绩效薪酬
绩效薪酬范文第1篇
（一）薪酬的基本概念
薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬的最主要特点是:比较直接地与劳动者的劳动挂钩,以货币形式体现(主要是现金),定期、直接、全额支付给劳动者本人,有一定计量方式(定时、计件等),有规定的等级水平。因此,薪酬与员工的切身利益密切相关,对企业吸引人才、留住人才,使人才努力地为实现组织目标而工作具有十分重要的意义。从狭义的角度来看,薪酬是指个人通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效而获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。随着企业性质和管理模式的变革,员工薪酬的构成发生了实质的变化,更倾向于采用广义的薪酬概念。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬,又称货币薪酬,指工资、奖金、福利待遇等;非经济性的报酬,也称非货币薪酬,指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
（二）薪酬的构成
薪酬的构成包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。基本薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。间接薪酬包括员工福利与服务。福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值,首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障;最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,许多企业采取了自助式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
二、平煤薪酬管理体系现状及问题
（一）平煤集团人力资源管理历史及现状
随着人力资源管理越来越受重视,平煤实现人力资源有效管理的理论越来越多。特别是近几年来,平煤通过学习外地经验,结合自身发展实际,在人力资源管理方面取得了明显效果,可以概括为以下几个方面:一是人力资源管理制度建立完善。表现在招聘制度市场化,招聘途径公平、公开;培训制度多样化,培训形式多样化;薪酬和考核制度合理化。二是人力资源管理地位已经转变。现代我们人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作,在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见,体现出更大的自主性和决策权。三是人力资源管理手段逐步完善。绝大多数单位都建立了人力资源管理决策支持系统,有的少数单位甚至自行开发出系统软件,以提高工作效率。特别是近两年随着非煤产业的崛起,服务业的内容日渐丰富。四是管理人才正在成长。他们素质全面,业务知识扎实;管理方法多、技巧性强;注重实践,不拘泥于教科书。五是人力资源管理内涵不断丰富。平煤企业文化正在日益融入人力资源管理。很多单位把企业文化作为搞好工作的关键,如在稳定职工的手段方面,实行了人性化管理。这些细节管理均起到了良好的管理效果。
（二）平煤集团薪酬管理演变过程及存在的问题
1995年以前实行工资等级制。工资等级制度是国家根据按劳分配原则,合理确定职工工资差别,安排与调整职工工资关系的重要手段。工资等级制是根据劳动的复杂程度、敏捷程度、精确程度和工作的责任大小等因素划分等级,并按等级规定工资标准。1995年实行岗位技能工资制。岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提,以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件和择业倾向等基本要素评价为基础,以岗位、技能工资为主要内容,按职工实际劳动贡献确定劳动报酬的企业基本工资制度。其主要内容是由劳动评价体系和岗位技能工资制单元两部分组成。1996年实行岗位技能效益工资制。岗位技能效益工资是依据《劳动法》中“用人单位根据本单位的生活经营特点和经济效益,依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中“企业享有工资、奖金分配权。企业的工资总额依照政府的工资总额与经济效益挂钩办法确定,企业在相应提取的工资总额内,有权自主使用、自主分配工资和奖金。