团队业绩考核方式范文第1篇

[关键词] 高新技术 技术创新 绩效反馈

随着世界一体化、经济全球化、资产证券化趋势的日益增强，高新技术创新在经济增长中发挥的作用也越来越大，高新技术创新项目中的核心资源――项目研发团队的积极性和创造性的发挥也越来越成为高新技术创新项目成功的关键。因此如何评价项目研发团队的工作成果就成了高新技术企业技术创新项目管理中的一个重要环节。针对目前企业虽然对高新技术创新项目进行绩效评价，但对绩效评价结果缺乏认真分析和有效的解读的情况，本文将对高新技术创新绩效反馈的相关内容进行系统的分析。

一、高新技术创新项目绩效反馈的重要性

高新技术创新项目绩效反馈贯穿于高新技术创新项目绩效评估始终，并具有动态性、及时性和激励性三个特征。高新技术创新项目绩效反馈作为高新技术创新项目绩效管理的最后一步，是由考核人员将高新技术创新项目绩效评价的结果反馈给项目研发团队，让研发团队明确自身的优势和不足，做到扬长避短，使研发团队的工作效率得以持续改进。考核者还通过与研发团队回顾与讨论技术创新绩效评价的结果，制定相应的改进措施，对研发团队进行激励、奖惩和培训。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

首先，高新技术创新项目绩效反馈是提高高新技术创新项目绩效的保障。当高新技术创新项目绩效评价过程结束后，考核者会把评价结果通知被考核者――项目研发团队，但是项目研发团队在很大程度上不了解评价结果是如何得到的，这就需要考核者将评价过程，特别是项目研发团队的工作成果情况进行详细的介绍，指出项目研发团队的优缺点。

其次，高新技术创新项目绩效反馈是保证绩效评价过程公正的基础。由于高新技术创新项目绩效评价与该项目研发团队的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。但是考核者在绩效评价过程中不可避免地会掺杂自己的主观意识，这将会导致评价过程的不公正。通过绩效反馈，可以让项目研发团队拥有了知情权和发言权，在绩效反馈的过程中，程序化的绩效申诉可以有效地降低主观因素所带来的不公正效应，在考核者与项目研发团队之间找到了结合点，对完善整个高新技术创新项目绩效管理体系起到了积极作用。

虽然高新技术创新项目绩效反馈在高新技术企业技术创新项目绩效管理中起着重要的作用，但是在实际工作中，许多高新技术企业经常忽视绩效反馈，通常只是简单地将技术创新项目绩效评价结果告诉研发团队，缺乏对绩效评估结果有效分析和有效解读。因此在以后的高新技术创新项目绩效评价的过程中，必须加强绩效反馈的工作，使研发团队了解自己的绩效高低，确定团队完成研发目标的程度。总之，加强绩效反馈，不仅能提高技术创新项目研发团队的工作绩效，还能改善研发团队的工作态度。

二、高新技术创新项目绩效反馈应遵循的原则

1.经常性原则

高新技术创新项目绩效反馈应当贯穿于高新技术创新项目绩效评价整个过程，是经常性的，而不应仅在年终评估后进行。在进行绩效反馈时，绩效评价的考核者一旦认识到高新技术创新项目绩效中存在缺陷，就有责任立即去通知项目研发团队，而不应该等到绩效评价过程结束后再告诉项目研发团队。

2.全面性原则

成功的高新技术创新项目绩效反馈来自事前全面的准备。首先,在进行高新技术创新项目绩效反馈前,考核者就应该做好全面的反馈计划,具体包括采用绩效反馈的方式,绩效反馈的内容以及绩效反馈要达到的目的等。其次,考核者应该全面收集与高新技术创新项目绩效相关的各种信息资料，重点在于研究项目研发团队的工作职责和工作目标，将其实际工作绩效与工作所要达到的标准相对照,作为绩效反馈的依据。最后,要全面分析项目研发团队成员的心态。

