【摘要】地铁施工涉及专业多，现场点多面广，使得常规安全管理方法难以实现精细化管理，往往导致安全管理事倍功半，致使现场安全管理责任分工不清，真空地带增多。为实现“打通安全生产最后一公里”的管理目标，将施工现场有限的人力资源发挥出最大的管理效果，真正实现将班组成员纳入项目部管理体系中，论文结合作者的地铁项目施工管理经验，对网格化安全管理的思路进行了系统的阐述，并介绍了网格化管理现场用表与实施过程中的激励与惩戒措施。

【关键词】地铁施工；网格化管理；奖惩激励措施

1地铁施工的安全管理现状

地铁建设通常是为了解决人口密集城市的通行问题，起到缓解地上通行压力的作用，往往需要穿越人口密集的城市区域，施工风险极大。同时，地铁施工建设周期较长，涉及基坑开挖、车站施工、盾构施工、联络通道施工、机电装修施工等多项内容，作业面广，风险点多，现场工种复杂，管理难度很大。本文结合安全管理五要素———人、机、料、法、环，对当前地铁施工中存在的问题进行简要的分析[1]。

1.1人的因素

安全管理归根结底是力求实现对一线作业人员的直接管理，但是地铁施工过程中涉及的作业面多且内容广泛，从而导致现场同时作业的人员分散且工种复杂，然而项目部各专业的管理人员往往较少，难以对作业人员进行精细化管理。

1.2机器设备的因素

近几年，国内地铁行业高速发展，许多企业投身于地铁施工行业当中，但是我国地铁施工起步较其他国家来说较晚，对于施工中非常重要的隧道施工设备———盾构机，部分企业并未掌握核心技术，致使设备在部分国产化或全部国产化后的本质安全缺失，同时，专业机修维保人员配备不足或分配不合理，导致隧道掘进过程中设备问题频发，风险增大。

1.3生产物料的因素

生产物料管理中的问题表现在：现场物料堆放混乱、未分类入库存放等问题层出不穷，整改不彻底，管理人员未履行物料管理职责，导致现场火灾，物体打击事故频发。ProjectManagement工程项目管理

1.4安全管理机制及制度的因素

安全管理机制及制度方面的问题表现在：现场各项安全管理机制及制度不健全，或者机制和制度虽然健全，但是没有责任人，或责任划分不明确、不合理，导致管理机制及制度落实不到位或无法落实，最终导致现场安全管理无章可循，管理的真空地带日益增多。1.5环境的因素施工环境方面的问题表现在：现场安全氛围不浓，或者安全文化传导不到位，管理人员制定的安全文化未传达到一线作业人员当中，出现上热下冷的问题，导致作业人员安全意识淡薄，责任感有待提高，容易出现事故。

2安全网格化管理模式介绍

从前述“人、机、料、法、环”的分析过程中发现，对一线作业人员的精细化管理是安全生产管理的基石，是必须解决的问题，真正将作业班组纳入项目部管理体系当中，形成作业班组（班组长、班组兼职安全员）、工点管理人员（技术员、安全员）、项目部管理人员（区域负责人、工点负责人）三级安全生产管理体系，明确各级安全管理职责，确保达到隐患排查治理责任明确，才能逐步形成安全生产管理工作制度化、规范化的长效机制[2]。

2.1安全网格化管理体系建立

如图1所示，根据承包方式、施工计划、现场一线工人组成模式，合理将施工现场根据实际情况分成A(黄色)、B（橙色）、C（绿色）、D（蓝色）等大网格并以不同颜色来区分，把各作业点按班组分解成小网格点，以A1、A2、…、A14、；B1、B2、…、B6；C1、C2、…、C6；D1、D2、…、D8来划分，结合现场实际情况，为每个作业网格点配置技术员、专职安全员及班组长，组成3人管理小组。3人管理小组在人员充足的情况下可以按照小网格点来配置，人员不足的情况下，此3人可以兼任相邻小网格点的管理小组或者按照大网格点来配置3人管理小组，形成安全管理体系最基层管理组织，由此3人管理小组对网格内安全管理进行全面负责，执行和落实各项管理制度和相关要求[3]。

