国有企业人事制度范文第1篇

关键词：煤炭企业 人事制度改革 思考 研究

一、人事制度改革现状分析

1．传统观念是改革的最大桎梏。包括企业求安稳、“只怕出错，不求出新”、“只求过得去，不求过得硬”等思想认识，企业员工对现状的依靠，相关利益主体对国有企业定位等，一直是人事制度改革最大的阻碍。

2．管理制度体系变革成效显著。国有企业都把建立和优化人事管理制度体系作为推进人事制度改革的重点，大量投入人力、财力，并建立起较为健全的管理制度体系。

3．市场化管理尚未形成运行体系。市场化、职业化是国有企业人员管理的变革方向，当前国有企业人员与人才市场刚刚接轨，能上能下、能进能出等一些重点难点问题没有取得实质性突破。

4．组织管理体系正在被逐步打破。原有国有企业组织和人事管理制度在企业管理体制改革中被逐步打破，但一定程度上，尤其是大型企业集团、老国企，复杂的组织管理体系仍然存在着分割和重叠现象。

二、人事制度改革的必要性

1.深化人事制度改革是改革的重要内容。国有大型煤炭企业改革的目的是建立完善的现代企业制度，提高国有经济的整体素质和质量，增加国有经济的活力和竞争力，其中关键就是核心要素人的问题。只有深化人事制度改革，才能从观念、体制、素质和机制上为企业改革成功提供保障。

2.深化人事制度改革是培育企业核心竞争力的关键。核心竞争力是企业保持竞争优势和持续发展的根本，主要表现为洞察势态、准确应变的能力，组织运行机制的持续优化是实现这一能力的重要保障。人事制度是激发员工积极性、主动性和创造性，进而提高运行机制活力的关键子系统，不断深化人事制度改革将为持续培育企业核心竞争力提供基础保证。

3.深化人事制度改革是企业持续发展的必由之路。国有大型煤炭企业逐步由单一煤业、区域、产权经营转向跨产业、跨地区、跨国、跨所有制经营，必须深化人事制度改革，树立现代国际化的人才管理理念，拓宽人才渠道，优化再造人事管理体系，建立有效的人才供给机制。

三、人事制度改革基本原则和目标要求

1.基本原则。第一，坚持围绕中心、服务发展。把促进企业科学发展作为深化人事制度改革的出发点、落脚点，作为检验人事制度改革成效的主要标准。第二，坚持德才兼备、以德为先。正确把握德和才的辩证关系，树立注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的用人导向。第三，坚持民主公开、竞争择优。进一步扩大民主，增强选人用人透明度，加大公开竞聘力度，提高选人用人公信度。第四，坚持改革创新、科学规范。正确处理继承与创新的关系，积极推进体制机制创新，实现人事管理工作的科学化、制度化、规范化。

2.目标要求。遵照现代国际化企业集团人力资源管理机理，紧紧围绕企业改革发展中心任务，积极推进以优化机构、健全机制、扩大民主、严格管理、加强监督为主要内容的人事管理制度改革创新，进一步健全完善选拔任用、考核评价、管理监督和激励保障机制，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的选人用人机制，为建设国际化、现代化和可持续发展的大型煤炭企业集团的战略目标提供坚强的组织保证和人才支持。

四、人事制度改革的工作重点

1.加强管控体系建设，提高管控力度。围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团整体发展战略，系统研究所属单位目标定位，明确界定职责权限，理顺管理关系。健全以董事会为核心的法人治理结构，保障决策的科学性和民主性。

2.完善选人用人机制，提高选人用人公信度。拓宽选拔任用渠道，进一步完善公开选拔、竞争上岗等竞争性选拔任用方式，坚持制度化，保持适度频率和规模，做到经常有序开展。坚持民主化，扩大职工参与度，做到岗位公开、条件公开、程序公开、人选公开、结果公开。坚持科学化，合理确定人选资格条件，以岗定人，改进考试内容和方法，完善考察程序，考试与考察相结合，突出岗位特点，注重能力实绩，借鉴现代人才测评技术，全面准确地了解干部的德才表现和工作实绩，提高公开竞聘工作的质量。

3.健全考核评价机制，提高领导科学发展能力。进一步完善考核标准，突出对科学发展能力和应对危机能力的考核。优化考核方式方法，把年度考核和平时考核、任前考察、巡察有机结合起来，充分运用年度经营责任审计结果和有关部门专项考核结果，相互补充、相互印证，增强考核的全面性、客观性和准确性。强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励约束的重要依据，逐步形成目标责任制、实绩考核制和升降奖惩制共同作用的考核评价管理系统。

