人力资源管理体系优化
人力资源管理体系优化范文第1篇
1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
人力资源管理体系优化范文第2篇
关键词：流域电站 人力资源 统一管理
1 流域电站基本概况
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
②培养学习型组织。建立学习型组织需要领导的参与和全员参与相结合，需要通过岗位练兵、技术比武、技术攻关、新管理与新技术应用推广等，促进与企业技术技能型人才成长的目标相结合，进一步获得广大员工的积极参与。只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
总之，在推进流域电站实施统一管理进程中，由于各级管理人员和广大员工的认识差距，难免会有一些阻力和执行偏差，但是对企业管理来说意义重大，这将是一次企业管理的全新升级，是对人力资源体系的重新构建，是支撑企业战略实现的基石，是企业在迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代水电企业之路上的重大创新。
参考文献：
[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.
人力资源管理体系优化范文第3篇
关键词：SAP-HR供电企业人力资源管理应用
一、人力资源管理信息化的重要性
供电企业作为国有战略资源垄断企业，需要的不仅是金融资本，更重要的是完善的人才梯队。人才是企业的生命，人力资源管理不仅关系到企业的长期发展战略与人力资源规划，还关系到企业员工的评估与潜能挖掘。在供电企业发展过程中，管理能力、学习能力、创新能力成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。若想增强企业的竞争优势，就必须重视人力资源管理投入，改变管理观念和管理方法，使用适当的管理软件对人力资本进行管理，提升人才的潜能，为全面提升企业管理的层次性和信息化程度提供支持。
二、供电企业人力资源信息化目标
按照国家电网公司SG-ERP信息化建设总体要求，以人力资源“全员、全额、全口径”管理为统领，以“顶层设计、标准统一、融合共享、一级部署、分级应用”为原则，以打造全业务基础信息库和应用平台为目标，以人力资源管理业务体系为导向，率先建成一套覆盖全面、功能实用、数据安全的企业级人力资源管理信息系统，全面提升公司人力资源管理集约化水平，为建成“一强三优”现代人力资源管理体系奠定坚实基础。
三、平台选择与业务体系
在诸多人力资源管理信息系统中，使用最广、影响最大的当属SAP-HR系统。SAP-HR系统可以集成各类人力资源信息，涵盖人力资源管理各项核心业务，具备在线操作、监控、浏览查询、统计分析等功能，能满足决策层、管理层、执行层以及员工个人等方面的应用需要，整体设计、集中构架、实现企业总部至各分子公司系统的全面覆盖，为供电企业加强人力资源集约化管理提供良好的信息化支撑。
根据供电企业人力资源管理业务需要，SAP-HR系统建设涵盖业务体系：战略导向、调控有力的计划管理体系;精干高效、层级扁平的组织管理体系;序列清晰、标准明确的岗位职级体系;规范高效、结构优化的用工配置体系;覆盖全员、科学有效的绩效管理体系;绩效优先、公平合理的薪酬激励体系;高端引领、资源共享的培养开发体系;渠道多元、畅通有序的职业发展体系。
四、SAP-HR系统的实施与功能分析
SAP-HR系统支持的功能可以分为四类，分别为核心功能、战略功能、分析功能以及协同功能等。
核心功能中，通过优化整合人力资源相关业务应用，规范接口标准，加强模块集成，构建一体化人力资源管理模型，实现各项基础应用、专业应用、高级应用全覆盖。深化人力资源规划计划应用，加强计划指标管控，针对人力资源各业务条线进一步优化模型库，完善需求预测模型和任务管理业务应用。将员工自助、绩效管理、网络大学、内部人才市场、职业发展等人力资源个性化、专业化应用，整合成唯一入口的全新“员工自助”应用。