企业有权根据职工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献、决定工资、奖金的分配档次。企业可以实行岗位技能工资制或者其它适应本企业的具体分配形式”等内容,进一步深化内部工资分配制度的改革举措。2007年实行岗位绩效工资制。2004年以后,随着煤炭市场的不断好转,集团公司改革的步伐进一步加快。按照建立现代企业工资收入分配制度的总体要求,坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则,结合推进劳动用工制度等项配套改革,在全集团公司建立以岗位工资为主的基本工资制度。通过这次大的工资改革,形成了有效的分配激励与约束机制,充分调动了各方面的积极性,促进了企业经济效益的提高。2007年平煤集团公司下发了平煤[2007]25号文,对集团公司实行岗位绩效工资制的指导思想、原则和内容,进行了全面论述。2007年实行岗位绩效工资以后,从各单位反馈的情况以及提出的意见或建议,不难看出仍然存在一些问题,主要体现在:一是各单位缺乏新的管理制度,对岗位工资部分浮动考核力度太小,固定工资部分在总工资中所在比例太大;二是对于工龄较长,技能工资较高的职工而言,仅用岗效工资中年功工资作为区分工龄长短“同岗同酬”的标准,工龄较长的员工吃亏较大。
（三）问题产生的原因分析
1、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。平煤目前薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。像很多企业一样，平煤在福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡使得公司的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种体现是公司员工的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
2、薪酬的内部公平性不足
平煤领导人更多注意到薪酬管理中公平的各层次,即各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在公司领导人看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段,企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就出现了问题。
3、薪酬调整缺乏依据
企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭领导层的意志,没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由领导层决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是,由于人性中喜欢被认可被赞美的共同弱点,那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,工作得到重用。这样严重打击那些努力工作却不善于搞关系的好员工,他们对公司的发展失去信心,严重的话很可能其流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
三、平煤薪酬管理体系的整体解决方案
（一）平煤薪酬管理体系设计方案
1、基本薪酬结构设计
根据内部岗位价值评估和外部薪酬调查,公司对各岗位的价值、重要性、外部市场价格均有了解,并在此基础上对薪酬的结构进行设计。公司将物质薪酬分为三类,基本薪酬、高绩效薪酬、福利。（1）基本薪酬基本薪酬即以货币形式,按月度或年度发放的薪酬。其公式为基本薪酬=月薪×12基本薪酬一般与员工的学历、年资、职务有对应关系,是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿,促使员工安心于本公司的工作。其具体数额根据河南省同行业的平均标准制定,考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形,因此采取增幅递减方式进行。（2）绩效薪酬高绩效薪酬包括以奖金与长期激励计划。奖金以公司整体效益确定并与个人绩效挂钩。可以是贡献奖金、年度奖金,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关,纳入薪酬总量进行财务核算,依据公司市场及经营状况,确定其占薪酬总额的比例。（3）福利福利主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。
