物流成本控制范文第1篇

关键词：物流行业；成本；控制

信息技术高速发展的今天，物流行业以其特有的服务、产品及规模影响着人们的生活，且其地位不断上升，因而逐渐引起了人们的重视。在中国，物流行业虽然在飞速发展，但相对于国外仍处于初级阶段，为了赶超国外使物流行业得到更大的提升，控制成本就变得尤为重要。本文通过对新邦物流的成本控制方面出现的问题进行分析，进而找到控制物流成本的有效方法。

一、物流行业成本控制的理论概述

（一）物流行业中成本的构成。我国物流企业的成本主要是由包装成本、运输成本、物流信息成本、仓储成本、加工成本、装卸成本、配送成本、加工成本和增值服务成本等组成。（二）物流行业成本的特点。（1）成本构成多样化及其管理的繁杂性。物流行业的成本组成多样化，从涵盖面来说包含：材料费、人工费、设备的购置费及维修费、管理费、税金等；从其涉及的工作项目来说：物流成本来源于设备或厂房的构建或购置、仓储、运输等环节。复杂性的成本管理是由多样化的成本构成决定的，成本管理和控制活动贯穿于整个物流管理的过程，涉及很多费用项目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多种多样，也是可以量化并计算的，虽然某些成本无法直接看出来或计算出来，但是可以运用某些方法将它们量化出来，再根据这些量化的数据来计算相应的成本。这便为物流的成本核算和控制提供了依据。

二、新邦物流有限公司成本控制分析

（一）新邦物流有限公司简介。新邦物流有限公司（以下简称新邦物流）成立于2003年6月18日，现已成为国家5A级的大型物流企业。新邦物流拥有10家全资子公司，员工约7900人，405家营业网点，运输车辆650多台，仓库加可用场地约12万平方米，每天货运重量4500余吨，具有各类物流设备400多套。在国内该公司网络覆盖二线及以上城市25个、三级以上城市725个，并与国内外30多万家企业建立良好的联盟合作关系。（二）新邦物流企业成本控制出现的问题。（1）控制成本的意识比较薄弱。一般情况下，第三方物流企业以签约的方式，许诺在一定时期内为客户提供专门的、综合的物流服务，把成本控制看得尤为的重要。然而新邦物流对成本控制的意识比较薄弱,未将成本控制纳入公司的发展战略之中。（2）整体水平比较弱且缺乏规模效应。由于进入物流行业的门槛低,科技含量低,监管控制懒散，新邦也出现了这种情况，整体散、差、较弱的主体格局制约着自生的发展与竞争力，缺乏规模效应,仅依靠自身的积累存在于市场，造成了先进的物流体系还没有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算与控制制度不合理。新邦物流的成本是根据企业高层管理者对物流成本的理解和认识来控制的，而最接近成本的是基层员工，各项成本的支出基本都要经过基层员工之手，所以他们更了解各项成本的耗费情况。但新邦物流的成本控制根据高层的理解判断，忽视了基层员工的意见，从而使物流成本的计算不准确，控制方向有偏差。最终导致在成本控制方面投入大量的人力物力却达不到降低成本的作用，长此以往，则不利于企业的长期生存与发展。（4）网络设备落后且信息化水平较低。近年来，我国信息化水平不断提高,使得世界范围内的市场竞争更为激烈,促进了全球经济一体化的发展,严重冲击了传统物流企业的运作模式。信息技术和网络设备的建设增加了第三方物流企业的信息处理速度。但是,在新邦物流中普遍存在着信息技术、网络技术水平和应用程度都不高等问题,这就使得高的科技信息水平在企业中得不到充分的利用，信息流不通畅,及成本居高不下。（5）没有与其他物流公司建立合作关系。新邦物流在全国拥有405家营业网点，是我国物流行业覆盖面积较广的一家物流公司。但仍然有很多地方没有到达。由于新邦不愿意与其他物流行业分享销售额，没有与它们拥有良好的长期联盟合作关系，使得自身物流成本的居高不下。（三）针对新邦物流成本控制问题的相应措施。（1）加强控制成本的意识。新邦物流应新设一个成本控制部门，并将各个网点的成本归集到这个部门核算，每个月末核算出各项成本的平均耗费情况，让明显高于平均水平的网点在下阶段控制这项费用的支出。知道公司近段时间什么费用花费较高，就想办法控制这种费用的花费，能对症下药并对公司的成本费用耗费情况有个全局的了解。(2)加强成本的整体控制和规模效应。新邦应加强各个网点成本的控制，将粗放型的经营管理模式向集约型转变，将成本控制作为企业的一个大的发展方向，再向下传递，细分到网点，让网点都有一个总的目标和大的发展方向。并将成本控制列入到员工的绩效考核中去，使得员工重视并积极参与到成本控制中去，最总引起整个企业成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算与控制制度。新邦的高层领导者应该根据网点的部门人员对成本控制的想法来制定总的控制成本的方法，因为底层人员最接近公司的各项交易事项，清楚各项具体成本的发生，对控制成本有更深入的了解。所以高层管理人员应该根据底层人员的意见制定总的成本核算目标，并向下传达，这样底层员工容易接受并能更好的实施。（4）开发适合自身发展的软件。虽然随着科技的不断发展，市场上拥有各种有关物流行业的软件，但针对性很差。每个公司的具体情况不一样，所以企业应该开发适合自身发展需要的软件，这种软件既有利于公司信息的保密性，又能更好地记录核算公司的各个模块的数据，能提高信息的处理速度及处理水平。（5）加大与第三方小型物流企业的合作。在中国新邦物流算得上规模比较大的物流公司，但是依然有些偏远的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有线路，有时为了某条线路能到达，自行建一条路线，但有些地方的运输量很低，这样会使得这条线路的成本大大增大，甚至高于收入。领导阶层应增加政策与一些小型的物流公司或快递公司合作，这些小型公司拥有新邦到达不了的线路，并且这些线路它们已经成熟，可以与这些小型公司签订长期合作合同，将这些路线都包给它们并协商出最优的价格，这样不仅挣得销售业绩还大大的降低了成本。