4.加强人才队伍建设，提高人才队伍整体素质。坚持以人为本，遵循人才发展规律，创新培养、使用、引进、评价、激励机制。改进人才培养模式，构建现代人才培养开发机制，加快培养急需人才。加大人才选拔竞争力度，形成有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的用人机制，发挥市场在人才配置中的作用，促进人才合理有序流动。健全以岗位职责规范和能力素质指标为核心的人才评价体系，强化能力、业绩和贡献导向。探索建立技术和成果要素参与分配的激励机制，加大对重大创新成果和突出贡献人才的表彰奖励力度，不断激发各类人才创新活力。

5.健全监督机制，提高选人用人工作质量。完善干部工作信息公开制度，扩大职工群众参与监督力度。坚持和完善干部任前档案审核制度，坚持任职回避制度。严格按照领导职数配备干部，切实解决违反规定超职数配备干部问题。建立选拔任用工作有关事项报告制度，健全完善选拔任用工作监督检查机制，进一步完善巡察工作制度，改进巡察工作方式方法，不断提高巡察工作水平，充分发挥干部监督工作联席会议作用，形成从严管理干部的合力。健全选拔任用责任追究制度，严肃查处违规违纪用人行为。

五、人事制度改革的保障措施

1.加强领导，明确责任。企业要成立人事制度改革工作领导小组，主要负责研究解决人事制度改革中的重大问题。人事制度改革工作纳入考核体系，各级组织要高度重视，切实摆上重要议事日程，明确职责任务，抓好贯彻落实。

2.试点先行，分类指导。认真贯彻改革政策和工作部署，通盘考虑、统筹兼顾，有计划有步骤地推进改革。尊重基层首创精神，鼓励从实际出发，积极探索，大胆创新，先行试点，积累经验，形成一套完善的机制后再推开。

3.规范有序，稳妥推进。坚持重点突破与整体推进相结合，抓住重点难点，加大攻关力度，努力取得突破，同时注意改革措施的配套衔接，从整体上推进改革。充分考虑各方面因素，把握好改革的时机和力度，循序渐进，稳妥推进，保证改革有序可控。

4.广泛宣传，营造氛围。充分利用新闻媒体，深入宣传人事制度改革的政策和工作部署，宣传改革实践中创造的好经验、好做法，宣传改革的新举措、新进展、新成效，营造有利于推进改革的良好环境和舆论氛围。注意把握宣传的力度和方式，正确引导网上舆论。

5.情理包容，和谐发展。把握改革工作的主要矛盾，本着循理为本、以理通情、以情达理、情理包容的宗旨，坚持保障企业发展和员工共同利益的原则，科学制定改革方案，通过多渠道公开、公正，以充分纳入各方合理建议，保障方案的切实可行，并为改革创造和谐的环境。

参考文献：

国有企业人事制度范文第2篇

企业人事制度改革首先要在思想上认识到其重要性，把深化企业人事制度改革列为企业工作重中之重。要有创新认识，在思想认识上有新突破，方法上有变革。做到思想创新、制度创新、工作创新。要结合企业实际情况，制定出相应的深化企业人事制度改革的办法，以供企业内部贯彻落实。

建立匹配的人事管理制度

选人用人要把提名制和公开竞聘结合起来，拓宽选人用人渠道。提名方式有党推荐提名、组织部门建议提名、领导干部推荐提名等方式。公开招聘有企业内部公开招聘和面向社会公开招聘。无论是采取提名制还是公开竞聘都要有标准条件，要量化招聘指标，要做到招聘条件公开透明、招聘考试公平、公正。企业内部提名和内部公开竞聘也要坚持任前考察，进行民主测评、个别了解、任前公示等组织程序，注意提高选人用人的公信度。建立匹配的人事制度主要包括以下几个途径：

一是扩大企业所属基层单位人事任免权。把党管干部原则和单位负责人依法选择经营管理者结合起来。扩大企业所属分公司单位人事任免权，把对总公司管理人员以下基层分公司管理人员的选聘录用权，下放给分公司单位自行管理。企业总公司核定编制，根据定编定岗，总公司机关部门部长和分公司党支部书记、厂长、财务科长等由企业总公司党委通过正常的组织聘用程序任免。其他人员由部门负责人或分公司提出聘用意见，自行聘任。如果管理人员有违纪现象和不胜任本职工作而单位仍然聘用的，一经发现，追究单位主要负责人的责任，并根据具体情况，同时给予其相应的行政处分或经济处罚。

