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团队管理范文精选

团队管理

团队管理范文第1篇

一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。

古人云:“受之以鱼,不如授之以渔”,在基层管理工作中,管理者首先必须是被管理者的师傅,只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力,我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔"与“鱼"是辩证的统一,“鱼”作为基层工人追求的唯一目的,“渔”作为获得“鱼”的手段和方法,最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说,管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法,如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。

我们知道,一个生产团队追求的唯一目的就是效益,但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”,不顾全大局,不注重改革创新,从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼,而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的,更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得,那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要,也就是渔的掌握,作为基层管理工作者,要充分掌握一线员工的心事,进行引导教育,然后授之以渔。

二、企业管理中的罗森塔尔效应。

“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中,教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中,“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心,谁都喜欢听些激励的话,没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时,被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩,有可能充分发挥其潜在的能量,培养其主观能动性,同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。

结合我们的企业来说,我认为在这些方面也相应存在着许多问题,一线员工普遍文化太低,在安排一些难度较大的工作时,时有出现不服从,不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励,而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪,出现反抗,冷战,罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动,彼此听取心声,相互采纳意见。使他们受到充分的尊重,如果管理者做到了热情和爱护,鼓励、信任、帮助、耐心的说服,相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力,这何尝不是我们想要得到的东西。

(三)团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。

团队管理范文第2篇

我们一起来分析团队诠释中的几组关键词:

人:凡是有人群的地方就有左、中、右,团队也难逃与此,摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校,主要负责系学生管理工作,在院校狠抓学风建设期间,系主任对我们说:“各位老师,好学生咱们不用抓,不仅不抓而且要标榜,带动其他人,中间的也不要操心,表现差的能帮扶的尽量帮扶,至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平,个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养,学校就是培养人的地方,学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长:“同志们,咱们民办院校不同于公办院校,公办院校财大气粗生源旺,民办院校经不起折腾,学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流,清除“右派分子”净化了校园,排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况,我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱,态度差且张扬无比,我疑惑不解,能力弱,态度差何故张扬,第二次到访该团队时发现少了两名员工,经理告知已离职,我欣然领会。虽然人是构成团队的主体,但领导往往像河沙中的淘金者,淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能:

三组词汇,先说何谓合理,这个话题太宽泛,已从古讨论至今,请允许我剽窃公司领导观点,这是一个“术”与“道”的问题,“术”是技巧,使技术,来源于大脑或其他,“术”是不断变化的。“道”是经验,是沉淀,意识形态范畴,是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段,但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升,往往我们在有些时候就显得乏术得很,但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后,我们抓住房产销售的根本问题:为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时,如果从甲方利益为出发点,那么分歧似乎更能有效解决,并促使合作关系更为紧密,长久。

关于每个成员:

不言而喻,也就是一方面精兵简政,简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干,让一个人拿两人的工资,能者多劳,多劳者多得,工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦,但再辛苦也不离开创典,并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重,销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话:“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业,并且今后的市场趋势已经明确,我们必然要在“人”方面强化,依托平台,是依托创典全程运营平台,今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售,这已经成为过去时,所以我们不用担心“左派员工”流失,所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面,提高自身职业素养,为客户服务,为销售服务。但企业的第一目的是要盈利,而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能:

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道,培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本,他的效益虽不会立竿见影,但是一个长期的逐渐释放的能量,并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述,运营就像“瑞士军刀”,先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇,用锋利先豁开一个口子,随后展开各类工具开展各项工作,销售是后备军,不是急先锋,就如打仗,当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知,另一方面取决于企业的管理制度,在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进,往团队需要的方向去引导,尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队,其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度,会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题:

该话题分两方面来展开。其一:部门与部门的协同。其二:团队之间人与人的协同。这要具体问题,具体分析,一方面要激发出每个人的欲望,潜力,这不仅仅是制度能完成的,这取决于管理者的观察力,管理与谈客户似乎如出一辙,望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析,托尔斯泰说:幸福的家庭有着同样的幸福,不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点,强势团队有着共同的特征,弱势团队各有各的弱项。在此声明一点,这里所说的弱势并非贬义,这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力,销售能力较强的人集中的团队中,领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较;如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队,即使领导者的专业技能再强、经验再多,也无法使其成员一夜间变得攻无不克,战无不胜。团队想有创造力,有执行力,有成绩,那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度,另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度,促使成员合作,再加以奖惩制度,监督制度,结果测评制度等,否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款,依项目而言,依情况而定,但这种制度具有可变性,就像中医大夫开药方一样,一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除,先靠一种方子解决调理问题,再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例,例如服装零售业的“以纯”服饰,企业设定部门及团队目标任务,如完成,各个名利双收,若未完成,不仅领导下岗员工也要离职,这样可以从一定程度上解决领导跑得快,员工不配合不服从问题,但这个问题是由多种因素决定的,并非像谈论的这么单纯,这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的,没有制度是万万不能的。以上所述,最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