三、结论

我国物流企业发展起步相对于发达国家来说较晚，虽然在国内得到迅速的发展，但与他们相比还存在相当大的差距，物流成本高，管理水平较低等问题突出，以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题：缺乏成本控制意识；整体水平比较弱,缺乏规模效应；成本的核算与控制制度不合理；网络设备落后、信息化水平较低；没有与其他物流公司建立良好的联盟合作关系。通过分析，找出第三方物流企业控制成本的解决方法：新设成本控制部门；加强各网点成本控制；完善控制制度；开发适合自身的软件；建立物流企业的信息化及建立物流的战略性联盟。只有不断加强物流行业成本的管控，提高行业的服务质量，才能增加整个第三方物流行业的核心竞争力，使得我国物流行业得到更好、更快、更长远的的发展。最终迈向世界与国外发达国家的物流水平相抗衡。

作者:刘远萌 单位:湖北经济学院

参考文献：

物流成本控制范文第2篇

关键词：物流成本；问题；控制

一、引言

随着社会的不断发展，企业建立竞争的优势关键已经转变为建立高效物流系统“第三利润源泉”。当前物流成本过高已成为中国企业发展障碍之一。另一方面，物流及服务业是最早开放的行业之一，因此随着我国物流市场开放，国外物流企业进入，如何降低企业物流成本，增加企业竞争力，已成为当前中国业及物流企业急需解决问题。

二、物流成本相关理论概述

1.物流成本及物流成本控制涵义

物流成本有广义及狭义之分。狭义的物流成本只包括产品时间、空间上的转移而发生的装卸、运输等费用支出；广义的物流成本由系统化、综合化的物流概念推演而来，包括采购、生产加工、销售等流通全过程货币支出。与流通企业相相比，企业物流成本大都体现在所生产的产品成本之中，具有与产品成本的不可分割性。综上所述，企业物流成本是指从企业内部原材料采购开始，经生产中的产品加工，然后进入消费领域通过配送、运输等活动将商品交到顾客手中，最后步入废品回收和废弃物处理的流通全过程等各个环节所支出的人力、财力、物力总和。即业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生全部费用支出。

