项目进度管理
项目进度管理范文第1篇
关键词：医药项目进度管理控制
中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：
一、医药项目
1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。
2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。
3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。
二、进度管理
1．进度管理概述
进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。
2．进度管理的方法
（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。
在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。
（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，
三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。
设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。
（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。
（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力
提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。
在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。
三、定义医药项目成功
定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。
最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。
我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。
四、结束语
项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。
项目进度管理范文第2篇
【关键词】项目 进度管理 PERT计划评审技术
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）09-0034-02
教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务开发采用J2EE平台。
进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。
以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1.定义活动并估算其工作量和技术难度
我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为该系统和以往项目有相似之处，我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。
由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列操作各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同表的增、删、改、查等常用操作。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。
2.采用PERT计划评审技术标识关键任务
在项目开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型法来补充和完善需求说明，还对排课部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。
在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行，允许开发阶段和运维人员单元测试的并行。我们在系统的概要设计结束后，就将开发人员分成三个小组，分别进行系统模块的详细设计与实现。当遇到关键任务延期时，我们召集团队寻找原因，并由主要负责人签字，把这种责任作为业绩考核的一部分。由于对关键任务的并行划分比较科学，节省了不少时间，而节省的时间对项目的质量起到了促进作用。
3.进度计划编制
项目进度计划的制定需要将进度计划、历时估算、费用估算等过程反复多次后才能确定。进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，项目组的每个成员都必须清楚的知道自己承担工作任务的时间表，并根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。
4.项目进度控制
我们在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是定期召开各组长会议，让组长们报告各自模块的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题，发挥集体智慧，共同探讨解决方法。我对照计划，跟踪项目进展情况，如果项目进展顺利，在预算范围内让项目组进行一些放松活动来加强沟通团结;如果发现进度延误，则必须赶工。考虑到项目的连续性和复杂程度，增加人员效果不大，只能采取有效的加班。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
