人力资源培训范文第1篇

（一）要做好员工招聘、录用工作

酒店的管理离不开人、财、物、信息等资源，在诸资源中，唯有人力资源部最为宝贵，因此，建立并完善“人员替补、梯队系统”是人力资源部05年度的重要工作。我们将根据酒店经营发展的需求，结合酒店实际情况，调查各部门的岗位分布、人员安置情况，制定出较为完善合理、科学的岗位人员编制，根据编制，将采取不同形式的招聘方式，来吸收有经验的管理人才及有朝气的大中专毕业生加入到我们的企业，将坚持“因事设岗、因事择人”的用人原则，严把员工质量关，也不弄虚作假，避免一些庸才进入酒店。

（二）制定完善的培训计划，做好全员的培训工作

培训工作是在总经理亲自督导下，由人力资源部进行策划、实施、督导的一项重要工作，各部门必须重视培训工作，从经理到领班即是接受培训者，又是培训的策划、组织实施者，同时也是教员，培训工作搞的好差，直接反映了管理者的重视程序与管理水平。

1、确定培训循环过程，将分为培训计划阶段、培训实施阶段和培训评估三个阶段，即：决定培训政策→确定培训需要→制定培训计划→拟定培训方案→落实培训条件→实施培训→记录培训情况→拟定评估方案→对培训实际情况进行评估→评估培训总体计划并提出改进措施。

2、确定培训活动的基本步骤，即确定培训需要→制订培训计划→确定培训对象→实施培训→评估培训。

3、建立基层培训计划，即确定以提高基层管理的领导能力及综合素质为基层培训目标，以政治思想、职业道德、专业知识、实际技能为培训内容，以岗位培训，自学等为培训形式，分季度进行培训。

4、完善员工的在岗培训，以个别培训或一对一地进行培训，以班组为单位培训或部门集中培训上理论课、案例解答、动作示范等方法实施培训内容以服务、技巧、语言技巧、操作规范、岗位职责、仪容仪表、职业道德、素质训练、礼节礼貌、酒店服务的各种知识，客人投诉的处理、案例分析、安全知识、法律知识、工作意识为主。

（三）作好员工考核工作

1、每月对新入职员工进行跟踪考核一次。

2、每季对优秀员工做好评审考评工作。

3、每季度对各部门进行一次理论、业务实操考评一次，并拿出罚奖办法。

4、每半年对管理人员进行考评一次，对管理人员拿出调整意见。考评目的：了解员工的工作情况，发现酒店管理上存在的优、劣，掌握员要及管理者的工作能力、管理能力，并通过激励措施充分调动员工的工作积极性，并以坚持公平、公正、公开的考评原则。

（四）有效开展酒店内部人际沟通工作

有效的沟通是人事管理获得成功的重要保证。

1、协调各部门明确工作职责和有关的工作程序，职责不明确是影响沟通的障碍之一，解决这一问题的办法，首先需建立合乎规范的科学岗位责任制（如建立各岗位与相关岗位的联系与沟通，各岗位的权力与职责等内容），每个人员必须熟知这些岗位责任制，了解自己以及他人的关系，其次充分认识规范化工作程序、工作程序是酒店各个岗位运作的具体步骤，酒店各岗位部门之间是一个互相给予衔接的整体。

2、充分发挥部门职能建立完好的人际关系。首先要对自己严于律己、办事公正，再者了解、认识员工，最后要对员工真诚相待。

（五）有效开展对外沟通工作

人力资源培训范文第2篇

关键词：效能政府；人力资源；培训

现代政府应该是工作效率高，清正廉明、全心全意为大众服务，努力提高我国国际地位的政府。加强政府的行政执行力建设，提高政府的行政效能，是推动经济社会发展的必然要求。而行政改革和效能建设的推动者就是政府的人力资源，人力资源素质的提高对于建设效能政府的意义重大，也是行政体制改革的根本出发点。

一、效能政府建设的必要性及培训对建设效能政府的意义

（一）效能政府建设的必要性

1、政府自身改革和发展的客观要求。提高政府效能一直是政府建设和改革的重点，在新形势下政府效能更加成为政府不容忽视和必须面对的问题。政府效能涉及政府工作的方方面面，政府的社会职能增加，社会责任增大对于政府自身的要求也不断提高。政府效能低下必然会带来不必要的内耗，政府就不能很好的完成社会职责，对于政府的对外形象和我国政治的发展以及人民生活水平的提高都有着深远的影响。

