团队管理论文范文第1篇

1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。

2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。

二、IT项目管理的优化策略

1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。

团队管理论文范文第2篇

组织团队成员进行交流和培训因为这个项目的技术难点可能会带来一些额外风险，所以我们首先加强了对项目相关人员的培训，并请有关方面专家进行现场授课，分析项目中存在的技术难点的背景、模型、可能的解决方案。通过对培训的观察，我发现专家说的多，团队成员问题提的少，听明白的还不多。通过私下跟一些成员交流，了解其中的原因，在第二次例会之后，决定把例会从授课式改成圆桌式，鼓励大家提看法，无论正确或错误，高深或肤浅，都作为独立的意见进行纪录和整理。随着圆桌会议的推进，发现它能触发很多新内容，有专家认为很简单很基础但是大家不明白就会僵住的节点，也有专家没想到的内容，还有随着计算机技术发展，实现手段的升级可以优化的技术方案。圆桌会议大大改变了培训与交流效果，使交流途径多元化，并活跃了大家的思维，扩展了大家的知识体系。在工作交流时，我们强调“对事不对人”，双方因为某个问题可以坚持，可以争执，但是大家都要相信一点，这都是为了工作，坐下来谈，根据资源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。这使得我们解决了大部分的冲突，团队内也因此一直比较和谐互助。

2建立多种形式的系统化的激励机制

为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，如业绩激励、发展激励、文化激励、感情激励、授权激励等。在本项目中，一开始我就申请了业绩激励，如果项目成功结束，并获得用户书面表彰，公司给予团队额外的项目奖励；申请公司给项目配备齐全的工具和必要的装备，确保团队有一个良好的工作环境；同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，在他们按部就班工作的基础上注重对项目难点的关注和挑战；我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取他们的意见；当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺，也会在例会中庆祝大的里程碑，鼓舞团队的士气。有一位设计人员在施工方案中针对甲方的具体需求，在例会中提出有创意的修改方案，经大家讨论确认是一个合理的改进，并且之后被写入公司修订的设计标准条款参照执行。在此后一次私下交流中，他跟我说那次的认可让他找到一种自信，普通的员工也可以建立一条技术标准，他很喜欢那次项目经历。为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。在平时，我会注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。每周我们会在例会中进行绩效评估，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，我们还会进行了绩效的诊断和提高，分析绩效高低的原因并通过指导解决问题。另外，我会定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，发现一些未知或者未解决问题，以加快绩效的进展。

3总结

团队管理论文范文第3篇

1）项目管理团队及其建设的基本概念

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2）项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

3）项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

3）“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

（4）“样板参照”是一

种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1）“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

2）“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

3）“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。

团队管理论文范文第4篇

首先，目标是一种有效的激励因素。

如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享到很多的利益，那么他就会把这个目标当成是自己的目标，并为实现这个目标而奋斗。其次，目标是一种有效的协调因素。所谓“步调一致才能得胜利”。天鹅、梭子鱼和虾的寓言故事就说明了这一点：有一次，天鹅、梭子鱼和虾，要把一辆货车从大路上拉回来。他们一齐使劲拉，可是车子一动也不动。车上装的东西并不算重。

只是天鹅拼命往云里冲，虾用力往后拖，梭子鱼使劲往池塘里拉。每个人都用了很大的劲，为什么车子还是停在老地方一动也不动?主要原因就在于他们努力的方向不一致。对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。

对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了或小了、慢了都不行。二者必须协调一致，车子才能跑得快、跑得好。

三是彼此间的相互信任。相互信任主要来自对事业远景目标的信心和需要，而对事业远景目标的信心则是建立在对团队成员的相互信任基础之上的。这种信任既包括对团队成员能力水平的相信，又包括对团队成员正直程度的相信。储户对银行信心不足，会采取“挤兑”行为。假使创业团队成员间彼此产生信任危机，也会采取短视的机会主义行为，并最终危害团队未来的事业。情投意合、志同道合、利益契合都是构成有凝聚力的创业团队的所必不可少的因素。

二、全面激发团队成员的创业精神。

创业要发扬创业精神。没有创业精神的创业不会成功，也不能称之为创业。创业精神是创业团队集体的精神状态和对事业所持的态度。创业者往往不乏激情，但激情绝不是创业精神的全部，他应包括更丰富的内涵：

一是耐心和牺牲精神。牺牲精神对于创业者，只不过是基于对未来信心的投入的勇气。相信自己的投入会在明天得到超额的回报，所以不在乎今天一时一事的得与失。牺牲精神意味着先人后己，先长远后眼前。牺牲精神本质上是一种对他人和未来的投资，这种投资当期不可能得到回报，所以要有耐心。不能搞机会主义的做法，只考虑自己，不考虑他人，只考虑当前，不考虑长远。