5.成立配置管理小组
严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的管理员完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB。在项目内部对变更控制的权限作了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更;WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB。本项目CCB严格按照变更流程处理，没有因为变更和版本的原因影响进度。
该项目也并非一帆风顺。由于对人员流动性估计不足，特别是我方业务骨干并非只是为这一项目服务，导致项目进度和人力资源有时会发生冲突。我们的解决方法是将项目历时、资源估算做得更为精细，并及早向高层提出人员调用申请，与各职能经理进行沟通，确保该项目在正常进度内进行。
项目开发过程中通过运用各种方法和技术，项目终于如期完工。经过学院专家的评审，该系统已正常投入使用。
参考文献：
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
项目进度管理范文第3篇
【关键词】工程项目管理；进度管理；方法策略
建筑工程的技术手段和工作量在不断的增加，在建筑行业的工程项目受着施工的周期、施工资源进度以及施工时人工分配等影响。建筑行业是与民生联系最密切的一个行业，现在出现了“买房难”的问题，于是在建筑行业中就出现了为了能够更加快速的完成工程项目就将项目的工期进行缩短，因此建筑就存在了一些隐患因素。如何加强项目管理的进度管理成为现在工程项目管理人员所思考的主要问题。
1.在工程项目管理中影响进度管理的主要影响因素
1.1施工环境、材料、设备以及团队组织建立的影响。在施工之前不能够对施工的场地进行勘测，以致于造成了对施工的环境不够了解，这样在设计施工的方案时，就被无法构思出最优的方案。还有若是有对施工地区的地质条件、天气条件或者是其他灾害没有了解，这样就会让施工的进度得到延误，同时也无法保障完成施工后建筑的质量。对建筑物影响最大的还有建筑的材料以及施工过程中的设备，比如因为有些建筑企业的资金周转不开，于是在施工过程中的材料出现供不应求的现象，这样就不能满足工程项目的需要，还有在施工时对设备无法保证其正常的运转导致施工的设备经常出现故障。同样对工程项目管理中影响进度管理影响因素还有劳务队伍的组织以及项目核心管理团队的建立，建立良好的劳务组织以及建立项目核心管理团队能够合理分配工作，使工作人员最大效率的去工作，能够使项目进程加快。1.2工作人员自身的影响。在施工之前工程管理人员要先对工程各个环节的工程进行分配，若是出现分配不合理的现象就会造成施工工期造成延缓。施工人员自身的技术能力以及管理协调能力也很重要，若施工人员技术水平较低或是自身意识不够，这会对施工产生严重影响，比如在施工的工作流程上出现纰漏或者由于在施工过程中没有注意到施工的安全问题对施工人员造成了影响。施工人员也要培养在遇到问题时能够及时解决问题的能力，能够解决突发事件。
2.加强工程项目管理中进度管理的方法及策略
2.1加强工程项目管理的整体策划以及新的行业应用软件的使用。让企业管理与监管部门对进度管理的工作提高重视，这样才能够让管理工作人员对进度管理工作更加负责。企业管理部门要考虑整体策划的可行性，注重整体策划，这样才能更全面的考虑到问题，从宏观去看待问题。现如今是一个飞速发展的时代，行业内应用软件层出不穷，不断地在更新换代，因此，企业管理人员可考虑运用新的行业应用软件，使项目的进度能够加快。2.2对工作人员进行培训，加强工作人员管理能力。在工程实施之前，应当对工作人员进行安全知识培训并且对他们的技能进行技术考察和考量，让具有工作资格的人员去进行施工作业。若在考察的过程中出现，技术人员技术存在问题的，应让其停止施工，让其去参与培训，这样才能够保证施工的质量，从而让工作进度按时完成。比如为工作人员设置培训机构，加强他们对与工作内容的认识，并且通过学习来提高自身的技术能力。在一段时间的学习之后，对这些参与培训的人员进行考试，这样他们才能够在培训的时候受到激励作用而努力学习，不断的增强自身的素质，也能够掌握一定的工作管理能力和技巧，从而保证了建筑工程项目管理制度的完善性和可行性。2.3编排制定科学施工策略，管理人员合理分配工作项目。在编排施工的策略时，应当对实地的情况进行全方面的考察和了解，充分了解工程项目的一些特点，并且要对施工用的材料、设备与人员进行全方面的考量，并且以此为依据为工程项目制定施工的计划。比如施工进度计划应当由从事该专业的专门人员来制定多个计划，然后对计划分别进行探讨，选取最优的计划方案。这样才能够保证工作的进度，还能够保证施工质量。在制定施工计划之后，要对项目分工进行合理的安排。比如对于不同地区的建筑生产要素配置不同的设备和人员进行施工，然后并要求让工作人员对项目的各个作业有专门的人负责，让工作责任落实到人。对于施工的情况有明确的记录，包括对于施工的时间，在施工过程中出现的问题，以及施工人员和所用的设备等。
3.总结
总而言之，随着我国建筑行业的不断发展，从事该行业的人员也越来越多，若是想从根本上保证工程项目的质量和效率，就应该从多个方面去加强关于进度管理人员的管理能力和自身的素养，并通过一些正确的管理手段和方法管理施工人员。这样才能够在层层管理中，保证了管理的有效性。从事该行业的人员，也应当发挥自己的创新精神，对管理策略进行创新，不断规范建筑工程中施工人员的施工手段和行为，才能够为人民建造出更好的建筑，才能够让国家拥有更好的建筑物。
作者:杨洪 单位:重庆建工第三建设有限责任公司
参考文献
[1]薛锋.基于Internet的施工总承包企业项目信息管理研究[J].工程管理学报,2016,(2).