2、加快行政体制改革的形势要求。建设效能政府是加快行政管理体制改革的题中之意、重中之重。十七大报告指出“行政管理体制改革主要是着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制；健全政府职责体系，完善公共服务体系，推行电子政务，强化社会管理和公共服务；加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，规范行政行为，加强行政执法部门建设，减少和规范行政审批，减少政府对微观经济运行的干预；规范垂直管理部门和地方政府的关系；加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制；精简和规范各类议事协调机构及其办事机构，减少行政层次，降低行政成本，着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题。”这一系列改革的实质都是对于效能政府的客观要求，是提高政府效能的措施和方法。

（二）培训对于建设效能政府的意义

培训是人力资源素质提高的有效途径，效能政府建设的关键主要是人，人员素质的提高是建设效能政府的前提和基础。在政府的人员队伍建设中培训是必不可少的，也是突破政府效能瓶颈的主要因素。正确、适当的发挥培训的作用，运用高效、实用的培训方法将成为政府效能提高的强大推动力。确定切合实际的培训内容、选择适宜的培训方法、确保所培训的内容用于工作、确定可行的培训方案，都为建设效能政府提供了有效途径。

二、培训方法在政府人力资源管理中的应用

（一）实践法

实践法是通过让公务员在实际的工作环境中亲身操作、体验，掌握工作中所需的知识、技能的培训方法，此方法在政府培训中应用较为普遍。这种方法将培训内容和工作实际直接结合，具有很强的实用性，是公务员培训的有效手段。

实践法的主要优点：一是经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施；二是实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训内容和受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法具体包括如下方法：

1、工作指导法。这种方法是由一位有经验的直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。主要适用于刚刚工作的新成员，为使其更好的工作，一般由技术知识和实践经验比较丰富、行为道德较好的主管人员进行指导。这种方法针对性强、指导具体，效果也较好。

2、职务轮换。职务轮换是有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的方法，从而达到考察公务员的适应性和开发公务员多种能力的目的。职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或普通公务员从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并开拓对组织活动更广阔的视野。

3、特别任务法。通过为某些受训者分派特别任务对其进行培训，此方法常用于管理培训。如行动学习，是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4-5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能力。

（二）模拟法

模拟法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，公务员在假定的工作情况中参与活动。学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。模拟法的具体方法如下：

1、案例分析法。以现实问题为对象，以事实和数据为依据，把实际中的真实情景加以典型化处理，使培训者有机会对相应的情况进行独立研究和相互讨论、实践，以提高培训者分析问题、解决问题的能力。案例（或实例）教学，通常有三个目的：作为讲课的补充，用以说明政府管理中的某个概念、原则和基本原理的具体应用；作为受训者讨论和分析的练习，用以培养和发展受训者的能力和技巧；作为对管理人员的能力进行测试的方法。

2、角色模拟法。为培训者提供真实的情景，让某一受训者扮演某些特定的角色，在模拟真实的环境中表演，再让其他培训者对其表演的情况进行评价。这种方法可以帮助培训者换位思考问题，体验各类人物的心理感受，能够训练受训者的自我控制能力和处理问题的能力。

3、游戏法。由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争达到一定目标的培训方法，是一种高度结构化的活动方式。由于游戏本身的趣味性，这种培训方法能激发受训者的学习兴趣，使人员在不知不觉中学习、巩固所学的知识和技能，开拓思路，提高解决问题的能力。游戏法是员工培训中常用的一种辅助训练方法，常用的游戏如：“沙漠遇险”、“海上沉船”、“红黑游戏”等。

三、对于建设效能政府中人力资源培训的建议

（一）灵活、合理运用培训方法

根据培训目的、培训对象、人员素质等综合因素，灵活、合理地运用培训方法。一项培训可以将多种培训方法相结合，全方位、多角度地运用培训方法，既可以消除培训的枯燥感，也可以使培训达到更好的实际效果。

1、在岗培训。让一个人通过实际做某项工作来学会某些技能，提高工作能力。主要方法有教练或实习法，是基层操作人员培训常用的方法，也可设立助理职务可用于培养未来的高层管理人员。还有工作轮换和特别任务法都适用于在岗培训。在运用这些方法中要注意实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料；对被选做培训教师的人进行有关指导方法的全面培训。