二是开拓精神和敬业精神。创业就是要做别人没有做过的事，走别人没有走过的路，这都需要开拓精神。有人说，创业者是一群不知疲倦的登山者。开拓精神就是不知疲倦的进取心。创业还需要有敬业的态度。敬业的内涵有三：恭敬、专注、谨慎。恭敬是指把事业敬若神明，谈及事业内心油然而生一种神圣感。专注则是指一种对事业专心和投入的态度。按时上班、按时下班，不是创业者的做法；而朝思暮想、无时或忘，才是创业者常有的状态。

谨慎不是指谨小慎微，而是指激情勃发之前的理性、果敢行动之前的冷静，所谓“大胆假设、小心求证”。敬业精神是要求创业者对自己所从事的事业来不得半点的亵渎、懈怠和大意。

三是胸怀、气度和包容精神。

创业期的条件一般比较脆弱，创业团队的核心人物必须学会包容，才能聚集更多的人才，并不断壮大自己的力量。纵观历史，创业期的领袖无不是具有包容力的领袖，所谓“海纳百川，有容乃大”。包容就是宽容、有气量，就是容纳别人的缺点和过失，而不是斤斤计较；就是欣赏别人的优点，同时接纳别人的缺点，而不是求全责备。企业是企业家人格的外化。创业者的胸怀有多大，他们的事业就会有多大。

三、不断提升团队成员的个人修为。

成功企业家的某些素质是先天的，如基本的品质和能力，但更多的则是后天修炼而成的，无论能力还是人格都是如此。

可以说，企业的成长过程，是创业者能力不断成长和人格不断完善的过程。在事业的发展过程中，团队的成长和事业的发展存在着正相关关系。若团队的成长快于公司的成长，则团队成为公司成长的促进因素；若团队的成长滞后于公司的成长，则团队成为公司成长的阻碍因素。

处于创业期的小公司，不断提升团队成员的个人修为尤为必要。提升个人修为主要指提高个人素质和修养，对于领导者而言主要是加强非职务影响力、非地位影响力修炼。即大家常说的“以德服人、以能服人”。团队的整合实力是创业者最大的财富。绝大多数职业风险投资人把“宁要一流的团队二流的想法，不要一流的想法二流的团队”作为自己的行为准则，是有其道理的。

因为即便再天才的想法也还是具有可复制性的，而团队的整合实力却是难以复制的。从提高团队内部亲和力、凝聚力的角度讲，做到以下几点是最起码的要求：

一是尊重。尊重说白了就是拿人和事当回事儿。人们只有尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。团队内部的每个成员间要相互尊重，否则，一个团队将无法运行或走向解散。

团队的领袖更要为团队创造一种相互尊重的基调，以确保团队成员有一种完成工作的自信心。团队的领袖不是上帝，不可以搞“天上天下、惟我独尊”。

二是自律。社会心理学研究表明，人们在对事物进行归因时，通常是按照以下模式进行的：（1）行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；（2）把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。换句话说，人都有“委过争功”的本能。因此，树立“以责人之心克己、以恕己之心恕人”的自律意识，在团队内部就显得极为必要。

三是公平、公正。公平就是一碗水端平，客观地评价自己，客观地评价他人。要讲公平、公正，就要讲将心比心、换位思考。

俗谚所谓“事怕反，理怕颠”、“要想公道，打个颠倒”。创业期要讲摆平，更要讲公平。无论公平、摆平，关键是要用心治心、以心换心。团队成员对工作只投入很少的精力，“心”没有放在工作上，是团队整合最大的失败。

四是学习意识。对一个创业团队来说，如果不善于学习不坚持学习，跟上时代潮流，同时解决自身出现的问题，那么整个团队的战斗力在这个竞争的时代里会越来越弱，逐渐老化钝化、脱离时代。团队成员应有学习意识和学习的精神，同时团队内部也应建立学习成果共享的机制。无论创业者之间的关系是合伙关系，还是雇佣关系，其本质都是人与人之间的合作关系。他不仅包括人与人之间的能力合作、资源合作，还包括文化的认同、心灵的融合。超级秘书网

合作是否成功，除了各自能力和资源是否具有互补性和对等性外，一个最重要的因素便是各自在道德和情感上是否具有相融性。因此，从终极意义上来说，团队成长的过程也是一个文化磨合与道德认同的过程。只有团队内部形成了基于文化认同和道德认同的互尊、互信、互爱、互惠的互动关系，创业团队才有可能步入成功的良性循环。