3.准确性原则

高新技术创新项目绩效反馈的方式选择要准确。绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。没有特别的某一种反馈方式在任何情况都是有效的，任何一种反馈方式都会产生3种效果：研发团队以积极的态度回应考核者反馈、研发团队以消极的态度回应考核者反馈以及研发团队对绩效考核产生曲解和敌意。考核者要根据当时的情况，准确地选择有效的高新技术创新项目反馈方式。

4.重点性原则

把握重点性原则，考核者与研发团队都应将反馈的重点放在解决绩效问题、寻找改进措施上，而非仅仅批判不良绩效表现上。考核者在高新技术创新项目绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良研发团队进行惩罚的一个机会，这种做法只会起到伤害研发团队的自尊以及强化他们的抵触情绪的作用。要解决这类问题，应该把绩效反馈的重点放在研发团队的行为或者结果上， 努力解决造成不良绩效的原因，而不是直接放在研发团队本身上。

5.参与性原则

突出参与性原则，应该鼓励项目研发团队积极参与到高新技术创新项目绩效反馈过程中，让研发团队和考核者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。研发团队通过参与绩效反馈，让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策中，可以形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

6.正激励原则

人们通常认为，高新技术创新项目绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出研发团队绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈。这其中既包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。赞扬研发团队的有效业绩有助于强化研发团队的相应行为。此外，它通过清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找员工绩效的不足而增加了绩效反馈的可信程度。

三、高新技术创新项目绩效反馈存在的问题

高新技术创新项目绩效反馈在高新技术创新项目绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在高新技术企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。高新技术创新项目绩效反馈存在的问题主要有以下几个方面：

1.绩效反馈缺乏制约性

一些考核者对绩效反馈工作认识不够，导致高新技术创新项目绩效评价结束后的绩效反馈工作可有可无，有的考核者甚至表现出抵触情绪。而高新技术企业缺乏对绩效反馈工作的制约，没有建立相应的制度或虽有制度却形同虚设，执行不严格。

2.绩效反馈缺乏有效性

受封建思想的影响，我国领导的家长制作风和职权在管理中的影响时有，研发团队成员对考核者多是采取顺从迎合的态度，不敢将自己的意见真实地反映给考核者。因此绩效反馈在绝大多数的情况下是形同虚设，最终还是以考核者的评价结果为标准。

3.绩效反馈缺乏时效性

有的考核者在对技术创新项目绩效评价结束后，不能及时地向项目管理者和项目研发团队反馈信息，拖延时间较长，使正常的分析工作不能及时进行，进而影响激励、改进等工作的深入进行。

4.绩效反馈过程缺乏沟通

许多高新技术企业在进行绩效反馈的时候，仅仅将反馈当作管理层的一个单方面措施来推行，没有通过沟通告知研发团队这种工作的目的和意义，会造成领导干部和普通员工对这种管理的误解。

5.绩效反馈主体缺乏培训

考核者无意识或无能力将高新技术创新项目绩效评价结果反馈给项目研发团队，这种情况出现往往是考核者本人未能真正了解高新技术创新项目绩效评价的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、改善高新技术创新项目绩效反馈的建议

绩效反馈方式的好坏直接影响到激励效果。在绩效反馈过程中，适当地注意改善反馈途径和方法可以使激励效果事半功倍。

1.规范企业法规，重视反馈工作

高新技术企业应该制定专门的规章制度来规范和约束绩效反馈工作，把绩效反馈融入到整个绩效管理体系中，在考核者和项目研发团队之间形成以考核者为行为实施主体、项目研发团队为辅助监督的关系体系，使绩效反馈发挥出提高项目研发团队绩效和监督考核者的双重功效。

2.设立专门的怨诉渠道

设立一个正式的怨诉程序，可以使项目研发团队通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使考核者以积极的态度努力地去解决项目研发团队的不满，从而真正培养起项目研发团队对企业的向心力，引导项目研发团队的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终达到效激励的目的。

3.绩效反馈要具体、及时

在绩效管理的过程中，考核者应针对项目研发团队具体的行为或事实进行反馈，同时要将绩效评估的结果及时地反馈给项目研发团队并能得到项目研发团队的认同，绩效反馈才能达到预期的作用。在实际工作中，可以规定在绩效评估工作开始之后的固定时间内，考核者必须将考核进行的情况反馈给项目研发团队。