战略功能中，通过完善劳动组织管理，深化定员分析功能应用，实现定员管理与组织、员工、内部市场、集体企业等模块业务融合，强化定员监控和人员配置管控功能。基于国家电网公司统一岗位序列和职级能力素质模型，深化岗位职级应用，根据员工业绩量化指标，实现不同类别、不同层级岗位能力素质的标准化管理。优化用工配置应用，应用内外网招聘模块、内部人力资源市场模块，建立市场运行看板，优化用工结构管理。健全薪酬福利管理体系，优化岗位绩效工资制度改革配套建设，完善全口径人工成本管控功能、企业负责人薪酬分配管理、工效联动管理，支撑福利保障全过程管控。完善绩效管理系统应用，优化全员绩效管理用户操作，提高部门间、员工间的协同效率，建立实时动态的绩效数据模型，分析绩效相关数据，增强各级管理的洞察力，促进绩效结果在人力资源管理辅助决策等方面的深化应用。构建社保业务集约管控平台，建立系统化社保管理体系，强化社会保险业务管理规范化，促进各项管理业务集约化，提升优质服务水平，增强员工自助服务满意度。
人力资源管理体系优化范文第4篇
关键词：煤矿 人力资源 信息化
一、信息化煤矿人力资源管理工作科学重要性
信息化的煤矿企业人力资源管理可促进价值化资源的全面整合，为煤矿企业工作提供科学管理依据，便于各部门进行信息资源利用，进而节约了综合管理成本投入。例如在教育员工层面，可令其跨地域登陆互联网络，获取公司发展动向、明确工作目标、实践流程，进而节约电话沟通、纸张应用及差旅报销费用，令工作人员在有限的时间里从事更多的工作。在煤矿企业绩效管理与综合评价层面，人力资源管理人员可基于网络系统实现在线测评、实时监控、辅导管理，进而有效节约评估投入。信息化人力资源管理，还可令煤矿企业过于分散的信息有效集成，令各项管理业务科学有序，全面优化，并体现在网络系统中。例如日常煤矿企业人力资源工作业务、人员流动、调配、引进等可依据流程规范按部就班进行，而他类人员信息核查、报表汇总、计算、领导管理审批则可基于网络系统完成，确保传递信息的高效、及时与准确。
二、信息化煤矿人力资源管理科学途径
1.树立战略目标，科学开展信息化人力资源管理。煤矿企业是国民经济支柱行业，基于这些战略工作要求，其开展人力资源实践管理，应树立长远、宏观目标，以战略化视角，通过主动探索、积极分析，明晰企业人力资源管理状况、特征，进而真正为决策人员提供价值化、正确、全面的资源信息，有效为企业发展战略提供必要支持，为其实现社会效益与经济效益目标而科学制定人力资源管理调配的科学方案。针对煤矿企业人员素质存在显著差异，整体信息化素养不高的现状，应有针对性强化人力资源综合管理人员的信息化操作水平、应用技能，不应将信息化人力资源控制视为简单的传统模式与信息控制技术的叠加。应通过信息技术再造煤矿企业人力资源综合业务。因此煤矿企业则应有步骤、有计划地组织信息化培训，引入脱产学习、专题技能知识讲座、在职训练等多重模式，优化人力资源工作者信息素养、实践技能，创建高效、完备的信息化管理控制系统。再者，煤矿企业应强化针对企业全员的广泛宣传，调动员工信息化热情，并为人力资源工作创设优质、良好的企业环境，打下坚实基础。
2.基于基础工作创建煤矿企业信息化管理人力资源规范平台。煤矿企业承担着生产、建设、营销等基础性工作，其机构设置相对复杂，人力资源基础性工作任务量较大。因此应基于信息化技术创建管理人力资源规范平台，明确实践规章体制。倘若欠缺人力资源实践操作标准化支持，便会令实践控制呈现不规范甚至是混乱状况，仅仅是在表面上下工夫，无法真正行之有效地履行基础操作管理，理清工作头绪，简化机构设置，简化繁杂任务，优化人力资源管理效果。同时，基础人力资源管理工作的科学开展离不开充足的资金投入，其实践信息化管理需要一定周期，因此煤矿企业决策管理人员应树立正确的观念认识，依据企业发展实践状况、经济能力，适应性扩充物力、人力与财政投入，提升信息化实践力度。例如，可依据煤矿企业人力资源体系网络服务畅通需求及现实运行速率较慢的状况，适应性提升网络带宽建设资金投入，为人力资源信息化综合管控配备专线系统，优化工作效果。