【参考文献】

1、张玉利，陈寒松，李乾文，创业管理与传统管理的差异与融合，外国经济与管理，2004、5

团队管理论文范文第5篇

我们试图通过对国内管理学刊物上发表的战略管理论文进行检阅，试图对中国战略管理学研究现状进行评估。在进行调研与分析之后，我们选取国内两份典型性管理学刊物《管理世界》和《南开管理评论》，对它们2003年全年中发表的论文进行了研究。

战略管理学的主要课题包括：战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。按照这些标准，我们分别从两本刊物的论文中确定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南开管理评论》）战略管理论文。

我们发现，第一，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。

出现频率最高的题目属于“公司治理／股权结构／董事会”这一类，共有约11篇论文；其次为“竞争力／竞争优势”类与“跨国公司／国际战略”类，各有6篇左右；其他至少有三篇的还有“创新”类和“企业家／职业经理人”类。

如果把这一结果与前述的战略管理学的“领域陈述”相对照，可以看到本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。

在出现的课题中，除了“竞争力／竞争优势”一类外，其他几类均属跨领域的课题，而不被视为战略管理的“核心”内容。比如，“公司治理／股权结构／董事会”也是经济学、金融学、和会计学的课题；“跨国公司／国际战略”是国际管理与战略管理的交叉领域；“创新”在管理学中自成一系；而“企业家／职业经理人”则可视为战略管理学的一个半独立的分支。

第二，规范型论文偏多，实证型不足。我们把管理研究论文分为规范型、描述型、文献型、概念型、实证型、定性经验型以及以演绎数学模型为主的类型。我们的研究发现，规范型占17％，实证型占24％，描述型占38％等等（一篇论文可同属于几种类型）。

所谓规范型指的是表明立场或是政策性的文章，规范型论文在国外学术界并不被视为严格的学术性论文，而是经常出现于面向企业管理者或政策制定者的刊物，如著名的《哈佛商业评论》。

规范型论文，特别是明显带有政策建议目的的文章存在于本应以理论研究为宗旨的学术刊物中，一向被海外学术界视为国内管理学研究水平低下的一个标志。当然，在主流刊物上发表的典型的战略管理学论文也经常谈及理论的实践意义，但是这往往是指对于企业的“管理意义”，而非对于政府的政策含义。毕竟管理学研究的目的是为企业所有者和管理者服务，而非作为政府管制的依据。

虽然我们从论文整体上考虑只划分了7篇规范型论文，但我们还是在其他许多论文中看见了“规范性”或“政策性”的倾向，即研究者在针对企业对象做出了研究和分析之后，却自然而然地试图为政府有关部门提供政策建议。

实证型则是以定量分析验证理论性假设，它是推动当代管理学理论研究工作最主要的方式。实证型论文——只占了总数的四分之一不到。这是直接反映出国内管理学研究水平落后的标杆性指数。

描述型论文以案例或数据描述现象，而不涉及实证分析。占最大比例的描述型论文虽然学术贡献有限，但毕竟也是一种贡献，因为数据与现状的描述是进一步分析工作的必要步骤，也是与我国管理学研究工作的现状相匹配的。

但我们对中国管理研究的发展前景却有理由表示审慎的乐观。最大的可能之一是在中国背景下创建出新的理论。例子之一是BoisotandChild（1996）关于中国社会和企业现代化道路的论述，他们认为与西方从官僚制到市场化的进程不同，中国企业是从封建采邑制（fiefs）到家族制（clans）、向“网络状资本主义”（networkcapitalism）发展的过程。

必须指出的是，我们所说的新理论，并不是经常被滥用了的“中国特色”的管理学理论。后者明显受限于背景而缺乏有效性（validity）和普适性（generalizability）。我们认为一般而言理论受限越多，对人类知识的贡献就越小。极端受限的理论就是单个案例，因为它对其它个案没有适用性。鼓吹这种“理论”，特别是它对中国企业的指导作用，实际上是把理论贡献和实用性混为一谈。

我们的一个强烈感受是，中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”，而成为一门真正独立的学科。每期《管理世界》的15篇左右论文中，一大部分是各种关于经济学的课题，只有一小部分才与管理学有关。有些自称属于战略管理类的论文，实际上却是在行业层面（industrylevel），而非企业层面（firmlevel）上展开分析。而充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议，也反映出根深蒂固的经济学思维倾向，即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据，似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学，而管理学所特有的为企业服务的立场却失落了。