2、薪酬管理新模式
（1）对一般岗位员工的薪酬管理
一般员工,主要是指企业生产的一线工人。从马斯洛的理论来看,他们最主要的需求是生理需要和安全需要。一般而言,一般员工比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,希望生活稳定,免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前,他们是不会产生更高层次的需求的。所以,为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。因此,这时薪酬激励主要是通过货币工资体现出来,例如提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。
（2）对专业技术岗位员工的薪酬管理
科技人员主要指专业技术人员,是指用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。按照人才成长“双通道”的要求,鼓励员工岗位成才,在煤炭行业内积极开展“首席员工”、创建“学习型员工”等活动,通过把技术创新管理与人力资源管理有机相结合,不断优化收入结构及分配结构,收入分配向生产、技术一线倾斜。
（3）对管理人员的薪酬管理
管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略,他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这对整个企业是很重要的。管理人员的薪酬管理主要是对两类人的薪酬管理:一般管理人员和高层管理人员。从某种程度来说,管理人员决定着企业的效率,自然对管理人员的薪酬管理是激励其积极性的重要因素之一。现代煤炭企业生产以综采机械化为主导,在以专业技术为支撑的企业发展中,与专业技术人员相比,地面管理人员有其工作的特殊性,比如工作劳动强度低、工作时间相对自由、较富有弹性,加上收入分配不断向一线倾斜,地面管理人员劳动积极性容易受挫。因此,对一般管理人员的激励和管理尤其重要。由于一般管理人员的工作量不能用硬性的时间指标来考核,但工作绩效可以用量化的指标进行考核,加大考核力度,把工作绩效紧密与激励措施挂钩,是对一般管理人员管理的关键。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险。因此,对于高级管理人员,应以实施长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,计划的薪酬政策则更适合于对企业的短期发展有着较大影响的基层管理人员,他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关,而对于中层管理人员来说,短期激励和长期激励要适当平衡,而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
绩效薪酬范文第2篇
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
绩效薪酬范文第3篇
一、基于员工公平感的绩效薪酬设计理念
绩效薪酬是指与绩效管理相关的薪酬，即以员工的绩效评价结果为依据，采取相应的薪酬手段，以激励员工、使组织绩效增长的薪酬形式。尽管绩效薪酬的实施有助于强化组织规范、激励员工调整自己的行为，并且有利于公司目标的实现，然而随着绩效薪酬在企业中的广泛应用，其弊端也逐渐暴露。本文所谓的“基于员工公平感的绩效薪酬”。简单地讲，就是将员工的公平感作为绩效薪酬设计的基础，即绩效薪酬的设计至少要体现以下两个基本理念：
(一) 员工公平感是比真实的公平更重要的促进绩效的手段首先，真实的公平是难以衡量的。现实中并不存在既定的标准可以对绩效薪酬的公平性做出完全合理的判断，事实上由于主观因素的干扰，也不具备相应的条件可以建立完全合理的公平评价体系。其次，员工公平感是与员工绩效直接相关的因素。在绩效薪酬的实施中，如果员工感觉到不公平，就会影响工作的积极性，导致工作效率下降，甚至出现逆反行为，也就无法产生预期的绩效。因而，如果绩效薪酬的设计没有让员工产生公平的感觉，即使员工暂时得到了绩效加薪，也不会以绩效来回报企业，从而可以认为员工公平感是绩效薪酬发挥激励作用的重要条件。最后，员工的公平感与真实的公平并不存在完全的对等关系，即绩效薪酬的真实公平并不一定意味着员工的公平感。