物流成本控制分狭义成本控制和广义成本控制。狭义物流成本的控制，就是指在企业物流活动中，对日常物流成本支出，采取各种方法进行严格控制和管理，使物流成本降低到最低限度，以达到预期物流成本的目标。广义物流成本控制，就是指物流成本管理，也就是把物流成本从生产经营成本中分离出来，按照统一标准进行物流活动专项费用统计及核算。

2.物流成本构成

企业物流成本是在物流过程中，为了提供相关物流服务，要占用及耗费一定活劳动和物化劳动货币表现。从概念来看，物流成本构成应包括整个物流过程各种耗费（人力、物力、财力）。而物流过程从广义来说，包括生产、流通和消费等全过程，也就是说这些过程中所涉及到和物流通有关耗费都应该计入企业物流成本，但由于所处领域不同，物流成本具体构成也有所不同。

3.物流成本的特性

物流成本是以物流活动整体为对象的，是进行物流管理，使物流合理化的基础。物流成本控制是以新环境及新管理观念为基础建立起来，在进行企业物流成本控制的过程中，管理者必须掌握物流成本的特性。在此背景下，才能对物流成本控制进行后续研究。作为第三利润源的物流成本，与企业其他经营成本相比具有如下特性：

（1）系统性

物流成本产生于企业生产经营过程中，从原材料供应物流活动开始，经过生产加工至成为产成品和实现销售以及伴随生产及销售过程所产生的废物回收和利用等全过程所耗费资源。

（2）隐蔽性

物流成本隐蔽性又被称为物流冰山现象，是日本的西泽修教授研究物流成本时提出一种比方。由于物流活动渗透到企业各项经营活动之中，使得物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计科目中。

（3）效益背反性

效益背反性，是改变系统的一个因素，会影响其他元素的变化。换句话说，任何一个元素的变化，都会影响其他元素的减损作用。利益矛盾是一种常见的现象，在物流领域，物流管理活动中反映着矛盾，也是困扰生产企业降低物流成本的主要因素。在物流成本管理中的各种物流活动成本的变化规律常常表现出矛盾现象。利益的逆向物流不仅将分为多个功能元素，使每个元素有机联系起来，全面了解物流，追求整体效果，是物流发展到今天的共识。

三、企业物流成本控制问题分析

1.企业物流意识、理念落后

我国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看作优化生产过程、强化市场的经营关键，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装及配送等物流活动分散在各个部门，并没有纳入一个部门对物流活动进行统一规划。这不仅是现代物流管理知识普及的问题，而在实际操作上把握物流总成本也存在着一定的难度。

2.企业物流信息化程度相对滞后

物流信息技术在企业中应用的相对落后，已经成为我国企业物流成本过高一个主要的因素。目前，我国企业物流技术水平远远落后于发达国家企业物流运用的水平，既体现在硬件技术方面建设和应用不足，更突出表现为软件技术方面发展的严重滞后。

3.企业物流管理水平低

企业物流专业化技术水平低。企业物流管理水平低下决定了物流成本控制管理水平较低，造成物流成本居高不下不断攀升。虽然很多企业对自身物流体制进行相应的改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流发展和分工不协调，没有从供应链角度，整合供应物流、生产物流、销售物流等多方面考虑，在职能制或直线职能制框架下，依然是条块分割及部门分割。物流一体化组织结构依然难以达到预期目标，企业物流中心构建还有很多困难，如内部配送难以来实现，从而导致物流成本过高。

4.企业物流成本核算不健全

物流成本控制巨大潜力诱人的前景使得降低物流成本已经成为了我国企业应当努力的方向，但是传统成本核算却不能提供相关物流成本的准确信息，在成本核算时存在许多问题，物流成本核算主要问题有：在物流成本中，物流部门很多成本无法计算。