2.2安全网格化管理体系落实

在完成现场网格划分后，按照预先设定的区域颜色，为各网点管理3人小组配置相应颜色的反光背心或袖章，达到管理责任易辨识的效果。在体系实际落实过程中，笔者配置了3张工作表格，以达到指导和提升现场安全管理效果的作用。班前安全教育记录表如图2所示。此表用于各网点班组兼职安全员进行交底，班组长对参与人员的交底效果进行考核并签名确认。在实施过程中，由于班组人员文化水平限制，表格均为预设内容，采用逐项勾选的形式填写。在使用前由专职安全员对班组兼职安全员及班组长进行培训、班组兼职安全员对网点内班组成员进行培训的二级交底形式。此表为作业开始前的一项前置内容，作业开始前，由班组兼职安全员根据作业内容对现场存在风险隐患、风险削减消除控制措施进行交底后，班组长逐项排查，勾选确认无误后，方可申请技术员及专职安全员进行班前安全条件检查确认。班前安全条件检查确认表如图3所示。此表中当天施工内容及风险清单、风险应对措施由对应网点技术员根据施工内容向专职安全员、班组长进行交底，并将班前教育开展情况、施工设备状况、材料安全检查、工序安全交底、环境安全注意事项5项内容在3人管理小组中进行分工检查，满足条件后，由检查人签字确认。图2、图3两表均按要求完成排查后，班组方可开始作业。安全管理人员日巡查记录表如图4所示。在完成图2、图3表格相关要求后，各网点即可开始作业，为确保作业过程中的安全管理，专职安全员要对责任区域下网点开展日巡查工作，根据巡查点的作业内容，辨识存在的安全风险，判断作业人员是否落实技术员要求的风险应对措施，及时纠偏。对作业过程中存在的安全隐患与一般隐患，要现场盯控立即整改；对于重大隐患，要记录在表中，设定整改期限，报区域负责人或工点负责人并在期限内复查整改完成情况。由此可见，在建立班组，工点管理人员，项目部管理人员的三级安全管理体系的基础上，根据现场施工内容，进一步细化到大网格与小网格，每个网格配置3人管理小组（班组长、技术员、专职安全员）进行管理，真正做到将班组纳入项目部安全管理体系当中，细化了现场安全管控内容，明确了各层级安全管理职责，完成了由面对面粗犷式管理到点对点精细化管理的转变，避免了现场安全管理的真空地带，“打通安全生产的最后一公里”。

3安全网格化管理的辅助激励措施

在建立刚性制度体系后，为使制度更加深入人心，让执行者以积极的心态对待管理制度，需要采取一系列激励措施，可以加快新制度实行的速度及实行的效果。下面笔者介绍一种奖惩激励措施，在以往施工项目上均收获了良好的效果。安全隐患随手拍活动：各网点专职安全员组织管辖网点内作业班组开展隐患随手拍活动，由工区负责人建立“安全隐患随手拍”QQ或微信群，各网点班组长、专职安全员加入。要求班组长每天上、下午对临近其他网点班组作业情况进行两次检查，查出问题发到安全隐患随手拍工作群中，由排查问题班组长所在网点专职安全员进行复核，复核有效的问题进行记录并由班组长所在网点专职安全员督促进行整改。每月各网点专职安全员根据随手拍隐患记录表内容，对工区内所有网点班组排查问题进行梳理，按照排查有效数从高到低进行排名，对前3名进行物质或经济奖励，对后3名采取一定程度的经济处罚。每年度对排查有效数排名前3的班组进行表彰，对后3名采取通报批评，对评价极差的班组可采取拉入黑名单等惩戒措施。此方法的核心在于交叉检查，通过一定的奖惩激励结果，采取交叉检查的监督机制，促进各班组勇于发现其他班组的安全隐患，并规范自身作业行为以减少临近班组发现自身安全隐患的次数。通过这样的反复循环，最终达到一线作业人员人人重视安全、规范作业行为的目的。

4结语

应用安全网格化管理，将班组直接纳入管理体系，并通过网点的形式，配置项目部技术员、专职安全员进行精细化的点对点管理，打破了安全管理上热下冷、现场管理真空地带较多的僵局，真正实现将安全管理推向“最后一公里”的管理思路，调动了一线作业人员的积极性，使安全管理化被动为主动，在作业人员当中形成“要你安全”到“我要安全”的转变。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，安全管理工作任务艰巨、道阻且长。作为安全管理人员，要时刻保持高度的责任感，思索如何将管理贯穿到一线作业人员当中、如何重心下移、源头管理、如何化被动为主动，在这个过程中，不断地完善安全管理的思路和方法，才能真正做到打通安全生产最后一公里，实现有效的安全管理。

【参考文献】

[1]苗青.网格化责任体系推进本质安全[N].中国交通报.2014-06-20(7).

[2]孙炎宾.“网格化”管理筑牢安全“防火墙”[J].现代班组,2021(7):24.

[3]吴啸麟.工程项目现场实施HSE可视化管理的实践与创新[J].石油化工建设,2020,42(3):27-31.

作者:朱霆轩 单位:中国交通建设股份有限公司轨道交通分公司