由以上分析不难看出，对员工而言，绩效薪酬的公平性在很大程度上是员工的心理感受。如果员工认为薪酬水平是合理的、符合自己利益的，或者薪酬分配形式符合自己的道德标准，就可能产生公平感，即员工主要从主观判断的角度来理解绩效薪酬公平性，并以此为基础决定对企业的绩效产出。因而，综合地讲，员工公平感是比实际的、真实的公平更加重要的促进绩效的手段。
(二) 绩效薪酬要以公平感为桥梁塑造绩效与薪酬的良性互动关系首先，从绩效与薪酬的关系来看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则就是市场运行的基本规律，只有符合这一基本规律二者才可以产生互补互动效应，反之就是恶性循环。因此，绩效和薪酬之间存在显然的互动关系。然而，绩效与薪酬之间良性互动关系的建立决不能简单地把薪酬分配作为绩效评价结果的等价物，也不能简单地把绩效评价作为单纯的薪酬分配的依据。建立绩效与薪酬之间的互动关系不仅要以等价交换原则为基础，更要从战略角度出发，综合考虑如何使二者产生互动效应，从而使个人和组织绩效不断得到改善。因而，可以认为，如何从战略高度上实现绩效与薪酬的互动关系是绩效薪酬的重要目标之一。
其次，从绩效的影响因素来看，正如之前分析过的，公平感是促进员工绩效的重要条件，并且公平感比实际的公平更为重要。这在某种程度上为从战略高度上实现绩效与薪酬的良性互动关系提供了重要的启示，即可以以员工公平感为桥梁，搭建绩效与薪酬的良性互动关系，或者说，绩效薪酬的设计应致力于实现员工的公平感，这是实现绩效与薪酬互动关系的重要条件和桥梁。
由此可见，基于员工公平感的绩效薪酬强调绩效薪酬的设计要以实现员工的公平感为条件，即公平感是比公平更重要的促进绩效的因素，而由于员工公平感与实际的公平并不完全一致，因而也导致具体实施策略的不同。简言之，绩效薪酬的设计要以员工公平感为桥梁，并最终实现绩效与薪酬的良性互动。
二、基于员工公平感的绩效薪酬设计原则
基于以上分析，不难看出，绩效薪酬的设计应更多地体现对员工公平感的重视，或者说，对于企业既有的绩效薪酬体系，员工的公平感是比实际的公平更重要的因素，也是促进员工绩效、发挥绩效薪酬的激励作用的重要因素。笔者认为，实现员工对于绩效薪酬的公平感至少要实现以下三方面的原则：
(一) 绩效评价的过程公平原则绩效评价的过程公平原则，主要指应保证绩效计划制定、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进这一系列环节的过程公平，进而使员工感觉到绩效薪酬是公平的，或者说在塑造员工公平感的过程中，过程公平比实际的结果公平更为重要。
(二) 绩效薪酬的动态公平原则所谓绩效薪酬的动态公平原则主要是指要用动态的、与时俱进的观点来看待员工的绩效和薪酬的对等关系，这也是让员工感觉绩效薪酬比较公平的重要原则。
(三) 绩效薪酬的战略导向原则绩效薪酬的战略导向原则体现了绩效薪酬成功实施的重要前提，该原则体现了企业应在绩效薪酬支付的同时引导员工理解企业的价值观和战略方向，即将企业文化渗透到绩效薪酬体系之中。
三、基于员工公平感的绩效薪酬的实现途径
(一) 绩效评价的过程公平的实现途径从塑造员工公平感的角度来说，绩效评价的过程公平是比结果公平更为重要的因素。总的来说，绩效评价的过程公平并不是要实现过程的绝对公平，而是要通过员工参与绩效评价的过程以及此过程中管理者与员工的交往公平来使员工产生对于绩效评价结果的公平感。
(1)完善员工参与制度。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此应该将员工参与作为体现绩效评价公平感的有力措施，如：绩效评价体系要吸收员工代表参与，要给予员工充分的发言权。要适当考虑让员工自主选择绩效加薪的具体形式等。
(2)实现绩效评价过程的交往公平。所谓绩效评价过程的交往公平，是指绩效评价过程中管理人员与员工相互交往过程的公平。首先，在整个绩效评价的过程中，管理人员应该关心、尊重员工，尽量创造一种公开、互动的氛围，礼貌对待员工，合理解释自己的决策依据，论证自己决策的合理性，这会使员工感觉到公平；其次，及时、准确地为员工传递绩效评价和薪酬分配的相关信息，允许员工对于感觉不公平的信息给予申诉。总之，绩效评价过程的交往公平是保证绩效评价的过程公平的重要推动力量，也是保证员工参与制度顺利实施的重要条件。
(二) 绩效薪酬的动态公平的实现途径简言之，绩效薪酬的动态公平是一种与时俱进的公平，它随着员工绩效、员工需求的变化而不断发展，以维持员工动态变化的公平感。
(1)体现绩效与薪酬的动态对等。正如之前分析过的，绩效与薪酬的互动关系建立在二者的等价交换基础之上，现实中必须实现员工绩效与薪酬之间的动态对等关系。首先，要及时根据员工的绩效变化来调整薪酬支付，员工在不同的时期其绩效产出也是变化的，因此绩效薪酬的支付必须及时反应员工绩效的变化，