共同目标:

团队管理范文第3篇

[关键词]团队管理沟通求同存异

管理者是组织的统帅,是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级,管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用,就成为组织有效实施战略管理的重要方面。

一、团队管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同,团队在组建之初,需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标,这一目标一旦被全体成员接受,就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立,能够激发出人的“深层热望”,每个人不仅知道自己在做什么,还知道自己为什么要这么做,这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作,从而团队也才能获得协同效益。

严守纪律规范。组织在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,会使严明的团队纪律阻碍了团结,导致了管理制度的不完善。比如说,在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定,但他并没有受到相应的处罚,或是处罚根本无关痛痒。从表面上看,这个团队非常具有亲和力,而事实上,对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉,久而久之,贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义,并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性,就意味着没有创造,这样的团队只有简单复制功能,而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此,团队中合理的分配好每个成员的角色,使他们各尽所能,不仅可以发挥每个人的积极性,更可以提高其创造性。

二、团队管理的问题

虽然团队对于每个组织来说非常重要,但是团队管理仍然存在着很多问题,具体表现为:

1.不能求同存异。在团队中,每个成员都有自己的个性,他们只有最大限度地发挥自己的才能,才能实现自己在团队中的价值。这样,那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争,从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例,从团队的角度来讲,其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和,而是要大于这个算术和。

2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作,所以常常会导致成员之间相互依赖,而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队,只有团队成员相互依赖,团队的作用才能得到发挥,但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥,从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。

3.不愿认同他人。作为组织的一名员工,在加入一个团队一段时间后,会逐渐认同他们所在的团队,这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是,当一个人同时属于几个团队时,各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上,使得该个体承受着内心的冲突和压力,难以适应新的环境。

4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等,不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异,在信息交流时,很容易导致信息传递的丢失和失真;由于文化背景不同,每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息,从而导致对信息理解上的偏差,甚至误解;在合作过程中,习惯性的防卫心理和行为,也为团队内部的沟通设置了障碍。

5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力,要把这些强势个体揉和在一起,本身就具有很大的挑战性。同时,每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等,这也给整个团队的协调增加了难度。此外,每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时,进而影响整个团队的效率。

6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式,这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的,都拥有自身的核心竞争力,可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失,影响工作的顺利进行,而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏,给组织带来严重损失。

三、团队管理的对策

1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团,荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。

2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上,留住员工的心,增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划,让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能,实现自我价值,才能为组织带来更多的价值。

3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人,要能信任下属,充分授权,培养员工的成就感;要开诚布公,利用多种方式,让每位成员充分了解组织内外信息,解释团队做出某项决策的原因,鼓励发表自己的看法,做到充分沟通,坦诚相待,客观公平。

4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

参考文献:

团队管理范文第4篇

我们一起来分析团队诠释中的几组关键词:

人:凡是有人群的地方就有左、中、右,团队也难逃与此,摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校,主要负责系学生管理工作,在院校狠抓学风建设期间,系主任对我们说:“各位老师,好学生咱们不用抓,不仅不抓而且要标榜,带动其他人,中间的也不要操心,表现差的能帮扶的尽量帮扶,至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平,个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养,学校就是培养人的地方,学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长:“同志们,咱们民办院校不同于公办院校,公办院校财大气粗生源旺,民办院校经不起折腾,学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流,清除“右派分子”净化了校园,排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况,我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱,态度差且张扬无比,我疑惑不解,能力弱,态度差何故张扬,第二次到访该团队时发现少了两名员工,经理告知已离职,我欣然领会。虽然人是构成团队的主体,但领导往往像河沙中的淘金者,淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能:

三组词汇,先说何谓合理,这个话题太宽泛,已从古讨论至今,请允许我剽窃公司领导观点,这是一个“术”与“道”的问题,“术”是技巧,使技术,来源于大脑或其他,“术”是不断变化的。“道”是经验,是沉淀,意识形态范畴,是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段,但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升,往往我们在有些时候就显得乏术得很,但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后,我们抓住房产销售的根本问题:为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时,如果从甲方利益为出发点,那么分歧似乎更能有效解决,并促使合作关系更为紧密,长久。

关于每个成员:

不言而喻,也就是一方面精兵简政,简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干,让一个人拿两人的工资,能者多劳,多劳者多得,工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦,但再辛苦也不离开创典,并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重,销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话:“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业,并且今后的市场趋势已经明确,我们必然要在“人”方面强化,依托平台,是依托创典全程运营平台,今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售,这已经成为过去时,所以我们不用担心“左派员工”流失,所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面,提高自身职业素养,为客户服务,为销售服务。但企业的第一目的是要盈利,而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能:

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道,培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本,他的效益虽不会立竿见影,但是一个长期的逐渐释放的能量,并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述,运营就像“瑞士军刀”,先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇,用锋利先豁开一个口子,随后展开各类工具开展各项工作,销售是后备军,不是急先锋,就如打仗,当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知,另一方面取决于企业的管理制度,在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进,往团队需要的方向去引导,尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队,其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度,会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题:

该话题分两方面来展开。其一:部门与部门的协同。其二:团队之间人与人的协同。这要具体问题,具体分析,一方面要激发出每个人的欲望,潜力,这不仅仅是制度能完成的,这取决于管理者的观察力,管理与谈客户似乎如出一辙,望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析,托尔斯泰说:幸福的家庭有着同样的幸福,不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点,强势团队有着共同的特征,弱势团队各有各的弱项。在此声明一点,这里所说的弱势并非贬义,这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力,销售能力较强的人集中的团队中,领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较;如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队,即使领导者的专业技能再强、经验再多,也无法使其成员一夜间变得攻无不克,战无不胜。团队想有创造力,有执行力,有成绩,那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度,另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度,促使成员合作,再加以奖惩制度,监督制度,结果测评制度等,否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款,依项目而言,依情况而定,但这种制度具有可变性,就像中医大夫开药方一样,一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除,先靠一种方子解决调理问题,再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例,例如服装零售业的“以纯”服饰,企业设定部门及团队目标任务,如完成,各个名利双收,若未完成,不仅领导下岗员工也要离职,这样可以从一定程度上解决领导跑得快,员工不配合不服从问题,但这个问题是由多种因素决定的,并非像谈论的这么单纯,这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的,没有制度是万万不能的。以上所述,最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

共同目标:

团队管理范文第5篇

从目前掌握的资料来看,学界正以极大的热情关注着科研团队的发展建设。众多学者从不同角度对科研团队的组建、运作模式、管理措施等方面进行了广泛探讨,但关于科研团队的信任问题只是偶见于文献之中,而专门就此问题进行深入研究的更是寥寥无几。我们认为信任是合作的开始,也是团队管理的基石,了解科研团队中信任的形成、发展过程和作用机制,将是有效管理科研团队的关键。

一、科研团队中的信任概念

信任是社会科学中一个非常重要的概念。社会学、心理学和经济学都对这个问题表示了关注。由于研究角度不同,不同学者对信任的定义也是纷繁芜杂。社会学对于信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆(Durkheim)对“契约”、“团结”(Solidarity)进行的分析,[2]以及韦伯(MaxWeber,即维贝尔)对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。[3]但直到20世纪70年代,信任才被作为社会学的一个专门课题来进行研究。其中,典型的代表人物是德国社会学家卢曼,他对信任的系统研究集中体现在《信任与权利》(1979)以及《熟悉、信赖、信任:问题与替代选择》(1988)等书籍和文章中。他认为,信任(Trust)应该主要被理解为与风险(Risk)有关的产生于现代的概念。就信任而论,个人在决定进行某一特定活动时,总是在心中揣摩着其他可能性。一个不考虑其他可能性的人所怀有的是信心,而那意识到种种可能性又力图避开风险的人所怀有的则是信任。[4]美国社会学家加芬克尔则认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。[5]日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中,成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待,基础是社团成员共同拥有的规范,以及个体隶属于那个社团的角色。”[6]虽然西方学者对于信任的本质有不同的阐释,但他们的基本取向是一致的,即都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。

根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定,[7~8]我们认为科研团队是以科学研究为内容,由技能互补,围绕共同愿景和科研目标而承担一定责任的科研人员所组成的正式群体。由此可以看出,科研团队中的信任主要是指在从事科学研究的互动过程中,科研人员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成科研目标所应采取的正确行为的预期。