四、加强企业物流成本控制策略

1.树立物流新理念

首先，企业一定要加强物流地位，将其真正摆到企业第三利润源位置上加以对待，企业需要改变以前以规模效益为获得经济效益作为主要途径的这种思想，这不仅要体现在生产上，也要体现在物流上即及时物流上。其次，要充分树立服务观念，树立客户需求至上理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者沟通与协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等一些手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流地理位置，为用户提供方便优质的服务。

2.建立物流信息系统

建立物流信息系统，企业就可以在各项经营活动开展过程中，对从接受订货到发货等各种物流职能进行控制，使之更加高效率，还能够增加物流系统各环节对市场变化反应的灵敏度，也可以减少库存，节约成本。企业物流信息系统必须有明确功能定位和具体流程说明，企业物流对信息系统选用或开发，同时要坚持以实用为原则。实际上，企业建立物流信息系统主要是建立包含其中的物流理念和适合企业本身实际物流作业流程。

3.改造企业组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须要从改造企业组织结构入手，建立现代企业物流组织结构，即一体化组织结构。其一体化主要表现在：物流每一个领域都被组合构建成一个独立直线运作的单元。由于运作责任领域得到了很好的界定，作为一个运作单位，对支持和对采购和物资配送支持是同等对待。

4.建立相关物流成本核算系统

企业物流系统成本涉及的主要内容包括：直接人工费用、运输费（包括包装费和搬运费）、仓储费（仓库折旧等）、利息费用、办公费、差旅费、低值易耗品摊销等等。因为这些支出散落在多个会计账户中，在不打破原有财务会计框架的基础上，设置“物流成本”二级科目，利用部门核算原理进行汇总和统计。在二级科目下设“供应物流成本”、“生产物流成本”、“销售物流成本”、“废弃物流成本”三级科目进行归集。

五、结论

物流成本作为“第三利润源泉”已成为当前我国经济新增长点，但是由于当前我国对物流活动研究还不够完善，对物流成本揭示还不够，物流方面浪费不能得到有效控制，因此物流成本控制还没有真正进入科学管理阶段，进而也影响了现代企业管理水平。物流成本过高已经成为我国企业参与国际竞争的一个巨大障碍，它在很大程度上抵消了我国人力资源上相对的优势，对企业物流成本控制进行研究有着较为实用的价值。

参考文献：

[1]汪惠芬：企业应用理论与案例分析[M].北京：北京人民出版社，2011.

[2]于富生：成本会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[3]李连军：成本会计发展趋势与对策研究[J].财会月刊，2011（6）：11-12.

物流成本控制范文第3篇

[关键词]物流成本企业管理对策措施

现代企业在追求利润最大化的过程中,无疑会对成本给予高度的关注。类型不同的企业都会根据生产经营的实际需要，对产成品的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等物流过程进行有机整合,其目的就是实现最优化的生产经营运作,从而最大限度的降低物流成本。在20世纪70年代，美国物流成本平均相当于GDP的13.7%，1989年为11.1%，到1996年降到10.5%.根据全球物流费用的市场规模，物流产量占GDP的比重约为11%～15%，全球每年用于物流的费用高达3.43万亿美元，所以一些发达国家把降低流通费用，作为现代企业降低生产经营成本的有效途径，同时也是提高整个国民经济运行质量的重大措施。

一、物流成本与企业其他成本的区别

到目前为止，我国企业基本上是根据现行的会计报表分类方法，将企业成本分为生产成本和销售成本，而将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念，物流应包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节，每个环节都有相对应的物流成本。在我国现有会计报表中所能体现的“物流成本”是属于可视成本开支，可称之为显性成本。企业物流成本应该综合反映在资产负债表和损益表中，但是，由于在确认、分类、报告等方面，这两张报表都必须遵循现行会计准则的要求，导使物流成本的“剥离”缺陷和“不完全”缺陷。