即员工的新的绩效必须及时予以确认，以使员工感觉到公平性，从而更好的激励其绩效产出；其次，要注意绩效薪酬的支付形式，这也是保证薪酬与绩效更好的对等的方式，即要及时根据员工需求的变化调整绩效薪酬的支付方式，员工在不同时期偏好的不同决定了员工对于加薪方式的偏好也有所不同，因此企业应通过双向的沟通及时了解员工的偏好变化，选择最容易满足员工偏好的加薪方式，由于自身的偏好得到了尊重，员工往往会觉得更加公平。
(2)注意绩效薪酬横向公平的动态性。首先，之所以强调横向公平是因为横向公平比纵向公平更容易影响员工的公平感，如果员工认为他人所付出努力与自己相同但是所获得的报酬却更多，或是他人的努力比自己少但是报酬却相同，则会觉得不公平，从而可能采取负面行动(比如消极怠工)来找回双方在投入产出比上的平衡，因而这种关于横向公平的感知更能够影响员工的绩效产出。其次，由于员工绩效的动态变化，员工之间的绩效差距也处在动态变化之中，因而关于绩效薪酬横向公平的标准就不可避免的出于动态发展之中，现实中必须注意到绩效薪酬横向公平的动态变化，不断根据员工绩效的变化调整员工之间的薪酬差距，来使员工产生公平的感觉。
(三) 绩效薪酬的战略导向的实现途径具体内容如下：
(1)引导员工建立合理的公平观。建立合理的公平观是企业对员工观念引导的重要方式。首先，从主观上来说，是否公平是员工的一种感觉，无论是自己的或他人的投入和报偿多少的判断都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低，所以公平与否与个人的主观判断有关。为了使员工产生公平的感觉，企业应通过培训、双向沟通等方式对员工的公平心理进行引导，树立正确的公平观，并力求以企业战略和企业文化为导向，在企业内部塑造一种较为一致的公平观。其次，根据亚当斯的公平理论，当一者挑选另一者进行比较时，选择对象的不同也会影响公平的结果，只有当比较对象是同一组织内部的个体时，主动比较者才会强烈的感觉到公平或不公平，因为此时双方对彼此的投入及获得的报酬情况比较清楚，对组织内部的考核奖惩制度也比较了解，所以员工在进行比较时，要引导其选择合适的比较对象，而不是盲目的进行攀比。
绩效薪酬范文第4篇
薪酬管理工作是企业组织中，相关管理人员按照企业员工需求，提供相应的服务，以此来满足员工的报酬服务的过程。在企业薪酬管理中，特别是在薪酬计划与薪酬制度的制订中，薪酬水平和薪酬系统结构都是企业决策的重要参考因素。员工工作绩效的判定涉及两种类型，一种是任务绩效，另一种是周边绩效。任务绩效是指某一工作任务员工表现的工作行为与工作结果，包括工作效率与工作数量、质量等内容;周边绩效则是指在企业周围所面临的广泛组织与社会环境，与绩效组织之间有十分紧密的关系。企业的薪酬管理公平性包括了结果、过程、交往的公平。企业薪酬管理的结果公平是指薪酬水平与薪水增加情况，员工能否得到公平的评价，将员工个人得失与他人进行比较，继而对薪酬管理的公平性进行判断。实际公平原则并不能作为公平评价的唯一参照标准，员工在实际判断中会考虑其他因素，如平等性与个人需求，都会影响企业薪酬管理的公平性。在这一过程中，薪酬管理的公平性是指企业员工评价薪酬管理过程与管理方式的公平性。为了保证薪酬关系公平性的实现，要确保员工工作绩效等评价的一致性、准确性以及公正性。员工评价企业薪酬管理公平性时，会考虑管理人员与员工之间的沟通情况。所以，在实际交往中，管理人员与员工保持必要的沟通、保证交往的公平性，做到彼此真诚，按照管理薪酬程序进行交往，能有效提高薪酬管理的公平性。此外，在薪酬管理与管理决策的实施中，需要充分信任与关注员工，了解员工的精神与物质需求，尊重员工，避免对员工的自尊心与自信心造成伤害。相关管理人员在与员工沟通中，要将企业管理决策与具收稿日期:2018－06－23作者简介:王晓欣(198－)，女，安徽淮南市人，本科学历，经济师，现在中煤新集能源股份有限公司新集一矿工作。体方案告知员工，使员工积极配合企业管理工作，解答员工的疑惑，提高企业员工的凝聚力。
2企业薪酬管理公平性与员工工作绩效的关联分析
2．1与员工满意度的关联
在企业薪酬管理中，公平性直接关系到员工对工作安排、薪资等的满意程度。大部分员工认为薪酬可以在一定程度上反映企业对员工特定时段工作表现的肯定程度，同时薪资也反映出企业对员工未来工作表现的一种期望。由此，员工可以根据企业给自己发放的薪酬，判断企业对自身工作的评价情况，或者判断出企业对自身工作的重视程度及对自身工作潜力的认可程度。在员工工作投入中，会对自己的工作表现有一个自我评估，如果自我评估与企业薪酬情况相对的，员工的满意程度就会比较高，如果不想符合，员工的满意度则会比较低。可以说，员工对薪酬的满意度直接决定着对企业人力资源管理的认可度与参与度，直接影响企业薪酬管理状况。