二、信任在科研团队中的作用

科研团队的组织结构特性和团队人员特性决定了信任在科研团队中具有重要作用。

其一,科研团队作为一种学术组织,有其不同于政府或赢利性组织的结构特性。正如伯顿·R·克拉克所说:“在学术界,工作等级是极为平坦的,联合方式也相当松散。长期以来,一种由各部分松散联合的平坦结构一直是主导模式,理解这一点需要一个那种在操作方面类似于联邦甚至联盟的学术组织概念,而不是像人所共知的官僚组织的那种单一体制。”[9]科研团队的扁平化、松散化结构使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法,而只能用一种学术成员平等共事的方式,即信任的方式来管理。这是因为,信任降低了对于未来的不确定性,它通过弱化自己与团队其他成员在行为、态度等方面的差异来消除摩擦,并且把对以成员间互不信任行为为特征的官僚结构的需求最小化,促使团队协调且顺利运转。

其二,从科研团队的人员特性来看,团队中的每个人都是具有不同年龄、不同研究经验、不同学科背景、不同知识结构的专家、学者,这些人为了共同的科研目标而自愿走到一起。因此,科研团队成员之间实际上并不存在特定的上下级关系,传统的层级制管理显然不适用于这样的研究群体。换言之,科研团队应该强调学术平等,强调成员间相互尊重、相互信任。惟有如此,才能充分激发每个成员的创造力和责任感。

有学者指出:“从业者和学者都提出如果组织,无论是赢利性的还是非赢利性的,想要生存在21世纪,必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。”[1]科研团队同样如此,信任在其中发挥着重要作用。

1.信任能促进团队的知识共享

科研团队组建的目的就是要充分利用团队优势,在国内外重大科技创新领域开展合作研究。因此,在团队中一定要充分发挥每个人的作用,尽量达到知识、技能方面的互补。事实证明,不同知识的交叉与融合才更有可能迸发出创新性的思想火花。一方面,知识经济时代知识的更新与传播速度非常快,这意味着知识的老化速度也在加快,团队成员拥有的知识如果不进行有效共享,一旦过时,就会丧失应有的价值,势必造成知识的浪费;另一方面,知识不同于资金、土地等物质资源,会随着使用频率的增加而减少,相反,在知识共享过程中,团队成员可以发现对自己有用的知识,从中获得启发,从而发现解决问题的新方案或创造出新知识,而且使用得越多,创造的新知识也越多。

科研团队成员之间如果缺乏信任,没有团队学习的氛围,就会出现信息流动不畅,更谈不上有效的知识共享。在缺乏信任的团队中,每个人紧紧抓住自己的核心技术和知识,不愿将自己以很大代价获得的知识与他人分享,害怕丧失自己的竞争优势,只注重个人奋斗,最终必然导致团队的低效率和低效益。因此,科研团队知识共享的实现主要体现在信任这一核心价值观上,团队在长期发展过程中,要努力营造相互信任的团队氛围,才能很好地实现知识共享。

2.信任可提高激励水平,进而促进团队绩效

在一般团队研究中,通常认为高信任导致高绩效,但良好的人际关系并非一定产生高绩效,因为信任对绩效的作用是间接的。如Dirks(1999)的研究表明,信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量,他认为激励决定努力的程度,在高信任群体中,激励转化成群体努力进而提高绩效。[10]反观物质奖励、职位升迁等传统的激励方式却大都是外在激励,表现为控制反馈模式,通过控制进行激励,而不是强调唤醒自我和激发自控意识。而信任所产生的奖励作用是一种内在激励,是一种从内部自我升华的激励,这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平,影响他们的合作意愿,进而促进团队绩效。近年来,从参与管理到团队合作,再到自我管理,激励方式与方法已显现出基于信任的激励的发展趋向。[11]

3.信任可以增进成员间的沟通与合作

沟通与合作是科研团队成功的关键,这是毋庸置疑的。缺乏沟通与合作,整个团队就犹如一盘散沙,矛盾、冲突不断,进而产生离心力,这会极大影响科研团队整体效能的发挥。我们认为有效的沟通要以相互信任为前提,它可以增进沟通的效果,提高沟通的质量,高质量信息的自由传递必须要建立在相互信任的基础之上。信任与沟通之间存在互为因果的内在逻辑关系,即在成员目标(利益)取向一致时,随着沟通的增加,成员间信任程度上升;而相互信任的结果,又使他们能够产生有效沟通。

同时,以相互信任的情感状态作为团队合作的基础也是非常重要的。信任是合作关系发生的前提,也是合作成功的重要推动力。Morgan和Hunt(1994)发现由信任激发的合作行为的工作关系减少了冲突,增加了组织认同度,并降低了员工离职率。[12]首先,信任有助于团队成员对合作关系的投入,高程度的相互信任有助于增强合作者的信心,愿意投入数量更多、质量更优的资源,从而创造更多的合作收益。其次,信任还可增强合作关系的灵活性,如果合作双方缺乏信任,一旦环境发生变化,往往会出现合作双方对环境变化后果的判断不一致而导致的相互猜疑,从而使合作关系受到损害。