从上可以看出，物流成本是企业在经营过程中，消耗在物流业务方面的显性成本与隐性成本之和，大部分的显性成本可以通过原始凭证反映和计算。目前，在企业运营中，只是加强了这方面的费用计算，并进行物流成本的核算和控制；而对于隐性成本，既要加强成本控制，还有待于进一步深入探讨其核算标准和方法问题。

二、物流成本管理与企业其他管理的联系

企业物流成本居高不下的原因是多方面的,这不仅表现在相关要素的复杂性,而且与企业自身管理经营体制的约束也有必然联系。那么加强和完善物流成本管理不单单是财务管理范畴之内的问题，而是一个涉及财务、管理、体制、技术等各方面因素的综合治理的系统工程。所以，完善物流成本管理必须从财务制度、组织结构、技术管理、素质教育等方面多管齐下，综合治理才能收到良好的效果。

1.物流成本的系统管理

系统的物流成本管理可以使一切物流活动和物流设施使用趋于科学化合理化，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益二律背反理论，物流各个活动的成本往往此消彼长。如：运输成本与包装成本，包装成本与装卸成本，库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。若不综合考虑，必然会造成整体物流成本的增大，造成物流管理资源的极大浪费。

2.提高物流管理的质量

提高物流管理的质量，不仅能减少并最终消除各种差错事故，降低各种不必要的物流费用支出，降低物流过程中不应有的资源消耗，而且能够树立企业在客户中的威信和知名度,保持良好商业信誉，吸引更多客户，以而达到规模化的集约经营，提高物流整体效率，从根本上降低物流成本。

3.创新物流组织结构

建立现代企业物流组织结构是物流成本管理创新的切入点,能从组织制度上保证物流成本管理方法运用到位，责任指标到位。只有建立这种组织结构,才能从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题。

三、我国目前物流成本管理控制的现状

目前,我国企业的现状是物流系统的运作质量和物流服务的质量普遍不高。虽有现代一体化物流组织的绩效评估体系存在，但由于传统组织内的物流功能被归组为单一的命令和控制结构而使得一体化受到技术和组织管理体制的双重制约,其效果表现不够明显。因此，我们建议：

1.根据不同的企业情况设立不同的物流组织结构

物流组织结构的改善对物流效率的提高和降低物流成本起到了制度的保证。构建高效率的物流系统也应根据物流成本效益背反理论，应明确，物流成本降低的关键在于从物流管理的整体效应，而不是片面地施力于某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。2.重视物流系统的构建和运用

应从构筑作业系统着手,充分考虑如何设计作业程序才能使之最合理、最有效率,尤其是运输、配送系统的构建。使用什么样的运输手段、以什么样的路线来运输以及使用什么样的配送方式才能最大限度的提高效率是考虑问题的重点。多频度、小单位配送的发展对大多数企业的配送效率提出更高的要求。若配置失当，企业的人员和车辆很难充分发挥作用，造成资源浪费，费用增加。目前的解决方法之一就是几个企业联合小量为大量实行共同配送，共同利用一切物流设施，这是经长期探索和发展的一种追求合理化的配送形式。

四、企业物流成本控制的具体措施

物流成本管理制度的创新是拓宽物流成本控制的重要一环，物流成本概念的外延必须拓宽，将来企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费，还应该考虑资金占用的成本，如库存占用资金的利息等，实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是处于产品更新快、竞争激烈的行业的企业，如电子、电器、汽车等,更应将物流成本小项细分,以求拓展降低物流成本的空间。

1.物流成本管理与企业财务管理相互结合

物流成本中应包含资金周转速度的内涵，才能真正反映物流实际成本。以成本会计为基础，完善物流成本的分类。以成本核算为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，因为，仅仅为了方便企业物流成本的计算，就立即完全放弃已比较成熟财务会计制度，这显然是不够明智的。但是，由于其对企业物流成本的计算是不完全的，甚至影响了物流合理化的发展，我们有必要引入一种具有范式意义的成本核算方式－作业成本计算法。企业将所有与完成物流功能有关的成本纳入以作业为基础的成本分类中，进而计算出物流服务的成本，作为成本控制的标准。