二是打破“一聘定终身”的干部聘用制度。建立和完善“干部能上能下、收入能增能减”“聘任上岗、按岗计酬”的企业内部人事管理制度；建立完善的责任追究制、岗位职责制；取消干部级别，待遇与岗位匹配。今天单位聘用就是企业管理人员，明天企业不聘用就是普通员工，完全实现“聘任上岗、能上能下、按岗计酬”的企业内部人事管理制度。

建立激励机制，加强内部管理

一是建立健全企业内部全员绩效考核激励机制。制定考核办法，层层落实考核目标，根据考核结果与薪酬挂钩。考核目标按月进行考核，当月兑现。

二是建立健全培训制度。对企业管理的干部采取内培与外培相结合。送外培训人员，回来后要汇报学习情况，交流学习经验，做到学有所获。公司人力资源部负责对企业对内培训工作，组织对企业员工进行在岗、转岗、晋升培训，培训考核主要以学习专业技术知识、安全生产知识、本单位本岗位生产基本情况为主，同时学习外单位的先进生产经验和管理经验，着重提高管理人员的整体素质。培训考核不合格的可补考一次，补考不合格的作降职处理。对技术比武获得好成绩的人员兑现岗位津贴，岗位津贴可视企业效益制定。同时，岗位津贴是浮动的，有效期至下次比赛。

三是对老企业部分年龄偏大的管理人员可根据企业经济效益实行企业休假。分流一部分年龄偏大、专业管理水平低、工作缺乏热情的管理人员，为年轻有为、工作积极有热情、专业管理有水平的人员腾出岗位。

企业人事制度改革的成效

企业通过人事制度改革，一是可以调动企业上下员工的工作积极性、责任心。二是增强了选人用人可信度，职工群众对干部选拔任用的满意度有了提高。三是干部有了危机感。通过对事故责任追究、干部能上能下、绩效考核，干部的工作作风有改进，工作态度有改善，办事效率有提高，干部队伍中学技术、学业务氛围更加浓厚，干部队伍结构得到进一步优化。