4.加强双方的沟通

绩效反馈仅仅是一个过程而不是目的，在这一过程中，沟通起着相当重要的作用。一个正确而成功的沟通程序是自上而下与自下而上的沟通达到平衡。首先，经常沟通能使项目研发团队认识到绩效管理不是和他们作对，而是为了达到组织和团队的双赢；其次，及时沟通可以使得绩效评价与反馈不出乎研发团队的意外，从而避免在评估结果不好时研发团队产生对抗情绪；再次，通过沟通可以使组织了解研发团队的真实需要从而改变绩效反馈策略。

5.提高反馈主体素质

绩效反馈的效果好坏直接就体现在反馈主体的反馈技巧上，因此对反馈主体进行有针对性的技术培训，提高反馈主体的素质是非常重要的。反馈技术培训的内容应当包括怎样选择适宜的时间和地点，怎样组织面谈反馈的过程，怎样针对不同类别的员工采取不同的沟通方式等。对绩效反馈主体的培训应该是有计划、有针对性地进行，这样不仅能够加强绩效反馈的效果，同时也提高了考核者的业务素质和管理能力。

参考文献:

[1]冯明:360度绩效反馈作用机制研究.博士论文.杭州:浙江大学，2000

[2]张宏云:基于胜任特征模型的360度反馈评价研究．硕士论文．北京：中国科学院心理研究所，2001

[3]王雁飞:企业员工成就目标定向研究．博士论文．北京:中国科学院心理研究所，2002

[4]王永丽时勘:上级反馈对员工行为影响的研究．心理学报，2003

[5]陈锷原二军:人力资源经MBA强化教程．北京:中国经济出版社，2002

[6]赵筠:绩效管理的问题及解决之道.人力资源开发与管理，2002，(3)

团队业绩考核方式范文第2篇

【关键词】高校辅导员；团队建设；绩效管理

新形势下辅导员队伍建设的现实需要引入团队建设的思路，通过绩效管理的手段和方法，根据辅导员个体的角色定位、工作特点和业绩进行科学的分析和考量，探讨辅导员团队建设中的资源整合和结构优化的对策，以期形成结构立体、专业对口、工作联动化的团队效能，促进辅导员队伍建设进一步向专业化和职业化。

1 团队建设是辅导员队伍建设发展的趋势

Alchian和Demsetz最早提出“团队生产”理论，认为团队工作方式可以比个体生产带来更高的工作效率，甚至可以实现个体生产无法完成的任务。在知识生产领域，潘向东也提出团队生产能够产生高绩效。同时，高校思政教育领域的学者也将团队生产理念引入学生工作实践中。操菊华和高雪梅认为，通过团队成员之间的资源共享、团结协作和优势互补，能最大限度地整合各方资源和体现学生工作的“整体效能”，从而在最大程度上促进成员个体和团队整体的共赢发展（5-6）。当前，全国普通高校共有专职辅导员十余万人。这一庞大的队伍使得辅导员队伍建设问题显得尤为突出。尽管采取了基地培训、技能大赛、学位进修等一系列的措施来促成其走向专业化、职业化的道路，但均是以辅导员个体素质的提高为目标，这与队伍走向专业化和职业化的要求相去较远。

近年来，很多高校为了促进辅导员队伍的健康发展，在辅导员团队建设方面进行了有益的尝试，创新“专家+团队”的模式，在质与量上优化辅导员队伍结构，整合辅导员的整体资源，提升辅导员整体工作效能，见效快，易操作，为推进辅导员队伍专业化、职业化建设打开了局面。

2 绩效管理在辅导员团队建设的运用分析

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。引入绩效管理的科学手段，根据辅导员工作对象的特殊性、工作内容的繁杂性、工作效果的滞后性来发挥团队核心要素，在充分发挥每位辅导员的长处基础上，整合资源，在团队中构建共享价值观和共同愿景，相互协作，引导和激发辅导员个体的积极性和创造力，以更好地促进目标的实现。具体体现在：