2、新公务员的培训。新公务员的培训主要侧重导向活动。对刚被聘入政府、对内外情况生疏的新公务员指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺利地安下心来，融合到政府机构中来投身到工作中去，进入职位角色。从长远来看，导向活动有利于培养公务员的组织归属感。其目的是为了减少新员工的焦虑与困惑；确立恰当的工作期望；培养积极的工作态度、价值观；养成良好的工作习惯。

3、管理人员的培训。培训的目的是学习或补充新的管理知识和先进的管理方法；树立正确的态度与观念，以利于更好地领导、管理下级；提高管理人员在决策、用人、沟通、创新等方面的能力。总而言之，通过传递信息、改变态度、更新知识，达到提高管理能力的目的。根据管理人员的培训目的和管理人员的工作特点，可以综合运用模拟法和游戏法等方法，注重实际管理能力的培养。

（二）培训变被动为主动

坚持以人为本的价值导向，服务于人的发展理念。与被动式培训相对应，主动式培训最根本的价值观就是以人为本。人既是培训的过程，也是培训的目标，最终都是为了实现人的全面发展。换言之，人是主动式培训的核心要素，培训根据工作中人的需要而设立，是为了实现人的可持续发展，而不是传统的以事为中心，为了完成某项任务而进行的突击式、速成式的“培训”，基于政府战略目标下受训者的合理要求和兴趣而进行。与以往的培训机制最大的区别在于，主动式培训是基于受训者在政府战略目标下合理范围内的自愿和兴趣。培训内容根据相关主体的主动协商合作而设置。培训目的在于提高受训者的能力，促进人和组织的协同发展。

（三）建立有效的人员培训模式

1、从单一的技能培训转向全方位培训。在传统的培训中，培训内容一般是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的。而在现在乃至未来的培训中，不仅要求公务员掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧，甚至包括技术技能、领导艺术、人员管理、战略计划等各方面的知识。

2、建立一个科学、合理的培训评价体系。做到公平、公正地去评价是培训改革的基础，可以提高教与学两个方面的积极性。评价的目的在于检查培训效果、培训目标实现的程度，以便于改进培训工作，提高培训质量，鞭策公务员积极努力地学习。采用的评价形式是多方面的，不但要考核理论知识，还要考核实际动手操作能力。

（四）建设学习型政府

落实中央十六届三中全会提出的建设学习型社会的要求，政府要不失时机的构建学习型政府，全面提升政府员工的整体素质，努力营造公务员成长的良好工作环境和学习环境。要使每个公务员树立终身学习的理念；要不断强化公务员的学习欲望，灌输“求知犹如求生”的思想；要掌握良好的学习方法，方法比内容更重要；要提高公务员非认识性学习的能力，提倡无意识性学习。只要能坚持下去，我们的政府就一定能充满生机和活力，一个学习型的人才队伍就一定能形成，那么政府效能的提高也就有了坚实的基础。

效能政府的建设关乎政府社会责任的完成，关乎人民利益的实现，甚至关乎我国社会主义国家的建设和发展。除了体制的因素外，公务员的素质和能力成为政府提高效能的关键和瓶颈。对已有公务员和新入选的公务员进行多方位、有效的培训是提高政府人员素质的可行、有效的途径。只有一个积极、健全的政府人员培训体系，才能成为建设效能政府的后盾，不断培养出更多符合政府和社会需要的公务员人才，充实公务员队伍，提高公务员队伍的整体素质，那么建设效能型政府的一大关键性问题就迎刃而解了。

参考文献：

1、郭京生,张立兴,潘立.人员培训实务手册[M].机械工业出版社,2002.

