财务闭环管理范文第1篇

针对上述出现的问题，公司制定加强项目预算全过程闭环管理的总体要求“深化项目与资金一体化全链条预算管控”，以集约化和精益化为导向。基本思路：坚持业务链与价值链协同融合，计划、控制、监督、反映和考核职能得以充分发挥；审查项目经济性和合规性，以信息系统集成和优化为支撑，统筹平衡和优化资源配置，构建分工有序、定位准确、管控有力的项目预算闭环管理体系。其主要做法表现为：

1.优化创新项目储备库管理模式

建立项目储备库管理模式，先把好项目执行入口关，才能规范项目统一出口，经过几年的发展和完善，在全国电网系统中开始推广项目储备库管理模式，目前已经成为项目预算闭环管理的重要环节。从最初的筹备到发展实施，项目储备库管理模式经历了起步、发展和完善的过程，不断进行改革，才达到对全公司项目进行全口径管理，以唯一关键字项目编码作为唯一标识。在储备库内的项目各专业部门可以动态评级排序，有计划的纳入预算项目。实现所有项目从“储备-预算-实施”的全过程紧密联系，这样可以强化项目预算管理的严肃性，防止随意调整项目计划。

2.项目年度预算刚性控制

积极探索项目预算控制策略，强化业务部门预算责任，想方设法前移预算控制节点，加强财务部门的审核和监督职能。对于大项目投资，待项目预算批复后，运用ERP系统，财务部负责将项目预算通过项目编码录入系统，进行实时项目预算控制。根据项目特点，采用双预算控制机制，一种是综合计划项目预算控制机制，另一种是专项成本项目预算控制机制。综合计划项目从预算总额、年度项目预算、月度现金流量预算三个层面进行控制，提升项目执行过程中的风险防范能力。对于专项成本项目，不挤占标准成本预算，就需要利用ERP系统项目模块进行预算控制，同时利用信息化系统成本中心对预算科目进行强控制，采取多维度控制策略是ERP系统预算管控框架下执行的。

3.月度现金流量预算刚性控制机制

月度现金流量预算管理是国家电网公司2010年开始实行的，现金流预算控制对于加强项目预算管理非常重要，很多公司会涉及ERP和财务管控两套软件，两套软件在处理现金流控制时候，必须实现信息单向流动，打通系统间瓶颈，确保数据准确可靠。资金支付及月度现金流量预算功能优化后，ERP系统依据预计付款时间就能完成自动提取付款计划，计划一旦形成，下月就会形成项目采购类现金流量预算申请。之后经领导审核批准后月度现金流量预算。直到次月申请提交项目付款时，就会在月度现金流量预算总额的控制下完成，并且有付款反馈信息，也为后面进行分析提供资料。

4.加强对项目全生命周期的管控

利用信息技术加强对项目全生命周期的管控，将项目ERP系统、储备库和财务管控系统的信息整合在一起，逐步构建完成项目预算全过程管控平台。通过对项目执行过程信息的有效整合，及时警示那些超预算或执行数据异常的项目。同时这个项目预算全过程管控平台还能实现多维度查询功能，实现按项目机构、类别和明细三个维度查询，监督和跟踪项目预算的执行情况。

5.强化项目管理规范

对于项目工程，要达到全过程控制与管理，需要企业的全员参与，涉及到的人员管理规范十分重要，为了指导全员参与项目预算管理，规范项目全过程的管理细节，制定了项目全过程管理规程手册，以项目管理流程为主线，分清责任，明确工作界限，规范操作步骤和事项，能够更好的进行控制。