2.1 团队绩效的相关考核原则的运用分析

首先遵从可操作性原则。采用定量与定性相结合的分析方法，结合集中评价结果与平时考核记录按一定的权重折合，形成最终绩效考核结果。其次，采取动态性考核原则。既要看是否达到既定的目标，又要关心工作中的具体成因和瓶颈问题。最后，要实施结果与奖罚挂钩的原则。通过相应的激励机制，建立与绩效考核挂钩的薪酬调整、奖金分配、晋升调配、教育培训等制度。

2.2 高校辅导员团队绩效考核内容的界定

根据麦克利兰1973年提出的素质冰山模型来确定高校辅导员团队的绩效考核内容指标。外部可测量指标包括基本知识和基本技能等，衍生为辅导员的科研能力、带教水平、道德人格、工作态度、工作满意度等。内在不可测指标包括社会角色、自我形象、特质和动机等。

2.3 高校辅导员团队绩效考核方法的引入

引入360度绩效反馈法，从辅导员自己、领导、同事、学生各个角度全方位了解团队及个人的绩效，以便辅导员及其团队看到自身的不足、长处与发展需求，更好地规划职业生涯，设定绩效目标。

2.4 高校辅导员团队绩效考核流程设定

通过准备、实施、总结反馈三个阶段对辅导员团队进行考核。成立专门的评价机构，统筹协调绩效考核工作。确定评价主体，设立多维度评价表来反映工作实效。注重绩效考核的总结与反馈，并加以正确的引导，以改进绩效。

3 辅导员团队建设绩效的推进策略

3.1 构建学习型团队，明晰绩效目标

以大学生思想政治教育工作为核心，设立一个辅导员团队的共同愿景，凝心聚力，建立内部交流学习机制，通过团队的学习，既总结过去的知识与经验，又不断更新知识；通过团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新，实现团队成员的知识共享，促进团队成员共同提高。

3.2 选拔配置程序合理，优化成员结构

团队的绩效取决于团队成员的综合素质与能力。高绩效团队成员在结构上必须优势互补，辅导员团队应注重成员性格、性别、专业背景及工作经验等有效互补的成员素质结构。根据辅导员工作的特性，要求其具备合作、理解的人格特点和文、理科兼有的专业背景。同时注重团队领导者的选拔和培养，使团队领导者既是辅导员团队工作的协调者，也是辅导员成长的导师，担负起指导团队生存和发展的重任。

3.3 完善绩效支持机制，拓展工作内涵

建立团队干涉机制，通过多种形式开展提升团队业绩的各类工作培训，在培训中不断提高团队成员的技能水平，主动缩小团队间成员个人技能与团队发展需要间的差距，迅速提高团队的绩效。首先，建立合理的测评系统。充分利用人力资源测评系统为培训需求服务，在辅导员团队建设中可充分使用测评方式，分析研究胜任力在辅导员团队中的情况，以明确个体工作情况，及时采取干预和帮扶措施。其次，根据实际情况，构建校内培训、校际调研、基地挂职等分层次、多元化的辅导员培训体系。逐步形成岗前基础培训、岗中规范和专题培训、品牌培训（骨干培训）等集教学、科研、交流三位一体的辅导员培训体系。

3.4 建立网络信息平台，营造良好工作环境

基于学生网络活动广泛性、多样性的特点，应通过建立网络信息平台，促进团队成员工作效率的有力提升和工作知识的有效整合。注重网络平台的开发，使各团队之间能够及时、迅速地进行信息交流、协调，努力实现与学生网络活动空间的全面对接。同时创建良好的办公环境，使成员可以最少的时间和最经济的资源来高质量地完成工作。软硬件配套设施上应给予大力支持，注重工作空间的合理性、舒适性和私密性。

以团队的方式提升高校辅导员队伍建设的绩效是高校人才培养的一项创新探索与实践。只有不断加强辅导员团队建设，通过引导、培训以及公开公平公正的绩效考核，激发辅导员的职业荣誉感和职业自信，一定程度上减轻辅导员的职业倦怠感，才能全面、有效、可持续地提升辅导员团队的工作效率。

【参考文献】

[1][美]Lawrence Holpp.管理团队[M].林涛，译.北京：企业管理出版社，2001，5.