人力资源培训范文第3篇

人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的工作者能符合这些要求，那培训就不太重要。然而，当组织的情形并非如此时，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整，以适应强大的社会压力。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须的一项活动。

组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确的认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。现代人力资源发展与培训的最终目的在于：

1、帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要。员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。也就是说，当发现员工缺乏职务上应具备的知能或缺乏工作意愿时，组织就应该教给其应备的知识并训练其尚未具备的技能，给缺乏某种工作意愿者赋予适当的动机，以此提高员工的知识、技能和能力，培养其工作的主动性和积极性。

2、提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。人力资源开发与培训的过程实质上是促进员工全面发展和进步的过程，是扩大向员工提供可能性的过程。通过培训就可以使员工获取拥有体面生活所需的资源，提供表现自己创造性的机会，这不但有利于员工健全人格的培养，而且对其生活品质的提高有一定的贡献。

3、调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。

4、提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施人力资源开发与培训的最终目的就是希冀通过培训或教育使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的不断发展。

二、人力资源发展与培训需求的确认

要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。

·什么是组织的目标？

·什么是达成这些目标的工作？

·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？

·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？

以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。

究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：

1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。

2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。

3、培训员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

三、人力资源发展与培训的需求分析

所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

(1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

(2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。

·金钱。一分钱一分货。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。

·时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的培训结果。

·人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括：工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的态度、工作人员的技能水平和知识水平、工作人员的工作绩效等。

(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：

·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。

·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：

(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：

·工作简介—主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

·工作清单—工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。

(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：

·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

·程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流程分析—主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析—主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析—主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

检修分析—主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。

·知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项：

(1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。

(2)员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。

(3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。

(4)员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

4、培训需求的战略分析

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。

培训需求的战略分析，主要包括以下几个方面：

(1)组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括：

·新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

·财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。

·组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。

·各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务。

以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

(2)人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作的人员的数量，而且要考察这些人员所具有的技能状况，以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面专家的作用，并注意征求工作人员的意见，这样培训需求分析才切实可行，才可真实反映组织的未来发展状况。

(3)组织态度调查。在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为，对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域；是否需要培训以外的方法；而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说，了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。例如，根据工作人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。

·我收到的补偿金是可观的。

·我为之汇报的人设置了清晰的问题。

·在我的工作团体中有一种信任和开放意识。

·告诉别人为组织工作我感到很自豪。

通过调查，我们就可以清楚地知道并了解到：是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技能？是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂？组织和个人利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将产生不同的培训与组织开发。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标或作出解释；如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的开发。总之，组织态度的分析对组织的培训与开发规划是非常重要的。

总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单，并以此作为将来设置培训课程的基础。完整、科学的培训需求分析，是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。

四、人力资源发展与培训需求分析的意义

随着现代科学技术的飞速发展，人力资源培训与开发的重要性也日趋突出。作为培训活动首要环节的培训需求分析也引起了人们的普遍关注，它在现代培训活动中具有其重要的意义。

1、确认差异。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。

2、改变分析。需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此改变分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊的、直接的需求，这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求，对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。

3、提供可供选择的问题解决方法。进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。假如人事部门预测，本组织需要一批营销专家，这便出现这样几种选择：一是对已经工作的营销人员进行再培训；另一个是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家；再就是雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们进行大规模的培训，对这些问题的分析和解决方案的提供，就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

4、决定培训的价值和成本。好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”，如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必需的、可行的；反之，如果不培训的损失小于培训的成本，则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

人力资源培训范文第4篇

关键词：胜任力;人力资源;培训;体系;研究

一、胜任力的相关概述

1.胜任力的概念。胜任力是指和绩效指标相关联的综合性特征，可以有效、准确地将工作中优异者和一般者明显地区分开来。2.胜任力的重要性。（1）胜任力自推出以来，受到了企业界的普遍关注和重视，并成为企业人力资源的管理重点。（2）胜任力在企业人力资源培训体系的广泛应用和深入研究，为现代企业人力资源管理提供了新的管理思想和经验指导。（3）胜任力作为一个基础性的平台，为人力资源的员工培训提供了一定的便利条件，为人力资源注入了新的活力；还具有一定的指导作用。

二、胜任力的人力资源与传统的人力资源区分

1.基础不同。（1）传统的人力资源管理：以岗位为基础。（2）胜任力的人力资源管理：人员为重点，以员工胜任力为基础。2.时代背景不同。（1）传统的人力资源管理：工业经济时代。（2）胜任力的人力资源管理：知识经济时代。3.要求不同。（1）传统的人力资源管理：要求员工要达到工作标准。（2）胜任力的人力资源管理：要求员工要达到优秀的业绩。