二、结语

财务闭环管理范文第2篇

关键词：全面预算管理;归口管理;预算标杆体系;PDCA

1通信企业全面预算管理的意义和作用

当前形势下，移动互联网的替代、行业内日趋激烈的竞争以及密集的监管政策，都对通信企业的收入造成了巨大的影响；收入增长和网络投资不同步，通信运营商如果不能降低运营成本、提升效率，高昂的网络投资将使CAPEX逐渐与EBITDA靠拢，直至完全吞噬利润和现金流。全面预算管理能够帮助企业通过有计划的、有节奏的资源使用，将有限的资源有效的投放到支撑战略落地与经营目标实现的方向上，尽可能最大化资源的投入产出，提升公司运营效率。全面预算管理，从公司整体战略目标出发，通过科学的流程和合理的组织体系保障体系，均衡权责关系，充分协调好公司运营和管理的各个层面，在战略分解和业务计划制定的基础上，对公司资源实施预算管理。全面预算管理的目的在于通过全过程的、精细化的资源管理，支撑公司战略落地以及经营目标的达成。

2通信企业全面预算管理存在的问题

2.1预算为纸上谈兵，易与经营发展实际需求脱节

预算一般为在上一年年底或当年年初对全年的资源进行全盘预算，由财务牵头，对全年各下属单位的资源进行分配。预算本身就是一个纸上计算的过程，而且财务人员一般足不出户，接触的主要为财务信息，如何保障纸上谈兵的预算不是闭门造车，如何保障预算能够和战略衔接，能够和经营发展相适应？

2.2预算为财务主导，易与业务的执行落地脱节

2.2.1上一层级制定的预算对下一层级的掌控力度，过弱则难以落地，过强则约束发展

以省级单位为例，省公司一般为职能管理部门，不涉及具体的生产经营，绝大部分生产经营由地市公司或者更低层级的公司承担。也就是说，资源投向的导向由省公司根据战略导向和经营目标制定，但真正资源的使用由地市公司执行，地市公司会根据自身的具体经营策略使用资源，如何确保地市公司会执行省公司的资源导向？省公司为政策制定单位，而地市为基层作战单位，怎样的资源管理的颗粒度，才能恰如其分的发挥预算的引导与控制作用？既能通过资源布局落地战略导向，又不会因为管理太细而导致基层单位在主观上降低能动性，在客观上错失作战良机？

2.2.2年初制定的预算，在全年的经营过程中容易出现执行偏离

传统的预算分解表，一般以损益表为蓝本进行，即以财务核算科目为明细项目进行资源分解。但以财务科目为颗粒度的预算，往往不能与业务进行匹配，预算执行数据也不能反映实际业务的发展以及资源耗用情况。一是无法简单的根据财务科目的预算，进行业务活动筹划；二是一旦以财务核算科目为颗粒度的预算执行与年初预算出现偏差时，不能找到偏差的具体业务原因，没有具体原因则无法指导偏离了预算的资源使用如何进行调整方向。

3落地全面预算管理的对策建议

3.1业财协同、标杆匹配，保障预算的科学性

3.1.1成立全面预算管理委员会，财务牵头，各专业口各司其职

全面预算管理重在“全面”二字，意在预算是一个全员参与的过程。要成立全面预算管理委员会，财务牵头，各专业口各司其职。战略部门负责战略制定及分解，用以指导资源的投入总方向；财务部门作为业绩与资源管理部门，要作为全面预算管理委员会的总牵头，负责全年的业绩把控，资源的总盘管理，并负责资源投向需围绕战略落地的总把关；市场部门负责制定具体的经营目标，网络部门根据市场需求，制定网络需求，计划部门根据网络需求，制定投资计划，而预算需根据具体的经营目标、网络计划等制定。

3.1.2建立横向到边的资源归口管理机制

为充分发挥资源的协同效应，建立资源归口管理机制，由各专业部门负责本专业条线的资源管理，如市场部负责市场营销资源、网络部负责网络运维资源等，可利用专业部门的专业优势，加强资源使用过程的指导与监督，提升资源的使用效益。

3.1.3区分成本属性，分类设定预算核定规则

资源的分配需按资源的驱动因素，分别制定分配规则。如市场口的营销资源，其资源的投入是为了拉动业务增长，则市场口的资源分配依据是业务目标，以每完成一业务目标所需耗用的单位成本为乘数；网络口的运维资源，其具体对象是各网络设备，则网络资源的分配依据是网元数量，以每一网元所需耗费的单位运维成本为乘数。