2．2员工满意度在工作绩效上的表现
企业薪酬管理公平性在很大程度上决定着员工工作绩效情况，员工的满意程度也在一定程度上反映出企业人力资源管理的成效，反映企业员工的幸福指数。员工的满意度是其心理上的一种感知活动，是一种价值的主观判断。员工在工作中常会将自身的感受与期望联系在一起，表现出一种满意度。一旦期望超过实际感受，则员工的满意度就会比较高;感受超过期望，则员工的则满意度就会比较低。企业薪酬管理中，员工目标得到绩效与补偿需要经历一定程序，员工的满意度会发挥出潜在的作用，影响企业薪酬管理工作的成效。在企业长期实践中，有的员工表现比较出色，就会得到更多报酬，或者更多的晋升机会，增加员工的满意度，这样一来，企业就会进入一个正向循环系统，员工工作比较出色，得到与期望相符合的报酬与晋升机会，满意度大大提升，工作积极性也会空前提升，在实际工作中有更出色的表现。若是员工的报酬、晋升与期望相差较远，这种循环就会被中断，或者陷入恶循环，给企业整体绩效带来极大的不利影响。
3企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响分析
3．1奠定员工工作绩效管理实施的基础
企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要表现在员工的满意度和信任度。员工是企业价值创造的主体，是推动企业发展的主体。企业薪酬管理公平性给员工工作绩效管理提供了必要的前提，企业公平薪酬管理体系与方法的建立，有助于员工感知企业管理的公平、公正、公开，了解自身薪酬和其他员工薪酬之间的区别，以此来提升员工工作积极性，使员工尽职尽责、脚踏实地的工作。企业薪酬管理实施中，若缺乏公平性，对同一工作岗位、相同技术水平的员工进行薪酬区别待遇，就会影响员工对企业的满意度与信任度，降低员工的工作积极性，减少员工的工作绩效，还可能会导致员工出现抱怨心理，甚至会出现离职心理，导致企业人才流失。
3．2对员工工作绩效管理标准的影响
企业薪酬管理工作中，需要与员工绩效管理建立密切联系，发挥出员工工作绩效管理标准的积极影响作用。员工本身就追求高绩效水准，期望获得更高的薪酬，而员工绩效水准比较低的，则薪酬较低。一般来说，企业多会按照绩效所获薪酬的高低来决定薪酬管理标准，薪酬管理标准是对企业薪酬管理公平性的一种重要衡量。企业薪酬管理公平性的提升，会提高员工的满意度，也就是员工能获得满意的薪酬，能充分理解自身所获工作绩效薪酬，逐渐形成一种对绩效管理标准的认可，实现企业薪酬管理工作的有序开展。薪酬管理工作本身就有一定公平性，员工能正确认识工作绩效管理的实际意义，为企业创造出更多价值，继而企业能获得员工更多的理解与支持。
3．3对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理中的核心，直接反映企业员工的岗位价值与工作绩效。企业管理者和核心员工责任比较重大，工作开展情况会在很大程度上影响企业的经营与发展，关系到企业的经济效益，企业的领导者与经营者要认识到这一点，建立薪酬管理的公平性，并在这一基础上提升相关管理人员与核心员工的薪酬水平，充分调动员工的工作热情与积极性，员工也能认清自身，提高自身工作绩效，为企业员工工作绩效管理效率的全面提升奠定良好的基础。
3．4对员工工作心态的影响分析
企业薪酬管理离不开对员工薪资的计算，员工薪资计算工作公平性也会在很大程度上影响员工的工作心态。在相同的基本工资前提下，绩效奖励直接影响员工的工作积极性，但这一影响并不是唯一的，会随着企业员工薪资的不断增加而逐渐被削弱。
4总结
企业薪酬管理工作的有效实施，能充分调动员工的工作积极性，更好地完成自身工作，提升工作绩效，促使企业效益的提升，给企业的长足发展提供强有力的保障。
参考文献:
［1］张桂舟．企业薪酬管理公平性对员工工作满意度及绩效的影响［J］．现代营销(下旬刊)，2018，(1):179．
［2］李新卯．员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响分析［J］．中国商论，2017，(12):81－82．
绩效薪酬范文第5篇
【关键词】绩效酬薪；突破力；创造力
在市场竞争日趋激烈的知识经济背景下，现代企业只有充分激发员工的创造力，才能获得可持续发展的竞争优势。绩效薪酬作为一种重要的激励手段，只有通过将员工的绩效和个人所得相联结，才能引导员工努力实现自己所期望达到的目标。然而在创造力研究领域中，理论界对“绩效薪酬能否促进员工创造力”这一问题并未达成共识。为了确定绩效薪酬对员工创造力和突破力是起到了促进作用，还是抑制作用，首先就要理清绩效薪酬的概念，以及它和员工内在动机、外在动机的关系。