三、基于胜任力的人力资源培训体系的开发

通过一定的调查研究报告显示，我国胜任力开发的方法包括：专家评价法、事件访谈法以及胜任力检测法，得到了企业的一致认可，并应用在众多企业的人力资源培训体系。其中，事件访谈法最受欢迎，成效与其他方法相比也效果最为显著。1.成立胜任力开发项目小组。成立胜任力项目小组是企业人力资源培训体系的首要工作，并在开发过程中，得到有力的协调和支持，加强规范、科学的指导工作。2.明确绩效管理标准和目标。要明确企业的领导和人力资源管理的核心问题，保证工作重点能够体现在核心能力行为上，从而确定出正确的企业胜任力方案。3.选择分析绩效标准样本。在进行此类工作时，要就高效绩效标准和一般绩效标准进行分析和比较，随机抽出一部分人员参与调查。需要注意的是，必须要保证样本中的人员来自不同的部门或组织。4.资料整理与统计分析。采用行为访谈法的方式来参与整理分析工作，并用录音的形式在现场记录各项胜任力出现的频次。最后通过资料整理与统计工作，得出差异显著的胜任力来作为相关岗位的任职者。

四、基于胜任力的培训体系的方案设计

1.基于胜任力的培训需求分析。培训与开发的主要目的便是培育出员工中的胜任力。例如：从某单位的人力资源培训需求开发，通过相关的数据显示，其中胜任力排在首位的便是战略性思考，它的胜任力要求在于学习创新上的提高；其次是执行能力，它的胜任力要求在于管理者的领导能力；排在最后的便是管理变革观念，它的胜任力要求在于一定的主动性和积极性。2.培训人员选择。在培训人员内容的制定上，要根据重要性高低来分析得出培训类型。例如：培训类型为自我培训，那么相应的培训便具有重要性较低的特点；培训类型为大规模的集中培训，而且较好地利用外在优势，旨在培养培训者的工作能力，那么相应的培训便具有重要性和可塑造性较高的特点。

五、基于胜任力的人力资源管理工作内容

人力资源管理工作的内容是围绕职务分析展开的，主要包括：员工培训、任职资格分析、选拔与聘用、薪酬管理、绩效考核等等方面。1.基于胜任力的职务分析。这是一种以人员为导向的职务分析方法，是将胜任力评价体系和传统职务分析方法进行有机统一和结合，是对以往传统职务分析的继承和创新，体现在五个方面：（1）确定目标岗位和绩效评价指标。（2）确定访谈的相关工作。（3）对样本采取行为事件访谈方法。这是识别、判断优秀业绩者和一般工作者的有效手段。（4）对访谈结果进行一定的分析和整理工作。根据一定的绩效标准，将样本分出优秀业绩者和一般工作者，从而便于胜任力的人力资源培训体系的发展。（5）验证工作不可忽视。再选择另外两种样本（优秀业绩者和一般工作者）进行再次验证，然后运用行之有效的行为事件访谈法，来检验初次成果是否正确、合理，以确保胜任力工作的顺利实施。2.基于胜任力的员工培训工作。基于胜任力的员工培训工作侧重于员工的培训过程和培训方案，通过人力资源的培训体系，可以使人和职位更加匹配和融合；制定符合自身发展的职业生涯培训规划，从而促进职业生涯的发展。3.基于胜任力的任职资格分析。每个岗位的组织环境都存在着一定的差异，为了明确胜任该工作，需要对人力资源的任职资格进行分析。（1）个人的胜任力，是指个人能做的事情以及做该事情的目的。（2）岗位工作需求，是指个人在岗位中的角色扮演。（3）组织环境，是指个人在组织管理中可以做的事情。当个人胜任能力大于这三个方面的具体标准时，则胜算较大，大有可能胜任该岗位工作。4.基于胜任力的选拔聘用。基于胜任力的选拔方法，主要是以胜任力为基础的选拔方式。传统的人力资源选拔方式通常很重视人员的知识、技能等方面，并没有对人员进行深度的剖析和挖掘。因此，基于胜任力的选拔方式更能反映出候选人在胜任工作方面的进展情况，同时在绩效方面的作用也非常显著。5.基于胜任力的薪酬管理。基于胜任力的薪酬管理要求员工具备一定的知识和技能，并不断获取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力资源培训体系中具有积极的作用：（1）有利于增强企业的人力资源综合素质，提高企业的核心竞争力。（2）有利于吸引高素质的优秀人才，通过专业的水平来获得较高的薪酬。（3）有利于加深培训者的归属感和认同感，提高培训者的忠诚度，树立为企业做贡献的服务理念。6.基于胜任力的绩效考核。胜任力特征的前提条件便是区分优秀业绩者和一般工作者，所以为了确保人力资源管理工作的协调统一，需要确立一定的绩效标准，真实地反映出培训者以及员工的表现。绩效考核法包括打分法、访谈法以及调查法等等。同时，绩效考核评价可以平衡员工和企业之间的关系。基于胜任力的绩效考核，可以将员工的个人目标和企业的发展目标有机地结合在一起，从而大大加快企业的发展和变革。