3.1.4运用各类预算工具，如零基预算、预算标杆体系

零基预算，是指不考虑过去收支水平，以零为基点编制的预算，不受以往资源使用情况及效益的影响，一切从实际需要出发。受销售政策、发展效率等指标影响，各资源使用单位每完成一笔业务目标所耗用的市场资源差异巨大，则市场口资源在分配时，应以零基预算为分配模式，不考虑各资源使用单位的历史数据，仅考虑各资源使用单位的业务目标。预算标杆体系是指以各资源使用单位的历史资源使用水平为依据，选择最优值或者适中值，作为每单位业务耗用资源的最佳数值，即预算标杆，各单位资源使用需向标杆值靠拢。如网络口的资源，受管理水平的限制，各资源使用单位每网元耗费的运维成本高低不均，如果采用零基预算的一刀切模式，资源使用率较低的单位无法一蹴而就达到优秀的管理水平，则会导致分配的运维成本不足以支撑网络运转，因此只能运用预算标杆体系，引导资源使用单位向优秀水平靠拢。

3.2制定政策、建立工具，强化预算的落地执行

3.2.1政策层面

(1)建立制度，强化预算的硬约束。无预算不开支。建立严格的预算管理制度，无预算不开支，有预算不超支，强化预算的约束能力。预算目标具有严肃性和刚性，一般情况下不允许调整。在预算执行过程中，发生市场经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化、公司运营情况和发展策略发生重大变化、出现重大不可控因素等将导致预算执行结果产生重大差异时，方可申请调整，并需重新履行预算审批程序。对预算执行结果进行考核。预算考核是对各级预算责任中心预算目标实际完成结果、预算管理工作的考核和评价，包括预算过程及预算结果评价，从而实现预算的闭环管理。(2)分层级设置资源管理权限，充分发挥各级单位对资源的统筹能力。为同时发挥职能部门对资源的统筹作用，牵引资源优先支撑保障战略重点及未来发展重点的领域，以及基层作战单位对资源的灵活调度，确保一线人员能够直接呼唤炮火，将资源进行分层级的切块管理，职能部门保留小部分资源分配权，用于落地战略导向；基层作战单位作为资源的实际使用单位，行使大部分资源的实际分配权。(3)建立预算滚动机制，跟进实际需求定期优化资源配置。年初预算的制定不可能对全年经营情况进行百分百准确无误的判定，要确保预算贴合生产经营实际，就需要在预算执行过程中，在确保总体目标不变的原则下，对具体的预算项目进行滚动调整。预算滚动调整有两种情况，一种是经营情况发生重大变化，资源投向要随着业务发展的调整而及时调整；另一种是资源使用效果不佳，通过建立PDCA预算管理模式，评估项目实际执行情况与资源使用效果，对于资源使用效率效益较低，不符合经营方向的项目预算，要及时回收，对于符合经营方向的，可适度追加，促进资源统筹协调使用。