[2]Alchian A， Demsetz H. Production， information costs and economic organization[J].American Economic Review， 1972，62（5）.

[3]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013（02）.

[4]黄警秋，刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究――基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013（13）.

[5]工秀彦，沈自友，张现，等.高校辅导员学术团队的组建模式及运行影响因素研究[J].思想教育研究，2010（2）.

团队业绩考核方式范文第3篇

【关键词】绩效考核 研发团队 团队管理

一、绪论

研发团队是技术创新的核心和脊梁，研发团队的管理也是工程机械企业提升技术竞争力的关键环节，研发团队的绩效直接影响到整个企业研发战略的实施进程。因而，加强研发团队的管理日渐成为国内工程机械企业所关注的重中之重。

科技是第一生产力。在当前国内外激烈的竞争环境中，提高技术创新能力对的发展而言尤为重要。显然，研发团队在其中扮演着不可替代的角色。通过对集团总部研发团队绩效考核体系的研究，可以为相关下属公司的研发团队管理工作提供参考，对国内工程机械行业其它企业而言也具有重要的借鉴意义。

二、研发团队案例分析

（一）基本慨况

股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。

拥有实力十分雄厚的科研实力，总部研究院下设多个新产品科研机构，共有接近200人的高级研发人员。具有高级职称的研发专家达到20余人。

研究院的下属机构有五个研究部门、两个管理部门。各个研究所都以项目团队的形式进行工作。本案例所指的研发团队主要指集团总部研究院的研发项目团队及研发人员。

（二）研发团队人力资源概况

总部研究院现有研发人员总数161人。在年龄结构上，多集中于30-50岁，且年龄阶段分布比较均匀，人才梯队搭建较为完整。研发人员的综合素质较高，硕士及以上学历占到了全部研发人员中的71.1%，在我国工程机械行业中，己经处于领先的水平。

但是总部研究院近年来离职人员呈逐年上升趋势。由于公司的绩效考核系统及相应薪酬系统在同行业不具较高的竞争力，同行业其他公司里有所需要的经验较长、阅历较广的研发人员不愿入职，而新招聘进入研发人员主要是应届毕业生。如何应对研发人员的数量和质量的不断提升以及快速的变动所带来的各种问题，留住企业急需的科技人才成为当务之急。

（三）研发团队绩效考核现状

目前，并没有设立针对研发团队特点的绩效考核体系。对研发团队的业绩考核，仅集中在单个研发项目完成情况的评审和统计上，对某个周期内团队工作能力、团队沟通协作、技术创新等团队成长和建设方面并没有设立具体的考核目标。

（四）研发团队管理中存在的问题

由于现行的绩效评价体系没有充分考虑到研发团队的特点以及随着市场需要而不断强化的项目团队的工作方式，因而绩效考核操作性不强，同时缺乏针对性，在实践中也暴露出许多问题。主要有以下几点：

1.研发团队管理及考核体系设计不合理

从研究院目前所实施的绩效考核制度来看，主要是针对研发人员个人进行考核，忽略了研发团队考核的重要性。而要实现绩效考核的最终目的，就一定要通过对研发团队进行有效的绩效考核，形成统一集中的研发团队绩效考核体系，而不是仅仅是针对研发团队成员的分散式考核。

2.企业与研发团队之间沟通渠道不畅

研发团队绩效考核体系的构建，应该在被考核者和考核者之间进行双向沟通，从而在企业和研发人员之间达成关于责任和目标的共同的认识，进而形成承诺。但是过半的研发人员认为在考核前、考核中和考核后的沟通都不够，大多数人则表示几乎没有供一线研发人员进行有效反馈的渠道。

3.研发团队缺乏整体绩效目标的构建，团队归属感不强

在现行的研发团队管理和绩效考核中，忽视了构建研发团队整体绩效目标的重要性。在研发团队的管理中，没有意识到增强团队凝聚力的重要性，导致团队归属感不强，吸引力不够。从而，也加剧了研发团队人员流失的现象，对研发团队的管理和研发团队绩效提高造成了负面影响。