六、实施基于胜任力的人力资源培训体系容易引发的问题

1.不能很好地将胜任力建设和培训体系结合起来。我国相关的学者和专家对胜任力建设做出了详细、深入的研究和探讨，应用于各个行业、各个领域。但是，将胜任力建设用在人力资源的培训体系上则是少之又少。因此，需要将胜任力建设和人力资源培训体系完整、统一地结合在一起，相关人士要提高重视和关注程度。2.培训需求分析缺少一定的可执行性和时效性。许多组织在开展培训指导工作时，并不重视培训体系的需求分析，而且也没有深刻地认识到需求评估的重要性，无论是对人力资源部门还是企业的发展状况来说，是一种互利双赢的模式。3.将培训工作视为短期的工作需要。人力资源的开发和管理工作是一个漫长的过程，具有一定的计划性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要将培训体系的建设工作增加到企业的发展战略和员工的职业生涯规划中，推进培训体系的管理工作不断地为企业创造福利、创造效益。

七、胜任力资源的合理利用与有效开发

胜任力资源的合理利用包括工作分析和人员选拔两方面内容，有效开发主要包括激励和培训两方面内容。具体如下：1.工作分析。要想胜任力资源在人力资源培训体系中得到合理利用，就必须加强分析。（1）工作分析的研究对象，要具有强烈的责任感，并且工作表现突的，从而找出一定的优秀业绩者。（2）采用行为事件访谈法，符合胜任力的特征和要求。（3）在具体的操作过程中，对优秀业绩者和一般工作者进行访谈工作，并制定资料的整理工作，从而便于分析该工作胜任力的特征，同时，也为之后的培训工作提供一定的参考和借鉴。（4）工作分析中要体现出优秀业绩者和绩效管理标准。2.人员选拔。人员选拔包括两种渠道，一是指将企业外部胜任力高的人招聘到本企业来，并安排到与之匹配的工作岗位；二是指企业内部员工按胜任力高低来进行岗位工作的合理调整。当然，无论是何种渠道，都需要对候选人进行测试和培训。3.激励。（1）建立健全合理、公正的绩效管理标准。①信任是绩效管理的目标，是通过领导和员工之间的沟通不断实现的。②在绩效管理过程中，领导要予以员工更多的支持和指导，推动员工的成长和进步。③绩效管理标准要体现一定的公正性、合理性以及高效性，让员工与企业实现互利共赢的发展战略。（2）建立健全知识信息系统，形成逐步创新体制。培养知识型员工，加强员工的自我管理、自我领导能力和自我约束能力；定期对员工展开培训指导工作，必要时提供出国进修的培训方式，培养员工的创新意识和观念的形成。4.培训。培训的关键主要在于区分出高绩效者和低绩效者的特征，目的在于增强员工的高绩效能力，从而激发胜任力的发展潜能和优势。（1）培训成本分析。当胜任力培训的项目费用超过选拔时的招聘成本时，就应该果断采用招聘的方式，这样在权衡利弊之后，更能节省培训的成本费用。（2）培训过程分析。基于胜任力的管理人员培训内容至少要包括：领导创新思维训练、自我管理以及团队建设等方面。在确定培训内容和培训方法之后，要及时开放培训课程。