3.2.2工具层面

(1)项目化管理，以项目为颗粒度进行预算管理。传统的预算，以财务科目为颗粒度，对资源进行预算管理，利于财务人员根据历史会计信息进行资源分配，且预算信息与核算信息的颗粒一致，利于后期跟进。但核算颗粒往往不能反映业务资源的耗用，比方说财务科目为酬金，不能区分为发展某项具体业务的渠道酬金，而全面预算的编制是以业务目标为基础，即不是为了支付酬金而编制酬金预算，而是为了发展业务而进行酬金的规划。因此，全面预算需以业务项目为颗粒度进行资源预算，并可进行母子项目预算分层。如市场口的预算，母项目为战略方向，如通信企业的家庭产品、个人产品、集客产品，二级子项目为具体产品，如家庭产品中的宽带、个人产品中的流量、集客产品中的专线，三级子项目则可为具体的业务活动，如某时期的流量包活动等。项目管理的优势在于将财务与业务有机融合，预算的下达以业务为依据，而不是财务科目的简单分割，资源的使用效果也可以通过业务的达成效果予以评价。预算的管理弹性可随着项目层级的不同而不同，层级越低，弹性越大。比方说，一级母项目应该为刚性管理，不可突破，三级子项目可以适当弹性，比方说随着业务的变化可简单履行审批程序后进行调增。(2)建立系统，形成预算、立项、执行、报账的闭环信息跟进。按前述，成本进行预算分配时，以业务为项目，进行配置；但成本的核算体系，也就是目前的财务科目体系，往往无法将成本与业务项目进行匹配，财务管理与业务管理之间的关联性较为薄弱。因此，在核算过程中，需要载有预算的项目信息，否则缺乏信息流的闭环，则无法达成资源管理的闭环。一是要建立统一的、清晰的项目编码规则，以利于不同单位的横向管理、不同时段的闭环管理。项目编码可采用分段规则，以单位属性、战略属性、业务属性、产品属性等进行分级编排。二是要打通业务、财务系统，实现项目编码的自动传载。目前通信企业财务信息化程度较低，财务核算信息来源于手工报账，而非业务系统的自动导入。如果不能自动导入，则预算项目信息需手工输入，而业务颗粒与财务颗粒的不一致，导致报账需进行分拆再匹配，增加巨大工作量的同时，无法保证项目信息的准确性。因此需将财务预算系统、业务管理系统、财务核算系统进行贯通，建立资源管理的中间平台，将资源的预算、立项、执行、报账进行全流程的信息贯通，实现闭环跟进。

4结语

通信公司面临巨大的环境压力，公司未来发展仍然困难重重，这样就对前瞻性地做好预算管理提出了更高的要求。需充分利用预算工具，有效传递公司的整体战略和经营策略，引导关注长短期效益平衡和持续发展能力，促进公司上下战略方向及经营目标的共识和达成，强化公司的统一执行力，充分发挥预算的战略引领和价值导向作用。

参考文献

[1]任小平.通信行业全面预算管理提升对策研究[J].财会研究,2019(3).

[2]黄俊雯.C移动公司全面预算管理研究[D].昆明:云南大学,2015.

[3]刘蕾.关于全面预算管理的探究——以T公司为例[D].济南:山东大学,2018.

财务闭环管理范文第3篇

关键词:内控管理;煤矿;安全风险;预控

煤矿是一个事故多发地，随着社会的不断发展，人们对这一方面的关注也越来越多。因此，加强煤矿的安全已俨然成为一个人们瞩目的焦点。本文针对内控管理进行全方位的描述，对基于内控管理的煤矿安全风险预控进行研究。

1煤矿安全风险

煤矿安全风险预警管理系统以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控制为核心，对不安全行为管理的重点，通过制定控制标准和措施，对“人、机、环境和管理”的最佳匹配，以实现煤矿安全生产。其核心是通过风险识别和风险评估，明确煤矿安全管理的对象和关键;通过安全机制，促进实施安全生产责任制的实施和风险控制标准和措施;通过危险源监测和预警的风险，风险源从开始到结束在一个受控状态。煤炭行业是一个高风险行业，安全是煤炭企业管理的第一个和核心命题。为有效遏制煤矿安全事故多发的现状，积极研究和探讨运河煤矿企业生产安全预控管理系统的实现，确保战略的长期稳定性;实现全过程的、无缝的预控管理，确保安全生产的底线不能突破;从源头上预防各类事故发生，确保安全生产。

2内控管理工作

通过实施内部控制工作，完善和规范管理:

(1)利用计算机技术提高内部控制。利用计算机技术建立信息管理系统，有机结合内部控制过程和信息系统，实现自动控制业务和事项，降低或消除人为控制因素。

(2)内部控制中实施激励约束机制。对全部员工通过内部控制进行绩效考核激励制度，从而促进内部控制的全面实施。

(3)赋予内部控制所有机构的权利。在授权时，需要考虑权利的范围、程序、责任以及权限，确保授权的合理性。不同级别的管理人员只可在权利管辖范围内行驶职权。对于重大的业务以及决策，需要企业内部进行集体决策，任何人不可擅自做出决定或改变集体确定的结果。