2.科学确定物流成本的构成体系

有效的物流成本确定，首先要求对包含在一项分析框架中的特定费用做出确认，指出相对成本的时间维，并将物流成本分配或分派给与评价相应行动相关的特定因素。总之，一项特殊的成本除非它是置于物流组织管理控制下的，否则不应分配给物流因素。把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来。

3.建立市场导向型的物流成本管理体制

市场导向的变化会带来客户需求的变化，因此物流系统必须适时地进行再构建,以不断地满足客户的新需求。首先加强企业与客户的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略协作伙伴关系。其次，合理布局企业物流的地理位置。为用户提供方便优质服务,构建企业物流与用户的信息网络设施，达到点与面的合理结合,提高供应链之间网络化性能，保证企业物流与用户之间信息畅通。再次，加快对市场的反应速度，增加企业物流基础设施设备的合理投入，合理分摊费用，进而降低各自的物流成本。最后，加强对物流新知识、新技术的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，重视物流人才的引进和培养。

参考文献：

[1]杨海荣:现代物流系统与管理[M].北京，北京邮电大学出版社2003

[2]傅桂林:物流成本管理[M].北京，中国物资出版社2004

[3]潘锦华:自控高手海尔[S].环球供应链，2004年第5期

物流成本控制范文第4篇

[关键词] 物流 物流成本 配送中心 物流整合

一、背景

近年来，随着我国现代零售商业尤其是连锁超市的大力发展，现代连锁的标准化与统一配送产生了激增的物流需求，新技术与零售业的不断融合，共同促使国内消费加速增长，2005年，我国批发零售业零售总额为56589亿元，占全民消费总额的84.24%，零售业在我国将有着很大的发展前景。然而，从1993年第一家外资零售商进入我国市场时，我国零售业的竞争就十分激烈，特别是我国加入WTO后，外资零售商更是蜂拥而入，投资规模迅速膨胀，仅2002年、2003年外商在我国商业领域的实际直接投资额就达到20亿美元，几乎占到10多年来商业实际吸收外资总额的50%。在机遇和挑战共存的这种大的氛围下,全行业普遍遭遇利润冬天（行业平均水平不到2%，而国外为2.2%，零售业龙头沃尔玛为3.5%）。因此，成本费用的控制成了零售企业的核心竞争力所在，只有从根本上降低费用和控制成本，才有可能在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。

武汉中百是华中地区最大的零售商之一，根据国家商务部提供的数据，2005年，公司实现商品销售额60.88亿元，实现主营业务收入34.73亿元，在全国零售企业百强中排名第二十位，在华中地区连锁商业30强中排名第三位，利润率达到2.79%。

通过调查我们发现中百在2003年以前的状况并不是很好，但是，2003年，中百做出了一个重大的决策――修建吴家山配送中心，整合物流，之后，情况发生了很大的变化，最终极大的提升了中百的整体竞争力和盈利能力。

二、中百物流成本分析

据中百集团股份有限公司2002年财务报告，年销售额为21.1584亿，而净利润却只有3735.78万，总成本为20.784822亿，占总销售额的98.3%，成本过高，而其中物流成本（占总成本4.9%,而整个行业平均水平为4%～4.5%。）居高不下。通过国内外的对比,我们发现2002年的中百正被物流成本过高所困扰着。

但是2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，整个物流成本得到了极大的减少，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了一个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采购成本控制

第一，严格筛选供应商。尽量选择制造商作为供应商，在不得以的情况，可选择贸易商为供应商，勿必使商品成本最低。一般商品，应该选择至少两至三家供应商。引入竞争机制。供应商良性竞争，可保证供应商提供的商品和服务质量。而每一个能成为本公司供应商的企业，必需满足以下几点要求:(1)商品质量优良，产品缺陷率应在0.1%以下;(2)商品价格应是市场最低价;(3)供应商信誉良好，能尊纪守法;(4)能满足大批量需求，及时供货。若连续三次不能满足订单或及时到货，将取消与该供应商的合同关系。当然，有的还应满足某特殊要求。

