摘要：资金预算是全面预算管理的关键点，企业应通过完善资金预算管理制度，对资金管理的全过程进行有效的管控。资金预算是全面预算管理开展的关键一步，企业应借助资金预算管理制度，实现对企业资金流进行掌控。企业资金管控能力最大化，是降低企业经营风险，增加企业经济效益的重要关注点。在J公司管理过程中，资金预算管理是全面预算管理的一部分，文章通过分析其资金预算管理存在的问题及具体优化方法，为J公司制定符合实际的资金预算管理方法，希望能有效提升其资金管理水平。

关键词：资金预算；月度预算

一、资金预算存在的问题

（一）财务资金预算管理意识不强，资金管理过于粗放。J公司在管理过程中资金上划、下拨等一直坚持“日清日结”，但由于缺少资金预算管理相关的思想，在管理过程中仅将资金管理作为一项日常工作开展,而未能将现金预算管理中的资金收支计划与投资计划等生产经营决策相融合；未将年度资金预算细化分解成月度资金收支计划，对于往来款项的账龄分析流于形式，对于即将到期的往来款项是否支出或收回并未进行全面监管及跟踪，对费用支出情况的分析较少，因而造成公司没有掌握资金预算的执行进度，导致对报表数据的分析未能真正起到指导企业生产经营的作用。

（二）财务信息系统缺乏沟通。虽然目前J公司的资金管理已基本实现了信息化管理，但因集团信息有财务系统、采购系统、营销系统、OA系统等多个信息系统，目前尚未全面实现资金管理系统前端与业务系统相关联，后端与财务系统贯通，缺乏对资金预算数据的收集、处理和共享，未能通过信息化手段实现业务审批、资金预算，资金结算及财务处理全流程集成化管理，预算管理系统的可操作不强性，造成资金预算执行情况反馈不及时，并且浪费大量的人力。

（三）资金预算的编制缺乏科学合理的依据和标准资金预算管理工作的开展，需要依靠合理的依据或标准。J公司近两年，开始重视建设预算定额标准体系。但由于部分预算指标缺少细化标准，造成企业对预算编制的主观性较强。通常根据往年数据预估当年数据，无法结合企业当年的实际经营情况。由此导致企业预算的实际应用价值不高，因缺少有力的控制方法，导致后期资金拨付、预算分析等工作无法顺利开展。

（四）资金预算管理缺乏合理的管控机制，考核和激励手段缺失。J公司尚未建立一个完善的内控考核评价体系，目前仅停留在对部分资金管理事项进行事后分析，没有对考核评价指标体系进行细化，一些考核分析类数据无法整合，内控考核指标量化程度不足，既无考核的标准，也无奖惩的措施。资金预算缺乏系统化的管控机制，预算执行情况未能与绩效考核相结合，以至于部分员工和部门不重视资金预算工作，为了减轻预算执行的压力，一味的争取更多的资金，就出现了资金预算松弛现象，即预算编制时预计的资金需求量超过实际执行时的资金需求量，使得预算体系形同虚设，严重影响预算约束作用的发挥。

二、资金预算的优化方向

要做好资金预算管理首先要落实好各部门的经营预算、资本预算、费用预算等。通过资金预算管理能够明确部门责任和利益，以免工作中出现推诿扯皮等现象。通过对以上资金预算存在问题的分析，J公司资金预算管理主要优化方向就是标准化作业、改进资金预算管理流程、完善考核体系。

（一）构建资金预算定额标准体系。预算定额标准是由行业或企业统一规定的涉及重要管理事项的量、价、金额标准。企业为实现经营管理目标，以预算定额标准作为关键点，实施预算管理，通过落实各单位部门的管理责任，保证企业资金管理工作效果。对可实行定额管理的预算指标，预算管理部门要加强与相关业务部门之间的沟通，共同建立预算定额体系，制定合理的预算定额标准值。

（二）细化资金预算编制流程和方法，提高资金预测水平。在细化资金预算编制时，以年度资金预算作为基础点，对年度现金预算分解，细化为月度现金预算，合理安排月度资金收支计划，能充分发挥预算“事前管理”的作用。细化资金预算编制也能实现对企业生产经营全过程的掌控。现金流的实时监控，能加强企业对成本费用的控制，从而提高企业资金利用率。资金预算的编制流程，不应局限于财务部门，应鼓励企业工作人员共同参与，能确保细化预算的编制涉及面广，又能加强工作人员的资金预算意识，确保工作人员能重视资金预算，从而有利于实现预算管理对生产经营全过程的管理。