(4)会计工作规范化。公司需要严格要求会计部门支持国家统一的会计制度，加强会计基础工作，对会计事项确定明确的操作流程，如会计核算、财务会计报告等，确保会计信息的完整性与真实性。

(5)制定保护财产安全机制。建立物业管理系统，定期对企业内部进行盘点，查看物业记录、实物管理、账户检查等情况，保证物业安全性。避免财产在未经授权的情况下被访问或处理。

(6)预算控制体系。对企业实行全面预算管理，明确管理部门在预算管理中的责任权限，对预算编制、审批、等程序使用规范化处理，提高预算约束力。

(7)建立运营分析机制。管理人员需要对生产、营销、投资、财务等方面的信息综合管理，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方式，发现企业运营过程中存在的问题，查明原因并处理问题。

(8)构建完善的绩效考核制度。利用评价指标与定期考核的方式来构建绩效考核体系，对企业部门员工与车间员工的绩效进行客观评价。考核结果可以为员工薪资、职位晋升、等级评选的有效依据，如考核结果始终较差的，可作为解雇依据。

(9)建立风险防范与应急机制体系。根以内部控制的目标为基础，以风险应对措施与控制策略，对各类存在风险的业务与事项进行有效控制。对重大风险建立预警机制以及应急处理措施，明确风险处理标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确人员责任，规范处置程序，确保突发事件及时妥善处理。

(10)建立内部审计和监督机制，形成合理的审计监督体系。在内部控制实施过程中，需要明确和完善内部审计部门和其他内部部门在内部监督职责和权力，规范程序、方法和要求，对内部监督、监督实施内部控制的规范化管理。

3煤矿安全风险分析

(1)不安全行为控制。对不安全行为的主要规定进行了分析和控制机制和正确的，它的作用是确保每一个岗位严格执行正确的安全程序和标准，防止人为失误，可能导致事故和伤害。

(2)生产系统控制。在主要规定的生产活动，特别是消防和控制用水和控制系统的要求，其作用是全面实施安全生产法律、法规和标准的安全生产和质量标准，在各部门，实现动态遵守。

(3)管理的综合要素。本生产系统的主要规定外生产辅助系统的安全管理的要求，其作用是实现安全管理的全过程，全方位，全员参与。

(4)安全机制的控制。主要规定了系统运行组织及其安全责任制、系统政策和目标、系统文件和系统评价等，其作用是保证系统能够促进和运行。

4实现安全管理策略

煤矿企业的安全生产高于一切。在安全管理理论运河煤矿的基础上进行研究，以科学的理论为指导，以创建“本质安全型矿井”为主线，预控管理的规范化、标准化生产安全预控管理和规范煤矿工作实践的理论体系，融合的煤矿技术标准，管理标准、工作标准，形成一套可操作的安全防范和控制评价体系的实施标准，为企业的健康、快速发展的基础和保证。

(1)工作程序回路。以时间为单位，一天、一周、一个月、一年是形成一个闭环系统的过程。即:会议组织、进行现场监督、补充完善、会议反馈。

(2)目标责任闭环。在这个阶段，目标是实现近期目标，逐步实现安全目标的闭环管理。也就是说，动机的目标、分解、评估反馈的目标、落实责任－荣誉奖励和惩罚。

(3)质量管理闭环。从工程设计和施工，到质量的全过程的闭环管理。即:工程设计－编制程序－组织实施的施工－安全监督检查－项目质量验收。

(4)隐患管理闭环。从隐患消除隐患到消除闭环控制系统的形成。即:隐患排查、分类整理、进行整改、审查和验收、信息反馈。煤矿管理人员和安全监督人员每天检查发现的各种隐患，总结报告的评估报告，并将有一个隐藏的转变输入计算机，在日常生产会议简报的专业领导和所有的风险必须在规定时间内消除。