3.优化信息化人力资源管理，开展例行工作。煤矿企业人力资源例行工作包括计划制定、引进员工、考核培训、福利待遇、工资奖金、合同管理、进修离职、考勤管理等任务。体现了人力资源例行工作的显著特征，即较多工作任务需要基于员工经验进行大量的重复操作，具有复杂琐碎性，相反其体现的创造性则较弱。倘若不引入信息化管理模式，将耗费人力资源管理操作人员较多精力与时间，同时这些例行工作无从避免。因此应科学引入信息化管理模式，建立系统管理平台，令各类信息档案存储于系统数据库之中，简化重复性工作，提升工作效率。同时，应基于企业发展状况，联合相关单位科学开发适应企业的现代化信息系统管理软件，集成各类例行工作于系统之中。不应盲目要求软件系统的功能完备与强大，对于中小型煤矿企业，实际上复杂的功能系统并不能体现良好的应用效率，相反会造成不良浪费。因此应从实际出发，适应性创建，切实提升煤矿企业人力资源例行工作效率水平。
总之，我们应依据企业特征、现实发展需求探索信息化人力资源实践管理途径，优化基础管理、例行管理、战略管理，进而促进人力资源工作创设显著绩效，实现科学全面发展。
参考文献：
人力资源管理体系优化范文第5篇
1.构建战略化人力资源管理核心体系
以实现和支撑企业改革发展为目标，以企业发展战略为框架，对人力资源管理各功能模块进行优化整合，系统构建战略化人力资源管理核心体系，实现从事务型人事行政管理向战略型人力资本管理的根本性转变。
2.构建职业化人力资源培训开发机制
要提升组织绩效、培育核心竞争力、实现可持续发展为目标，必须加快构建职业化人力资源培训开发机制，大力营造人才脱颖而出、人尽其才的良好环境，建立高素质的职业化管理团队和员工队伍，确保人才队伍整体素质明显提高，并与企业改革发展目标相适应。
2.1建设具有企业特色的人才管理体系
通过建设胜任素质管理体系，建立科学量化的人才评价机制，在企业核心竞争力与人力资源核心能力之间建立标杆参照体系，解决“企业需要什么样的员工？”，“哪些是企业最需要的核心能力？”，“哪些员工具有这样的核心能力”等问题，实现人力资源管理的科学化、精细化、定量化，使企业集中优势资源用于最急需的核心能力的培训和发展，更加有效地选拔、培养、激励、保留那些真正为企业核心竞争优势做出贡献的员工，以实现企业战略发展目标。
2.2建设具有企业特点的教育培训管理体系
大力培育“终身学习、全员培训”的企业文化，构建系统化培训模式，实现培训目标综合化、培训方式实践化、培训内容集约化、培训手段电子化的目标。高度重视培训考核结果的量化评价和动态应用，努力在企业内部营造“重技术、重技能、重创新”和“比贡献、比业绩、比能力”的良好氛围，鼓励和倡导一线员工立足专业技术和一线生产技能岗位发展成才，敦促冗员和休岗人员在培训中迅速转岗。
2.3建设具有企业特长的职业发展管理体系
突破以往单线式金字塔型职业发展路径的局限，科学合理划分职业类型和职业层级，建立组织管理、专业技术、技能作业等多路径多级层的职业发展通道。在合理控制员工内部流动率的前提下，实行全员竞聘上岗、空缺职位公告制和重要岗位轮岗制，以横向流动为主、纵向晋升为辅安排跨部门、跨专业、跨职能的岗位轮换，丰富员工的工作经历，大力培养“双师”、“双工种”型等有复合技能的员工队伍，有效提升员工个人的人力资本价值，使每一个员工在企业中都有特长，形成企业整体的智力资本竞争优势。
二、构建人力资源绩效薪酬机制
企业应建立从上到下的人力资源绩效薪酬机制，对于职能部门，为了避免考核任务繁杂，应优先考虑采用结果导向型的考核方式，重点考核结果，辅助考核过程。除了经济考核外，应制定年终末尾淘汰指标，增加压力，提高动力。在经济考核形式上，在保证基本工资单元的基础上，加大绩效单元额度，每次的考核要使员工有所触动，才能达到绩效考核预期效果。施工现场以施工效率考核为主，完善薪酬分配机制，充分体现多劳多得。另外，知识型和技术性员工正逐步成为企业的中间力量和新型工作群体，与之相适应的薪酬激励手段呈现出日益多元化、个性化的特点。为此，必须改变“一元化”激励机制，倡导多元化薪酬激励政策，建立对内具有公平性、对外具有竞争性的差异化薪酬体系，体现“能者多得”的原则。另一方面，应注重物质薪酬与精神薪酬的有机统一，区别对待核心人力资本、特殊人力资本、通用人力资本与辅助人力资本，适度满足员工的内在精神需要，包括职业发展机会、工作成熟感和满意度、良好的工作环境和人际关系、丰富的培训机会。
三、构建市场化人力资源优化配置机制