三、对策及建议

（一）完善研发团队管理制度，建立科学合理的绩效评估体系

针对在研发团队管理制度和体系构建方面所存在的问题，企业管理人员应该充分意识到建立科学、合理的绩效评估体系的重要性。这也是保障企业成功运营，提高企业研发团队绩效水平，实现企业研发团队组织目标，进而促进整个企业发展的关键。

（二）拓宽沟通渠道，加强与研发团队之间的交流

良好的团队沟通是团队建设中的重要环节。可以增加企业与团队之间的信任与理解，也可以增加团队成员之间的彼此了解，加强信任关系。团队目标的制定及达成离不开良好的沟通，这是其基础和前提。同时，在良好的沟通基础上，也能增进团队成员对企业组织和发展目标的了解，从而促使团队成员将个人目标与企业的组织发展目标相结合，实现企业、研发团队与研发人员的多赢。

（三）建立团队共同绩效目标，增强团队凝聚力

在企业团队管理中，建立共同的绩效目标对于提高团队工作效率，增强团队凝聚力具有重要的意义。一个科学合理的团队目标，不仅能够团结员工队伍，而且还能有效激发团队潜力，激励团队成员超越困难，创造出更大的效益。

针对近些年来员工离职率呈上升趋势的情况，企业应加快团队建设与管理的步伐，通过建立研发团队整体绩效目标，提高员工的合作意识和团队意识，增强团队成员的归属感。从而降低离职率，留住研发人才，提高研发团队整体绩效，并以此推动企业的整体发展。

四、结语

团队业绩考核方式范文第4篇

[关健词] 科技企业 团队绩效 企业文化

作为科技行业中的个体组织，其战略方向与实际战略部署都持续接受着外部环境和内部环境的不断升级变化的影响。因科技行业的工作性质和动态环境因素，团队工作已成为科技企业的重要工作方式之一。在人力资源管理被高度推行的新经济高科技时代，如何建设团队绩效文化，是科技行业的人力资源管理重要课题之一。本文从团队绩效出发，进一步探讨团队绩效文化的建设。

一、企业文化与团队绩效文化

企业文化是一个企业的形象体现，是企业的“软件”工程，也是企业管理的重要组织部分，它涵盖了企业的经营哲学、管理特色、价值理念、人际关系、精神风貌等无形的因素。企业文化是一种无形的生产力，但无形寓于有形之中，无形的企业生存和发展的动力和基础，是企业的灵魂。

什么是团队？团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

作为科技企业的团队观念与建设的普及，团队绩效文化即是企业文化的延伸，是企业长期积淀下来的以团队绩效为前提的看待问题和做事的方式、原则。它的价值观念是：企业不仅关注团队内部每个成员的高绩效产生，同时更加强调以整个团队的高绩效为价值指向，指导团队成员各尽其责，尽快尽好的完成任务。团队绩效文化的实质是企业对待个体绩效与整体绩效的态度，这种态度恰好提供了两种激励员工提高工作效率的方式：竞争与使命。

团队绩效文化来源于企业文化，同时又作用于企业文化。团队绩效文化是企业的粘合剂，是企业文化的一部分，把员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工的工作目的更明确、更协调。

二、团队绩效文化的建立

根据科技企业的特点来分析，科技企业的团队绩效文化的建立需要考虑三个部分:(1)团队核心价值观的确立，辅助企业文化;(2)以制度保证团队绩效文化的实施，形成企业制度文化;(3)团队绩效文化的维系。

1.以企业文化为基础，确立团队核心价值观

建立企业文化的初期，团队绩效应强调价值观。团队绩效文化的核心价值在于追求个人绩效基础上的推崇团队绩效最优化。在团队绩效文化中，对员工个人绩效的要求，充分体现了企业对员工价值的认可和尊重；对团队绩效的追求，能够给员工以集体归属感，此时员工与团队成为一种互动互推的良好格局。