项目进度管理范文第4篇
一、工程项目的影响因素
影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
二、工程进度管理中存在的主要问题及原因
1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
2.计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。
项目进度管理范文第5篇
【摘 要】目前，项目管理方法很多，挣值管理作为一种较先进的管理手段，正在被广泛地运用于各种领域的各类项目。现代项目管理中的挣值管理思想和方法是由美国国防部最先提出和建立的，这种方法是专门为项目的时间和成本集成管理服务的。本文首先对我国项目管理的现状进行阐述，之后对挣值管理的理论形成，主要参数、偏差分析等进行详细分析和阐述，并提出了挣值管理的一些不足，希望在工程项目管理中有一定的借鉴作用。
【关键词】挣值管理；项目进度管理；偏差分析
Analysis on Earned Value Management in project schedule management
Du Jun-shu
(School of Economics and Management, Jiangxi University of Science and Technology Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】At resent, there are various methods for project management, being a kind of advanced management method, Earned Value Management (EVM) is more and more being used in management of all kinds of projects. The idea and method of the "Earned Value Management", which is used in modern project management was first put forward and set up by U.S Ministry of Defense. This method especially serves the time and cost integration management.This paper describes the current situation of project Management at first, then the theory of the formation of Earned Value Management, the main parameters, deviation analysis are analyzed and elaborated in detail, and put forward a certain deficiency, hoping some references in project management.
【Key words】"Earned Value" management;Project schedule management;Variance Analysis
1. 我国项目管理的现状
近代项目管理学科起源于上世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系――国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系――美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目――鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
项目管理的主要目标是质量、成本和进度控制，但以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密联系，这带来了很多问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状态。因此要真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度作对比。挣值法就是一种成本、进度综合控制的指标和方法，所以有必要提出挣值法在项目管理中的分析。
2. 挣值法的理论形成
挣值（Earned Value, EV）是专门用来度量和比较已完成作业量和计划完成作业量的一个变量，它是挣值法分析的关键因素。由于最初业主正是基于这个值对承包商的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称“挣值”。在此之前有一个项目计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）最早出现于20世纪50年代末，1958年美国海军为改进北极星项目的成本管理研究推出了PERT/Time，1962年进一步引入费用――控制系统，随后推出了PERT/Cost 这一针对项目成本和工期的集成管理方法，但不甚成功。随后，美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本/工期控制系统规范（Cost/schedule Control Systems Criteria, C/SCSC）”，这就是项目“挣值方法（Earned Value Method, EVM）”的雏形，1996年开放给了美国的私营部门使用。这种方法介绍到我国时曾经被翻译成“已获得价值管理”方法、“获得值法”、“挣值法”等。目前学术界普遍的称谓为挣值法。
3. 挣值管理知识
3.1 挣值管理的特点和基本参数。挣值管理的核心是挣值法，其核心思想是测量实际工作的绩效，并与其基准值进行比较，其最大意义在于它能够有效预测整个项目的最终成本和进度需求。事实上，挣值法就是通过将项目当前完成量与项目计划进行比较，从而测量项目绩效。正因如此，它有如下特点：（1）用货币量代替工程量来测量项目的进度。（2）用三个基本参数来综合表示项目的状态，并以此来预测项目的可能完成时间和完成时的可能费用。