八、基于胜任力的人力资源管理模式

基于胜任力的人力资源管理模式是以企业和个人的胜任力为基础的，将胜任力贯穿于人力资源规划、员工培训开发、绩效管理等等流程，进而不断完善和推进人力资源的发展。在人力资源管理模式中，胜任力是人力资源管理的核心和关键。其中，基于胜任力的人力资源管理模式主要包括：基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理以及胜任力整合。1.基于胜任力的人力资源规划。基于胜任力的人力资源规划主要包括：人力资源数量规划和人力资源质量等等。其中：（1）人力资源的数量规划是指企业对各类符合胜任力要求的人力资源数量方面进行的规划。要想做好人力资源的数量规划，要根据企业不同的胜任力水平和人力资源规划的总体目标来确定人力资源的数量。（2）人力资源的质量规划是企业对人力资源胜任力发展水平的希冀，并有针对性地提出胜任力计划，具体可通过招聘和培训等方式进行。2.基于胜任力的绩效管理。基于胜任力的绩效管理要求将员工的个人目标和企业目标有机地结合在一起，不断激发员工的胜任力，进而提高员工的绩效管理。这种绩效管理不但要求对以往的绩效进行评价，而且要包括绩效管理的全过程。（1）绩效考核。要采用一定的考评方法，评价员工工作任务的完成情况和胜任力的发展情况，并及时将评定结果反馈给员工。此外，绩效考核标准也是作为胜任力开发、员工的职业生涯发展规划的依据。（2）绩效辅助。通过绩效管理方法，分析产生问题、误差的原因，以提供有针对性、有目的性的辅导和帮助。在绩效辅助环节中，通过观察员工的工作行为和工作表现，参照一定的经验和数据，对于出现胜任力结构不合理的现象要及时进行调整和改善。

九、结束语

综上所述，胜任力在人力资源培训体系中的实施势在必行，在人力资源培训体系中，胜任力起到了极其重要的推动作用，极大地提高了企业的核心竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败的社会地位。但是，我们也要不断立足创新、推陈出新，为企业的人力资源管理不断注入时代创新因素，赋予企业强大的生命力，实现企业的可持续发展战略需求。

参考文献：

[1]梁伟真,蒋洪超.基于胜任力模型的企业员工培训体系的研究[J].价值工程,2015（20）:59-61

[2]杨子幸.企业人力资源培训体系的构建[J].新经济,2016（15）:122

[3]方新文.科研院所人力资源培训与开发体系的构建[J].企业改革与管理,2016（22）:81

[4]薛琴.基于胜任力模型的人力资源管理模式研究[J].价值工程,2013（35）:195-197

人力资源培训范文第5篇

关键词：财务；人员；培训；分类

1财务人员培训分类

（1）按上岗的情况，可分为岗前培训和在岗培训。岗前培训主要针对企业财务的新进人员而展开的培训，其培训的内容和重点应该是职业道德和内控制度和流程，把职业道德作为岗前培训的重点似乎不太合乎常理，因为我们的财务人员在学习财会这门职业首先就强调了要遵循会计职业道德，岗前培训为什么还要强调职业道德的培训呢，笔者从事财务工作多年，实践告诉我们财务人员由于工作需要，了解很多关于企业生存的商业秘密，如果不严格的遵守职业道德规范，不多有多么丰富的专业知识，也论多么有能力，企业成员的辛勤努力的工作，最终可能都在一句不经意的话中化为灰烬。把内控制度作为岗前培训的另一个重点，是因为即将成为企业财务工作者的人员，一般都经过了专业知识的学习，有的甚至已经在别的地方进行过实际的操作，其理论知识基本达到了企业需求，而内控制度和流程因行业和企业的不同有着千差万别，只有让其尽快熟悉了内控制度和流程，才能实现其工作的高效率。

（2）按培训的内容分为财经专业知识培训和职业技能培训。财经专业知识是财务人员工作必备的专业知识，是处理日常业务的基础知识，前面继续教育已对其重要性进行了阐述，这里不再敷叙仅谈谈职业技能培训。在办公不断现代化的、高科技化的当今，实际工作中财务人员不仅需要有富的财经专业知识，还需要学会其他很多技能才能实现工作的高效率和高质量，例如：人际沟通能力、办公自动化处理能力、综合分析能力等。

2财务人员培训的一般内容

财务人员的培训包括入职培训，岗位技能培训，资格职称证书培训和最新科技、经济等知识培训（讲座）。

（1）入职培训。①入职教育培训的对象为新进财务人员。②入职培训的内容包括公司简介和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及集团和所在公司组织架构说明等。③入职培训的时间为新财务人员报到当月进行，时间安排一般不超过一周，由聘用公司人事部门实施。④新进财务人员集团统一会计核算制度、财务管理制度的培训由集团财务部安排，所在公司已有财务经理的，由财务经理对其进行为期二月的带教辅导。新开办分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习和带教辅导。