此时规划出员工认可、可理解的团队绩效文化，才能让员工调整自己的行为，也同时符合了团队绩效文化的内在要求。只有首先确定企业以团队绩效为核心的价值观，团队绩效文化才能被认可、理解并由员工推广发展深化。

2.团队绩效文化的实施

企业文化与团队绩效文化是主次的形式，同时都为企业的隐形生产力。企业文化的规范与保证都是以制度来规范，同时产生出制度管理文化，同理，团队绩效文化的实施也是制度管理来规范的，也是确保团队绩效文化的实施主要方式。一套完整而系统的管理制度能使软性而隐性的文化机制落到实处来实施。

不同类型的科技企业团队，有不同形式的管理机制。一般都是从三个角度出发来建立管理机制:(1)建立以绩效为基础的多维的个人绩效评估系统。因为团队绩效文化关注员工的个人绩效，并将个人绩效转化为团队产出最优。因此，在企业的考核评估系统中应把绩效作为基本的考核指标，即把结果作为考核的关健指标。(2)关注个人绩效，转变团队绩效的个人绩效并重的监管机制。在企业战略制定后，一般的企业行为都是将战略分解下去，层层落实，最终落到每个员工身上，从而获得良好的实施效果。而事实是，许多企业出现了绩效考核时个人绩效较好，而部门的绩效不理解的情况。过于强调个人绩效会使员工的行为偏离企业初衷，反而会助长一些不利的现象和不正当竞争。所以非常有必要对员工考核的同时，有配套的团队合作管理机制出现，但最主要是转变他们的团队意识，加强他们的团队合作意识和团队精神。(3)站在企业文化角度给予团队绩效成员以企业冠名的奖励机制。虽然是团队绩效文化，对于某些对个人绩效较高、对部门和企业都有贡献的员工来说，在绩效反馈的过程中应该采取相应的措施。一般来说，应站在企业的角度给予绩效不同方面的激励，建立团队与企业的公平公正连接，引领其他成员共同为了企业的目标而努力。

3.如何维系团队绩效文化

台湾宏基电脑董事长施振荣说过：企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能达到。与企业文化相匹配的团队绩效文化的创建与维系也不是一朝一夕的事情，这需要企业由上至下长期的坚持不懈的努力。

要做到:(1)相关制度要合理性和人性化设立；并在不同时期进行修订，与时俱进;(2)加强企业各层级间的沟通。也是让共同愿景在众员间更清晰更有信心;(3)宣传团队绩效文化。以不同形式进行有效宣传，同时培训是比较有效的方式。只有制度保障、沟通到位、加强宣传，才能真正将团队绩效文化融入到企业中去。

讲究团队合作的高科技行业中企业的持续发展，是全体员工共同努力、相互推动的结果。只有员工认同并按照团队绩效文化的内容要求自己，愿意把企业的目标当作自己的使命，以团队绩效最优作为自己的工作前提，企业才能达到内部人员的完全融合，这是高科技企业在市场竞争中立于不败之地的内功所在。

参考文献：

[1]崔明王睿王春明:现代企业如何建设团队绩效文化.科技管理研究，2007(11)

[2]锁箭:中小企业发展的国际比较[M].北京:中国社会科出版社，2001

[3]晁建素:重塑企业文化的路径[J].企业改革与管理，2004

团队业绩考核方式范文第5篇

关键词：大型飞机；组织绩效；KPI

一、项目团队组织绩效的内涵

大型飞机研发过程是复杂系统工程，周期长、人员多、专业关联度高，为了更好地推进项目研制工作，强化正向激励，调动项目团队积极性和主动性，引导各团队按计划高质、高效推进项目研制工作，以大型飞机研发项目团队为对象建立客观、公正、合理、有效的组织绩效考核流程和方法显得尤其重要。团队组织绩效考核是以项目团队为考核对象，按照考核流程和方法，对某个阶段团队的成绩进行综合评价。

二、关键要素和流程

基于KPI的研发团队组织绩效考核包括五个方面要素：考核对象、考核指标和权重、考核主体、评分方法、绩效应用。先明确考核对象，然后根据项目战略和管控的需要确定绩效考核指标和各指标权重，确定评分原则，明确评分方法，确定考核主体，进行绩效评分和绩效沟通，形成对项目团队的组织绩效考核评分。最后将项目团队绩效打分进行综合应用。