(5)“违反”人员和封闭式循环。从“三违规”的人员，接受的教训，并形成了严格的重新任命的闭环系统。

(6)安全事故管理闭环。对于整个事故周期，系统的组成从闭环系统的开始和结束，即:事故报告－事故分析－事故处理－事故报告－事故预防。

5结束语

可以看出，对于内控管理制度来说，是对煤矿安全风险预控的一种有效的措施。在不断的对内控管理进行分析下可以明白，减少煤矿事故的发生是大家所希望的，所以，有关部门对这一项必须严抓实打。

参考文献:

［1］杨春宁．基于内控管理的煤矿安全风险预控体系研究［J］．中国煤炭，2015，7．

［2］辛龙．论煤矿安全风险预控理管理体系的实践研究［J］．中国科技纵横，2013，14:290－291．

［3］谢涛．基于企业税务风险的内部控制体系建设研究［J］．中国内部审计，2015，7:44－47．

财务闭环管理范文第4篇

1电力企业物资计划管理的意义与重要性

电力企业发展过程中离不开物资的支持，由于所需物资量较大，这就需要对物资进行科学管理，同时还要确保物资能够有效的流通，加强与其他企业之间的联系，从而形成良好的流通体系，为国家宏观调控的顺利进行奠定良好的基础。同时电力企业对物资实施计划管理，能够更好的推动电力企业经济效益的实现，确保电力企业创造出更高的价值，为社会的经济发展起到积极的推动作用。尽管当前电力企业物资管理工作中还存在许多不完善的地方，但只要我国采取切实有效的措施对其加以解决，势必会更好的推动电力企业物资管理水平的提升，确保实现物资的合理配置，为电力企业健康、稳定的发展奠定良好的基础。

2电力企业物资管理的现状

2.1落后的物资管理思路

当前很大一部分电力企业在发展过程中，由于受传统的物资管理理念影响较深，在物资管理工作中往往会大批量的进货，导致物资积压，需要较高的储存成本。同时在电力企业物资管理工作中，对于物资成本较为重视，但对于物资事前的预测和计划却存在着一定的忽视，从而给企业的发展带来了较大的影响。对物资实施计划管理，其最终目的是为了有效的降低企业成本，确保物资能够得到有效的利用。但在落后的物资管理思路下，不仅物资储存成本较高，而且在管理上缺乏计划性和预见，这导致物资管理的最终目的很难实现。

2.2物资管理手段缺乏现代化

在对物资管理工作中，由于其涉及的专业较多，因此不仅需要各专业人员进行物资计划的编制，而且还需要利用先进的物资管理来确保物资成本的降低，需要根据实际的情况合理对物资进行规划和调整，把好物资计划和采购等环节的质量关。但在当前电力企业物资管理工作中，缺乏现代化的物资管理手段，这就导致物资管理过程中成本很难得到有效的控制，不利于电力企业合理对物资进行规划和调整。

3改善电力企业物资计划管理的策略

3.1加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制

在物资管理工作中，物资计划管理在其中发挥着非常重要的意义，通过物资计划管理，可以有效的确保物资采购供应链的顺畅运转。同时物资计划管理贯穿于规划、财务、基建、生产和营销等各整体运营系统，因此在对物资进行计划管理时，需要以投资作为主线，以项目为纽带，明确各个环节对物资的实际需求和各主管部门的职责，确保做到计划和进度的一致性，使资金流能够与物资流之间进行良好的匹配，确保计划管理能够做到采购与需求之间的双向互动。能全面加强物资计划管理，有利于企业物资业务与其他业务之间的有效整合，形成齐抓共管理的管理局面。进一步对物资供应链系统进行完善，做好项目储备库物资明细工作，实现物资计划管理的全程管控及全员参与。

