,即根据不同岗位的特点,设定不同的评价准则,同时,应参考团队成员的自我评价和同事评价,形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

(2)改革财富分配方式,提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品外,在市场经济条件下,科研成果、技术知识、产权等要素都将全面地参与分配,并享有所有权和收益权。

(3)倡导精神类的奖励。如授予各种头衔和荣誉,在一定范围内宣传表彰,单位事迹录中留名等,从而使团队成员感受到社会与组织的承认和尊敬。

(4)兼有精神与物质作用的激励方式。主要包括职务或职位的升迁,更大的工作权限授予等。