三、关键过程研究

确定考核对象：按照产品逻辑，基于产品集成的思路构建大型飞机研发项目团队组织，确定若干项目团队集x团队1，团队2，qqqqy作为绩效考核对象。

确定考核指标和权重：绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则确定，定量考核指标围绕项目主线的进度、质量、成本三要素选择，确定重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况五项指标。定性考核指标突出所承担任务的难度、和其他团队间的协作、项目任务的执行力度，确定难度系数、协同力、执行力三项指标。综合定量指标和定性指标，形成大型飞机项目研发团队组织绩效KPIx重大节点完成情况，计划完成情况，督办项和行动项完成情况，预算完成情况，发生质量问题情况y。合理、有效的分配考核指标的权重关系到最终绩效考核的公平和公正，权重分配的方法可采取专家定权法、数据分析法等来确定权重。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况、协同力、执行力七项指标权重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7总和为1。难度系数确定为1±0.2，根据考核周期内某团队承担任务的相对难度，确定难度系数。

确定考核主体：根据各部门在项目管理九大领域的分工，确定考核指标的考核主体。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、难度系数四个指标由计划进度维度主管部门项目管理部负责评价。预算完成情况指标由财务维度主管部门财务管理部负责评价。发生质量问题情况指标由质量维度主管部门质量管理部负责评价。协同力指标的考核主体是与某团队业务相关联的其他各个同级团队，即360度测评。执行力指标的考核主体是项目主管者即项目总经理、研发总经理、项目管理部。

确定评分方法和绩效评分：首先需确定考核周期和成立考核组，考核周期关系到对项目团队的激励频次和激励效果，考核周期按照月度考核，考核频率太繁，容易流于形式。且需要关注项目团队的工作成果，而里程碑事件是研制项目团队工作过程的最重要结果，选择季度为考核周期，既可以充分体现出对项目团队工作过程的关注，又可以把握住项目的关键环节，保证项目进度。之后，各个考核主体按照分工，根据项目在考核周期内的实际研制情况进行评价打分。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况都是正向打分，完成率越高的团队，分数越高，打分分别记为A1、A2、A3、A4。发生质量问题情况是负向打分，发生质量问题越多，打分越低，考核周期内出现重大质量问题和质量事故，则大幅减分，记分A5。大型飞机研制具有高度的协同性，各团队间的耦合度非常高，一个团队与相关联的其他团队协同过程怎么样直接影响协同力打分，由业务相关联的其他各同级团队打分后平均，得分A6。执行力打分则由项目总经理、研发总经理、项目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重进行汇总平均，得分A7。A1-A7分数都在100分以内。难度系数根据考核周期内各团队承担任务的难度来确定，难度系数？取值1±0.2区间内。最后对某团队的评价分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

绩效沟通：绩效考核结果形成后，项目管理部门要组织开展考核结果沟通，对被考核对象进行解释说明，理清问题，确定下一步改进措施，并针对申诉情况，形成处理意见。通过项目顶层会议对考核结果及申诉处理意见进行审议，形成最终考核结果。

绩效应用：将各团队最终绩效考核结果与项目团队经费拨付的比例进行挂钩。经费拨付比例，即实际拨付的经费与项目团队需求的经费的比例。考核分高，拨付比例高，考核分低，拨付比例低。绩效应用可以采取严格和宽松两种模式进行，以下是根据绩效评分确定的团队经费拨付比例的相对宽松的应用模式。团队经费拨付比例与项目顶层的考核思路相关联，可根据管理思路进行适度调整。

四、总结和展望

本文对大型飞机研发团队的组织绩效的关键考核评价指标进行了定性和定量的全面分析，提出了组织绩效考核流程和方法，并将组织绩效评价结果在项目团队的经费拨付方面进行应用。根据项目管控的需要，对组织绩效的KPI考核指标及权重分配进行完善和优化，并在团队考核进行全面应用是今后研究和应用的努力方向。

参考文献

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