三、信任在科研团队发展中的动态模型

一般团队中的信任模型普遍认为,信任不是自然而然产生的,信任的形成和发展是一个缓慢的过程,团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价,从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识,在此基础上建立起信任关系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商务背景下人际关系如何产生时,指出在商务关系产生过程中有三种不同类型的信任模式:威慑型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和认同型信任(Identification-basedTrust)。威慑型信任基于行为的一贯性——人们将按他们所说的那样去做。这种行为的一贯性因害怕受到惩罚(如人际关系的破坏)而得以维系。了解型信任是基于行为的可预测性——对于他人行为选择的可能性判断。当一个人掌握了关于他人足够的信息并可准确预测他们可能的行为时,便会产生了解型信任。认同型信任是基于对其他当事人的愿望和意图的心领神会,是由于认识到其他人在价值观和个性特征上的相似性而建立的,它通过完全认同对方的愿望和需求来维持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在随后的研究中也提出了三种类型的信任,其中,后两种信任类型与Shapiro等人的分类一致,但是他们将第一种类型的信任称为谋算型信任。在他们看来,威慑型信任不仅是基于对破坏信任所遭致的惩罚的恐惧,而且源自维持信任所带来的收益。所以Lewicki等人认为在这一阶段信任是以市场为导向并经过谋算的,信任的确定通常是基于信任存在所带来的收益及信任被破坏所带来的威胁。

这些信任类型的划分为我们探究科研团队中信任关系的发展提供了很好的依据。但科研团队中成员间的合作是为了实现共同的科研目标,完成一定的科研任务,并非为了寻求个人利益最大化,因此就不存在成本、收益和风险方面的权衡,这点有别于商务过程中交易双方的合作关系。可见,科研团队成员间的合作与商务交易中的合作的基础是不同的。据此,我们认为科研团队中的信任应是由最初基于声誉的信任,逐步发展为了解型信任,最后达到信任发展的最高阶段——基于认同的信任。

1.声誉型信任

在科研团队组建之初,团队成员相互之间并不熟悉,只是凭借着对科研的热情和对团队带头人声誉的信任走到一起的。团队带头人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引领着身边的科研人员,他的这种声誉会通过由他的朋友和其他伙伴构成的关系网而得到传播。出于对团队带头人声誉的信任,人们才愿意加入该团队并接受他的领导,从事自己感兴趣的科研工作。同时,团队成员在合作之前也可能不了解对方的情况,就更谈不上建立情感纽带,同样是基于对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任,比如具有良好科研能力、乐于合作声誉的人就很容易较快得到别人的信任,进而与之进行无保留的交流与合作。所以,我们认为在科研团队初始阶段的特定关系中,信任的形成并不包括太多体验的成分,而是基于对成员以往声誉的认知。

2.了解型信任

随着科研团队的进一步发展,成员间在互动合作过程中逐步加强了解,彼此的熟悉性不断增强。这时信任的基础发生了变化,成员间不再以他人以往的声誉为依据来判断这个人的能力、品格和行为方式,而是以自己对他人的了解来预测其可能的行为。所以,这一阶段的信任就称为了解型信任。在了解型信任中,常规交流和不断增强了解是关键性过程,团队中的所有成员在合作攻关中经常性的交流有助于他们形成对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知,从而决定增进或削弱彼此之间的信任。通常情况下,基于了解而产生的信任关系比较稳定,因为这种信任不但是人们理性选择的结果,而且在某种程度上融入了情感成分。

3.认同型信任

任何科研团队都有自己的奋斗目标,即共同愿景。如果团队中每个成员都将团队目标视为自己的奋斗目标,那么他的意愿或理想就很容易被团队中其他成员所认同,基于这种共识所产生的信任就是认同型信任,也是团队信任的最高阶段。认同型信任并不能轻易产生,这需要成员对相互间意愿、行为及价值观念的高度理解与认同,需要成员能够真正站在团队立场上设身处地考虑问题。建立了认同型信任的团队成员之间的关系将是非常牢固的,他们不仅相互了解和认同,而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好,偶然的突发性事件并不会影响他们之间的合作。

上述三种类型的信任随着科研团队成员之间交往的加深而不断发生变化,其动态发展模型如图1所示。

图1信任在科研团队发展中的动态模型