第二，建立良好的稳定的供应链。与供应商建立基于信任、双赢的、开放流的长期合作友好关系。不能收取供应商进场费；帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本，离公司的信息系统等。例如，公司经过市场调查，发现消费者对某种商品有特殊的要求，然将信息反馈给供应商，与供应商一起发展新产品。

第三，解决过分依赖供应商问题。首先，如前所述，同一类差别不大的商品，可选择多个供应商。供应商之间竞争，可以促进供应商保持和提高商品和服务质量，并且，供应商相制约，对公司与其建立平等关系到有利。再者，这样也可以减少由于供应商不能满足订单而的缺货问题。针对品牌度高的供应商，亦应当处理好与其的关系平等合作。其次，公司应当力发展自有品牌，这可以从根本上解决“供应商恃强”问题。当然，发展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一个长期工程，但其带来的长期效益是巨大的。至少，发展自有品牌可以降低商品成本。

第四，解决采购腐败问题。我们可以从三个方面入手。首先，从供货流程方面，由各分店指定人员充当买手，负责上报申请各处所需商品，而由采购部门的成员组成采购小组，负责具体的采购事宜，而具体的流程如图4所示。从供应商管理：明文规定供应商不得向采购员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理，并告知供应商如何拒绝采购员的索贿和等。从内部人员管理方面：严格禁制公司员工向供应商索贿，如有发现，严肃查处。

第五，加强采购部门与公司其他部门合作，整合采购部门与其他部门的责任与利益，从整体上提高公司效益。采购部门要负责商品分析，市场的调查，库存管理，销售。

第六，我们采购方式以分店采购与统一采购相结合。对于一般对保鲜要求不高的商品，我们采用统一采购，通过扩大采购量来降低采购成本。

第七，提高内外部信息流通速度。寻求信息技术部门的帮助和支持，借助于信息技术，提高信息在采购部与供应商之间及其他部门之间的流通速度。例如，借助于EDI，采购部可以在第一时间知道各种商品的供销情况，从而做出采购决定。而供应商也可以在最短的时间内知道其产品的销售情况，从而做出下一步决定。

2.库存成本控制

在拥有配送中心的条件下，中百的策略是，配送中心统一库存（根据不同商品要求不一样），各个卖点保持零库存，如图1。

当采购中心把货物采购回来并存于仓库中时，公司的管理人员按照采购部的购货发票上的金作为成本入库，入库的产品马上被贴上价格标签和POS条形码，这批入库商品的价格信就被保存在我们的数据库中，下一次采购相同的产品可以此作参考。当一个卖场发生缺货现时，配送中心可以直接从仓库中挑选货物进行配送，上架，可以节约宝贵的时间。

发出存货的计价是指对发出的存货和每次发出后的存货价值的计算确定，发出存货值的正确确定是否直接影响我们当期损益的计算。由于零售也有存货品种多，数量大，流动的特点，其和大多数零售业一样选择先进先出法(FIFO)进行发出存货的计价。一般商品采取统一采购，由配送中心存贮，再将商品配送到各个卖点。针对某些商品库存管理费用过大，或者是对保质要求高，则会采用分散采购，而这些商品的库存则交给供应商，由供应商负责及时补充货物。也就是，采用JIT（just-in-time，及时生产）方法，一方面可保证各卖点的零库存，节省费用，一方面可及时补充货物，并可避免不必要的积压损耗和过时损耗。

3.配送成本控制

(1)配送中心建立前的供货模式（图2）

图2 没有配送中心的供货模式

在没有配送中心时，没有统一的采购供应系统，各个卖点各自购货，据点分散；供应商也要与每个卖点打交道，交流联系的效率低，并且各个卖点仓库容量不足，容易出现缺货。

(2)配送中心建立后的供货模式(图3)