一、绩效薪酬的概述
薪酬的定义。一般来说，绩效是指单位体在一个既定的时间内对组织的贡献，这个单位体可以是个人或者是团体；薪酬是指员工在组织中投入劳动的报酬，也是企业单位必须付出的人力资本，是企业员工作为雇佣关系的一部分。随着社会的不断发展，大多数企业已经将绩效薪酬中的绩效和薪酬两部分结合起来，将员工的工作绩效作为员工报酬的基础，并且按照其工作成果来分配薪资。
二、绩效酬薪、动机、员工创造力之间的关系
（一）绩效薪酬与员工内在动机以及其创造力之间的关系
创造力指的是一个人产生新思想、新发现和创造新事物的能力，它是成功的完成某种创造性活动所需要的心理品质。西方的部分哲学家认为，人类的本性在于追求自由、自我表达和自我实现，当个体源于工作兴趣本身并发自内心的去从事某项工作时，极大的热情和兴趣便成为个体投入到创造性活动中的原始动力，从而产生更加高效的工作效率。而当个体在内心精神层次得到满足的情况下，他的内在动机更加纯粹，所创造的劳动成果以及工作效率也会更高。随着经济水平的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，绩效薪酬的合理与否是影响员工创造力的发挥程度，科学合理的绩效薪酬对企业员工的创造力具有积极影响，可以促进员工充分发挥自己的潜能，更好的为企业服务。企业应该制度科学合理的绩效薪酬，为企业在市场经济的竞争中创造一个优势条件。
（二）绩效酬薪与员工外在动机以及其创造力之间的关系
与内在动机的产生源于工作本身的乐趣不同，外部动机的产生源于个体感知到自己被工作之外的因素所驱使。一般来说，当个体通过一段时间的努力，了解到自己不努力或者低努力也可以得到奖励时，会使个体在随后的工作中，不愿付出努力。而绩效薪酬是通过个体所创造的劳动成果来分配薪资的，它意味着高努力就会获得高的回报，当个体在低努力的时候，所获得的报酬比较低，个体就会为了想获得比较高的报酬，进而努力工作，认真完成企业分配的任务，提高自己的工作效率。综上所述，科学合理的绩效薪酬对员工具有积极的激励作用。
三、绩效薪酬制度的对于员工突破力创造力的影响
在现代企业的分配制度中，薪酬已经不仅仅是工资的代名词，薪酬和工资有着本质上的区别，工资是人力资源作为劳动生产力所取得的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。作为对员工激励最重要的手段，科学合理的绩效薪酬对员工的态度和行为有着重要影响，会激发员工的创造力，而不匹配的绩效薪酬却阻碍了员工创造力的发挥。科学合理的绩效薪酬可以改善员工的工作效率，增加员工的工作投入程度，甚至降低员工的离职倾向等等，是企业迎合市场经济发展的需求。
（一）绩效薪酬对员工有良好的激励作用
外在报酬可以积极促进员工的创造力，一般来说，企业在员工工作任务中基于员工创新行为所支付的报酬越高，员工的积极性就越高，员工为了获得更高的报酬而展现的创新行为也越多。因此绩效薪酬制度，将薪酬与个人绩效和组织业绩相结合，对员工的创新行为具有巨大的促进作用，它可以发掘员工的潜能、调动员工工作的积极性、提高员工的工作效率，提高企业生产效益的目的。
（二）绩效薪酬可以对人才形成一定的吸引力，使其更好的为企业服务
绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，按照“多劳多得”的原则，使得员工可以为获得更高的报酬而更加努力的工作，员工与员工之间，形成了一定的竞争力，工作成绩突出者拿高薪酬，成绩低者拿低薪酬，通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们相信，只要有努力，便会有收获，以继续维持企业内比较好的工作绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬高绩效的动力，因此，绩效薪酬制度可以在企业中树立按劳分配的市场化薪酬观念，企业便会对人才形成天然的吸引力，使他们加入企业之中并为企业长期服务。
四、结束语
随着我国市场经济的不断发展，企业在市场经济竞争中引入并健全科学合理的薪酬分配机制，是企业迎合市场经济发展需要的必然手段。科学合理的绩效薪酬对员工的突破力和创造力具有积极影响，企业应该不断完善内部绩效考核体系，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为绩效薪酬更好的发挥其激励作用，提高企业经济效益做出重要的共享。
参考文献：
[1]张勇，龙立荣.绩效薪酬对团队成员探索行为和利用行为的影响[J].管理科学，2013，26（3）：918.2