（三）完善资金预算管理考核体系。预算管理工作开展的情况，一般通过预算考核进行工作评价与总结。预算考核应包含对预算管理工作的执行情况的考核，对各项工作流程进行审核与评价，以此检验预算体系对企业是否适用。在完善资金预算管理体系时，应用考核的方式效果最佳，既能推动预算管理工作的进步，又能增强企业资金管理效率。为进一步完善资金预算考核体系，将绩效考评制度添加到预算管理中，能加强预算管理与各部门之间的联系。三、资金预算的编制与审批年度现金预算的编制主要以全面预算为基础，财务人员采用“现金收支法”编制。月度暂未实行全面预算的编制，因此需确定月度现金预算的编制流程。月度资金预算的编制方式可参照年度现金预算上下结合的预算编制方式，即根据市场环境和实际经营能力，提出指导性目标下达给直属各公司，直属公司参考公司目标，编制本单位预算，省公司汇总各单位预算，经过上下沟通后确定公司最终总体预算，再分解下达直属各公司落实。1.编制现金预算要业务部门全员参与，这样才能提高预算编制的准确度。首先，由各业务部门根据实际生产经营情况，依据预计出次月现金收支情况。然后，经财务人员审核后汇总编制《月度资金计划》。2.J公司预算的最高决策机构是预算管理委员会，预算管理委员会下设预算管理办公室，简称预算办，负责汇总预算实施方案、监督预算执行情况，开展预算执行情况分析、在预算管理委员会授权范围内批准部分预算调整方案等。月度资金预算可由预算办负责审议。省、市公司资金结算员汇总各部门资金需求预算后编制《月度资金计划》，提交预算办审核。重点审核资金收入及现金支出类项目预算的编制依据是否合理、资本性支出的现金预算是否有项目立项批复且付款进度与合同是否一致等。月度资金计划方案应至少包含资金计划明细表、各部门月度资金支出计划等。资金计划明细表中应包含年度预算总数、截至当月已执行数，能直观反映各部门年度现金预算执行进度，便于达到“事中控制”。经省公司预算办审议月度资金计划方案批准后，下发执行。3.月度现金预算的调整要严格依据规定的预算调整程序。在年度现金预算总额内，因其他因素影响比如经济活动发生变动，在调整月度现金预算时，在向省公司提报预算调整申请应按照规定时间，于每月中旬提报，经省公司审核后再进行调整。为应对市场环境、政策变动等对现金预算的影响，月度预算期内各业务部门可以申请一次现金预算调整。

四、资金预算的执行与控制

预算的执行与控制处于整个预算管理过程的中间位置，也是比较关键的环节。预算的执行和控制能力决定着企业整个预算能否起到有效的管控作用。

（一）建立覆盖企业经营全过程、全面掌控预算流程的信息化系统。预算系统必须要与企业的整体生产经营环节相连接，确保每一个生产、经营、销售等环节都有预算管理系统进行控制和管理。J公司通过NC系统平台对整体的财务工作进行处理和信息化管控，应完善全面预算管理子系统与财务报销、财务管理分析、资产管理等多个子系统环节的无缝连接，设置预算超额预警，如果提示超预算，将无法保存各子系统推送的基础数据，实现预算执行的“事中控制”。信息化的预算管理系统数据处理更加精准，使预算控制由人工转为系统，更能体现预算控制管理的严肃性，确保预算执行和控制的可运用性。

（二）严格控制月度资金计划的申请及调整。各单位在向资金管理中心申请资金时，要按照单位资金预算情况，将申请资金的项目详细列出，资金管理中心有权拒绝无预算、超预算的申请项目的资金申请。对特殊情况处理时，单位应提交书面现金预算调整申请，对确有需要追加资金的调整说明原因。资金申请应由各单位财务负责人审核之后上报，由省公司预算办审批。

五、预算考核

预算考核是对企业内各责任主体整个预算管理过程和结果进行的评价，也是对各预算责任主体的激励和约束。预算考核是对整个预算管理流程的检查和总结，为企业实施奖惩、改进以后的预算编制提供依据，总结经验预算考核。是资金预算管理的最终环节。资金预算考核由预算管理办公室负责具体实施，分两个级别进行考核。省公司预算办负责对本级各部门及各市公司进行考核，市公司预算办负责对本级各部门和各区（县）公司进行考核。考核方式可分为日常记录和月度考核，日常考核是对各部门在整个预算管理流程中的预算编制及执行情况进行记录，包括预算编制完整度和准确度、上报的及时性、预算反馈情况等，为预算考核提供基础数据。月度考核主要以月末重点控制项目的预算执行率对各部门进行考核，主要是从用友NC全面预算管理模块查询资金预算执行情况，重点考核以前年度预算执行率较低的项目执行率。企业应当建立健全相关预算考核指标，包括财务和非财务指标及统一的年度考核标准。将考评结果与绩效工资相挂钩，考核的次月兑现奖惩情况，提高员工的积极性。预算考核应关注以下要点：第一，要以企业总体目标为基础来考核预算完成情况，避免各部门只顾局部利益忽略企业总体目标的短视行为。第二，要坚持公开、公平、公正的原则，奖励先进，惩罚落后。第三，预算考核要以各单位、部门负责人为第一责任人，完善对一般员工的考核和激励。

六、结语

随着财务机器人的出现、财务共享时代的到来，财务的记账功能日渐削弱，而管理职能越发凸显。企业应当随着变化的新经济发展形势，对自身的管理方式方法不断的进行完善，实行细化的资金预算管理是完善管理的重要方式。国有企业的资金预算管理工作仍然存在很多不足之处，要充分结合自身的业务特点，选择正确的资金预算编制方法，将预算系统与营销系统、0A办公协同系统等信息系统集成，建立以预算管理为核心的信息化管理系统，实现业务、财务、预算系统全面融合，通过预算编制、执行、考核等手段，有效起到实时监控企业生产经营业务活动全过程的作用，为管理层提供全方位有效的决策信息，为财务共享时代的到来做好准备。

作者:王红 单位:中国烟草总公司吉林省公司