拥有配送中心后，统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，可以降低供货时间，提高效率。

图3 拥有配送中心之后的供货模式

从以上拥有配送中心前后的供货模式的比较我们可以看出，通过建立配送中心，整个集团就可以在整体上对各家超市的库存进行整合，采取集中采购和集中供应，这样一方面可以发挥大规模采购成本优势，另一方面还可以对全省范围内的各家超市进行统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，既可以降低供货时间，提高效率还极大的节约了成本。

4.运输成本控制

运输在物流中占有很重要地位，企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和其他变动成本(如过桥过路费等)。构造货运车辆调度整数规划模型或其它模型，在采用精确算法或启发式算法对模型的分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外要充分考虑成本因素，选择车辆最优调度方案。运输费用控制的控制点主要在运输时间、运输准确的可靠性，以及运输批量水平等方面。

通过建立配送中心，企业的各项运输成本都会得到极大的减少：首先，采购环节的运输成本，由于中百集团有了自己的配送中心，企业内部必然会在整合的基础上尽量采取规模采购，这样就改变了原来的各家超市各自采购所造成的重复采购，以及运输的批量没有达到汽车的最大量等一系列的问题；其次，销售环节的运输成本，由于有了大型的配送中心各家下属超市就可以保持很地的库存水平甚至零库存这样就极大的减少了运输频率，还可以增大运输的准确度，另外由于有配送中心，当有大量的订单时可以改变原来那种从全省的各家超市分别提取库存然后出货，变成直接从配送中心提货然后直接送予顾客；第三方面就是配送环节的运输成本，由于中百集团的吴家山配送中心离各家超市的半径都不很大，由原来的四处发散的配送变成了以配送中心为发散点的配送，这样就极大的减少了运输半径和次数。

四、经验与总结

中百通过建立配送中心，并进行了相应的物流整合，降低了成本，提高了企业效益。但是，不是每个企业都适合建立自己的配送中心，这需要企业量力而行，从企业的实际情况以及外部环境出发，来决定自己的物流体系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。有资料统计，在北京一个大型的超市公司要建立一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流机械和电脑设备等费用的开支将近1亿元人民币。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然会造成物流资源配置上的严重浪费。从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要:连锁企业若未达到理想规模，盲目建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。这也是为什么大多数连锁超市是以供应商配送为主(74%)，而连锁百强中80%都自建有配送中心的原因。

因此对于连锁超市而言，基本的判断条件为：规模、资金、专业化程度以及自身是否拥有自建配送中心的优势条件。这样，对于本身拥有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础的国内的连锁超市而言，在店铺规模达到平衡点时即可以考虑自建或升级改造物流配送中心。而对外资企业或本身并没有配送中心建设基础资源的连锁超市，则需要在考虑投入产出平衡时或处于战略考虑时进行自有物流配送中心的建设。

参考文献：

[1]吴戈（太原理工大学阳泉学院）:降低采购成本是提高企业经济效益的前提．中国流通经济，2006（8）

[2]沈俊娜（广州铁路职业技术学院），刘明（西南交通大学）:采购物流管理及成本控制．物流科技，2006（29-131）

[3]赵志江侯金柱（河北科技师范学院）:超市物流配送中心模式的合理选择.商业时代，2004（23）

[4]白光利（北京中铁快运有限公司）:对零售企业物流配送模式的探讨.信息与电脑，2005（4）

物流成本控制范文第5篇

一、什么是物流成本

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：1、伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；2、物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；3、对上述活动进行综合管理的费用。

由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向比较。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围、计算方法，以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。

二、物流成本管理的重要性

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”、“物流是第三利润源”，以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

三、怎样降低物流成本

1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制。企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行。要有专司物流管理的部门，实现物流管理专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理、降低物流成本的最佳途径。

2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识。现代物流的一个显著特征是追求物流总成本的最小化。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。但是，在实践中，不少企业把降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。

3、加强物流成本核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法（物流ABC）。

按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，而引起物流成本上升的原因来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。

4、优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状，寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。