3.2物资计划关口前移

物资需求计划时要从以前项目实施阶段进行编制改在与年度投资计划和年度财务预算编制保持同步，同时需要将物资需求编制和审查纳入到电力企业可研审批流程中，从而更好的完成物资清册的编制和审查工作。物资清册需要在项目储备阶段即按程序完成，确保电力企业年度需求计划、综合计划和投资计划等的编报要实现联动，在综合计划的计划阶段即需要完成物资年度需求计划。

3.3物资计划全口径

物资计划履盖范围较广，包括的项目物资具有多样化的特点，因此物资计划需要做到全面覆盖和全面涵盖年度综合计划和财务预算的所需物资，确保物资需求计划能够与电力企业基建、技改和大修项目实现全面对接。通过物资需求计划与各专业实施计划之间的无缝对接，能够更清晰的对采购范围进行界定，避免发生遗漏，确保年度物资需求计划的完整性和科学性。

3.4匹配物资计划与项目进度

物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。

3.5物资采购标准化

物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从科研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立“非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。

3.6强化物资计划闭环管理

一是强化合同按期履约管理。对于物资部门来讲，需要努力克服各种因素的影响，加强物资到货管理工作，通过加大对工程现场协调的力度，组织供应商进行排产和到货，确保工程项目能够按照进度顺利实施。二是强化闭环管理。通过定期对合同签订履约信息进行统计分析，不仅能够及时对物资计划管理工作中存在的问题进行发现，而且还能够对合同签约履约等事项进行协调处理，实现对物资合同的集中管控。而且对于物资合同执行情况需要与计划、采购结果进行有效的对比，确保实现物资的全过程闭环管理。

4结束语

财务闭环管理范文第5篇

【关键词】企业、系统、激励、正反馈

PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem

【Abstract】Thispapersetsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,thepaperthinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem

【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback

正反馈闭环管理系统

一、引言

经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。

受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。

相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。

受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。

在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。

因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望[5]。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。

深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。”[6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？

1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。

21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。

综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。

二、员工激励经营者机制

现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。

在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。

“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。”（张五常语，2001）[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。

随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。

员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。

上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。

员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。三、正反馈闭环管理系统原理

从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。

事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？

现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。

在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。

维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。”[13]

大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。

正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。

正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能,进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。

正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。

四、正反馈机制和理论应用前景

员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。

从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。

从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。

然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。

可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。

正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。

五、结束语

综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。

“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。参考资料：

[1][美]萨缪尔森，诺德豪斯．经济学（高鸿业等译）[M]．中国发展出版社，1992．

[2]孙跃君．西方管理名著提要[M]．江西人民出版社，1995．

[3]吴敬琏．现代公司与企业改革[M]．天津人民出版社，1994．

[4]张维迎．企业理论与中国企业改革[M]．北京大学出版社，1999．

[5]张五常．张五常坚称国企没希望[Z]．北京新浪网财经纵横频道，1999.10.14．

[6]高峰主编．政治经济学（资本主义部分）[M]．天津人民出版社，1982．

[7]杨瑞龙，周业安．企业的利益相关者理论及其应用[M]．经济科学出版社，2000．

[8]钟朋荣．美国样板频暴丑闻，中国企业向谁看齐？[N]．中国经营报，2002.10.14．

[9]张五常．经济解释卷三制度的选择[M]．商务印书馆，2002．

[10]金玉成．正反馈闭环管理系统理论[N]．经理日报，2002.09.10．

[11]李春琦，石磊．国外企业激励理论述评[J]．工业企业管理，2001年第9期．

[12]许国志主编．系统科学与工程研究[M]．上海科技教育出版社，1995．

[13][美]维纳．控制论[M]．科学出版社，P24．

[14][美]舒尔茨．论人力资本投资[M]．北京经济学院出版社，1990．

[15]中国驻纽约总领事馆经济商务室．美国SA8000标准介绍[Z]．，2004．

[16]侯若石．质疑现代企业制度理论[Z]．经济学家（），2004.04.06．