（2）岗位培训。①岗位培训的对象为全体财务人员。②岗位培训的内容包括基本技能培训、专业技能培训、管理技能培训和创新技能培训。

（3）资格和职称证书教育培训：①资格和职称证书教育培训的对象为尚未达到任职岗位必备的资格或相关等级职称证书的财务人员。②资格和职称证书教育培训的内容主要包括资格考试、职称考试等，由财务人员根据自身发展需要自行选择。

（4）最新科技、经济、管理等知识培训（讲座）。①最新科技、经济、管理等知识培训的对象主要为财务经理和财务部财务人员。②培训内容主要是当前相关的科技和经济最新知识。由集团领导、财务部领导或外聘专家授课。

3财务人员培训的重点

对财务人员的专业知识培训，得到了足够的重视，例如财政部专门规定了会计人员每年必须进行规定学时的培训后，才予以年检。笔者认为，要培养出色的财务人员，仅仅就财经专业知识的持续培训是远远不够的，还需在以下几方面着重加以培训。

（1）人际沟通能力。财务人员的日常工作不仅要和部门内的人员配合才能完成工作，还需要和企业内外部的各类不同人员打交道，良好的人际沟通能力，可以让财务人员在理解、解释和执行政策等方面取得积极的配合，达到事倍功半的效果。

（2）办公自动化处理能力。现代财务工作，不仅仅是算账、记账，还要根据经营需要制作各类的报表和分析，而这些大部分要依赖电脑带来的办公自动化处理功能的运用，尤其是一些专业财务软件的运用。随着工作的需要，一些程序和软件在不断的升级，功能也在不停的扩大，熟练的运用这些软件，并能自行处理一些常见硬软问题，成为提高财务人员工作效率和质量的必备条件。

（3）财务创新意识。现代企业的分工越来越精细，大部分的财务人员可能更多的是重复日常工作，做好自己份内事似乎就足够，往往忽略了创新意识的培养。每一项工作之所以能越做越好，其关键是通过一点点的创新积累而来的。在培训中要保护财务人员的创新积极性，鼓励财务人员充分的实践创新，尤其是培养财务人员自主创新改进工作的意识，这样财务工作水平才能得到提升。

（4）综合事务处理能力。每天人才市场上都有持会计从业资格的人员在递出简历，但仍然有很多企业招聘高级财务人员的信息，这有力的说明了能够胜任这些综合岗位财务人员的缺乏，也说明了企业对具有综合事务处理能力的财务人员需要的迫切性。财务人员的综合事务处理能力高，对一项业务能够做出具有先决性的判断，将使企业的财务工作得到有力的促进。

4财务人员的培训的方式

财务人员的主要培训的方式可分为外部培训和内部培训。外部培训即将财务人员送到一些专业的学院或培训机构集中学习。对于外部培训，笔者认为需要延伸的一点是，由于把全部财务人员都送出培训，既要支出大量的费用，又可能要造成财务工作的延缓，建议采取选派部分人员外出接受培训，然后由这部分人员回到企业轮流讲课培训未送出的人员，达到既全员培训又节省费用的目的。另外在企业中一些培训可能只涉及部分岗位的人员，为了做好人员的后备，即使是个别人员的的培训，回到企业后仍有必要将培训内容再转授其他人员。内部培训要以采取集中受课的方式和半正式的交流学习，以及发入资料自学的形式，甚至更灵活的形式，达到提高的目标即可。财务人员培训其他方式有：参加财务审计类各种证书培训考试；财务部举办各类授课讲座、推荐材料自学、组织座谈讨论；进行岗位带教和轮岗学习；参加国内（外）受训或考察。

5其他建议

（1）财务部建立内部讲师制度，财务部领导、优秀分公司财务经理、财务部资深员工是内部培训师的主要力量。

内部讲师按年聘用，由财务部颁发聘任证书，连续三年受聘的，授予“终身讲师”。

内部讲师的奖惩、考核由财务部实施，主要指标为受训人评价、教案质量、培训效果。

集团财务部可以为讲师安排系统培训，提升讲师的授课技巧，以帮助讲师更有效的开展培训工作。

受聘讲师培训工作业绩纳入其绩效考核。