计划工作预算费用（Budget Cost of Work Scheduled, BCWS）,也称为项目的计划价值（Planed Value, PV）,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用。它等于计划工作量与预算单价的乘积之和，它是衡量工程进度和工程费用的一个基准。已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed, ACWP）,也称为项目的实际成本（Actual Cost, AC）,是指项目实施过程中某个阶段实际完成的工作量所消耗的费用（或工时）。它在数值上等于完成工程量与实际支付单价的乘积之和。已完成工作量的预算费用（Budget Cost Of Work Performed, BCWP）,也称为项目的挣值（Earned Value, EV）,是指在某一时点根据批准认可的完成工作所需投入资金的累计值，它等于已完成工程量与预算单价的乘积之和。三个参数之间的关系如图1所示。
横坐标表示项目实施的日历时间，纵坐标表示项目实施工程中消耗的资源，一般用来表示成本。图中第一条曲线为PV曲线，即计划工作预算费用曲线。它是按照批准的项目进度计划将各个工程活动的预算成本在计划周期内平均分配，然后在项目生命期上累加得到。第二条曲线为EV曲线，即完成工作预算费用曲线，也称挣值曲线。该曲线的含义是按控制统计已完成工作量，并将此完成工作量的值乘以预算单价再逐月累加，即得挣值曲线。是用预算值和单价计算已完成工作工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效尺度。第三条曲线为AC曲线，即完成工作实际费用曲线。它是对应已完成工作里实际上消耗的费用，逐项记录并逐项累加，即生成这条实际消耗曲线。（1）在理想状态下，EV、PV、AC三条曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。（2）如果三条曲线的离散度很大，则表明项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。（3）当发生费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂度难关。通过对图中PV，EV，AC三条曲线的对比，可以直观、综合地反映项目进度和费用指标的执行效果。
图1 项目成本和工期“挣值”分析示意图3.2 挣值管理的偏差分析。项目投资偏差是指实际的投资支出与预算的差异，以及对项目投资支出的最新预测与投资控制目标值的差异。通过分析这种偏差，一方面实际的投资支出与预算的投资支出之间的差距。另一方面可以预测未来投资支出的趋势，并进一步提出改进和预防措施，为有效进行投资控制奠定基础。实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通用的公式一般可以表示为： 偏差 = 实际完成值 -计划完成值
3.2.1 费用偏差分析。
3.2.1.1 费用偏差值（Cost Variance, CV），表明实际费用和预算费用之间的偏离程度，其计算公式为： CV = BCWP - ACWP 当CV > 0时表示完成某工作实际资源消耗低于计划值，工作效率高；当CV < 0时表示完成某工作实际资源消耗高于计划值，工作效率低；当CV = 0时表示完成某工作实际资源消耗等于计划值，效率达到预定的目标。
3.2.1.2 它们的比值反映了费用绩效指标（Cost Performed Index, CPI）,指预算费用与实际费用之比，即 CPI = EV / AC 。当CPI > 1 时表示实际费用低于预算费用，表明效益好或效率高；当CPI < 1时表示实际费用高于预算费用，表明效益差或效率低；当CPI = 1时表示实际费用等于预算费用，表明效益或效率达到预定目标。
3.2.2 进度偏差分析。完成工作预算费用BCWP和计划工作预算费用BCWS两者建立在相同预算的基础上。若在同一时间里进行比较，BCWA表示按进度计划应完成的工作预算绩效，BCWP表示实际完成的工作预算费用。此时BCWP和BCWS之间的差额称为进度偏差SV。
3.2.2.1 进度偏差值（Schedule Variance, SV），是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV = BCWP - BCWS。当SV > 0时表示已完成预算值超过计划预算值，进度提前；当SV < 0时表示已完成预算值小于计划预算值，进度延误；当SV = 0时表示已完成预算值等于计划预算值，实际进度等于计划进度。
3.2.2.2 进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）, 是指BCWP与BCWS之间的比值，即 SPI = BCWP / BCWS。当SPI > 1时，表示进度提前；当SPI < 1时，表示进度延误；当SPI = 1时，表示实际进度等于计划进度。
4. 结语
由上文分析和阐述可知，挣值法实现了项目费用与进度的联合监控，对项目管理理论和实践有着重要意义。成本、进度、质量三大控制是项目管理的核心，采用挣值法可使项目实施过程中的各项内容真正处于有效控制之下，这对项目管理来说非常重要。但挣值法仅适用工程量变化的情况，而工程中不仅有工程量的变更，还会有质量、安全、工作条件、和外界因素的综合影响，它们都会对项目造成风险，导致实际成本的变化，因此又有一定的局限性。不过总体说来在项目管理中对项目进度和费用进行监控，挣值法是个非常有用的工具。
参考文献
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［3］ 成虎.工程项目管理［M］.北京:高等教育出版社,2004.
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