国有企业人事制度范文第3篇

关键词: 国有企业/国家所有权/国有企业治理/内部治理/外部治理 内容提要: 国有企业治理存在天然的缺陷，并非简单的“政企分开”和“委托”等问题，而是国家所有权的公权力属性决定的。国有企业治理具有相对性；国有企业治理的重点不在于内部治理，而在于外部治理。健全的市场经济体制和积极宪政国家等外部治理环境是国有企业治理的关键，国有企业的内部治理结构借鉴普通企业的公司治理结构仅具有相对意义。 一、外部治理 （一）健全而成熟的市场经济体制 国家所有权的特权属性，决定了国有企业一直缺乏市场竞争压力。即使对于市场转型后的国有企业也是如此。长期的自然经济和计划经济体制，致使我国市场机制尚未成熟，从而进一步助长了国有企业治理的缺陷。国有企业的非市场因素尤其需要一个良好的外部市场环境，通过市场的私权利限制国家所有权的公权力，以此尽可能降低国有企业自身的弊端。 我国在立足国情和国有企业特殊性的基础上，适当借鉴国外经验，进一步深化经济体制改革，完善市场机制，为国有企业提供私权利制约。主要包括如下几个方面：（1）进一步深化国企改革。既然国有企业不能成为市场经济社会的主要主体，那么国有企业比重过大就成为阻碍市场的重要因素。因此，国有企业的市场转型是构建成熟市场机制的重要条件。（2）尽可能完善产品市场的竞争机制，通过私有企业及外资企业、外国企业等形成国有企业的制约力量。但国家所有权的公权力属性决定了国有企业产品容易产生垄断性，从而决定了产品市场的竞争机制仅具有相对意义，关键还要取决于宪政国家的构建。（3）加快金融体制改革，进一步推动国有银行的产权多元化及市场化，发挥银行在企业治理中的作用。（4）进一步完善人力资源市场。但国家所有权的公权力属性决定了其仅具有相对意义，关键还取决于宪政国家的构建。（5）进一步加强社会中介机构改革，提高其民间性、独立性和自治性，加强行业自律监管，构建征信体系等。 （二）遏制公权力的滥用 国家所有权的公权力属性决定了国有企业的特权，包括但不限于公共财政投入、银行信贷的非市场优惠、国有垄断利润、政府官员进入国企高管层等。而这种特权必然容易滋生腐败等国有企业诟病。这是国有企业存在的孪生产物及解决市场失灵的应有代价。凡是公权力的副作用均有可能在国家所有权身上发生。因此，制衡国家所有权的关键来自对公权力制约的制度安排。除了前已述及的市场的私权利对抗国家所有权的公权力之外，还需要公权力对抗公权力，以遏制公权力的滥用。面对国有企业，在借鉴国外经验的基础上，遏制公权力的滥用主要体现如下几点：（1）为了遏制国家所有权的弊端，最有效的方法就是遵循有限政府的原则，控制国家所有权的适用范围，将之限制在国家为实现特定的政治或社会目标，而非以营利为主要目标的非市场竞争领域，实现国有企业的市场转型。此乃前已述及的国有企业治理的逻辑前提。（2）在完善以宪法为基础的法律体系的基础上，以特殊企业理念加以国有企业立法，形成适应市场经济和国有企业需要的良法。（3）合理设计行政权、立法权和司法权，本着限制行政权的原则，提高人大应有的地位和保障司法独立，通过分权制衡的宪政以遏制国家所有权。具体而言，国有企业的设立、变更或终止、国有资本经营预算和国有企业利润分配等在遵循分级所有的基础上，由各级人大审批决定；改革和完善国有企业案件中公益诉讼制度，发挥司法机关在国有企业案件中最后公正裁判者的功能；对由国家出资人机构任命或推荐的国企高管在遵循市场机制的基础上，按照政府官员的权力监督程序加以规制等。 二、内部治理 国有企业治理追求的目标不是简单地照搬普通企业的公司治理结构，而是行政型治理模式。国有企业的内部治理结构在借鉴普通企业的公司治理结构方面也仅具有相对意义，这也是国有企业内部治理结构构建的基础。具体来说，主要包括如下几个方面： （一）出资人制度 长期以来，人们围绕国有企业的国家所有权出资人制度一直争论不休，比如是否要设立专职的履行出资人职能的机构、是否由国资委履行出资人职能、国资委是否列入政府序列还是人大序列等。其实，这样的争论在国有企业尚未实现市场转型以及国家的民主法治化和经济的市场化尚未发达的情况下并没有多大意义。因为出资人制度无论如何设计，均无法改变国家所有权的公权力属性。试图以此解决国有企业！政企不分？暨国家所有权弊端的现状，无疑陷入了国家所有权神话。一旦实现国有企业的市场转型、市场经济体制的建立健全和积极 宪政国家的构建，国有企业治理的诸多问题自然消解，国家所有权出资人制度设计仅具有相对意义，完全取决于一个国家或地区的自身国情、历史传统以及效率因素考量。也就不难理解国外关于国家所有权出资人制度的设计并没有统一的模式，国家所有权既有统一所有。 从我国现有的《企业国有资产法》等相关法律法规规定，企业国有资产实行国务院统一所有、分级管理的模式；设置国资委作为专职出资人职能机构，并作为国务院直属特设机构等。但鉴于我国地域广阔、民族众多、地区发展差异巨大以及国有企业数量众多、国有财产数量庞大等现实国情暨效率考量，结合国外经验，我国国有企业的国家所有权出资人制度设计主要包括如下几点：（1）我国对企业国有资产宜采取中央与地方分级所有的模式，以此真正实现分级管理的目标，充分调动地方的积极性，最大限度地实现国有财产的保值增值。（2）我国宜设立国资委作为企业国有资产的专职出资人职能机构，并在国资委和从事具体经营的国有企业之间设立若干国有资产控股公司，同时推行国有资本出资人交叉持股的做法，有条件的国有企业可以采取信托经营的模式，实现相对意义上的政企分开，减少相对意义上的关联交易，做到履行出资人职能与政府的社会公共管理职能的分离。（3）考虑到行政机关和立法机关的职能区分以及国有企业的经营领域，国资委宜列入政府序列，而不应放入人大序列，尤其在人大应有地位缺乏和国有企业数量庞大的现状下。同时，强化人大和司法机关对国资委和国有企业的监管。 根据我国《企业国有资产法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》等规定，国资委作为企业国有资产的出资人，对国家出资企业依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利。国资委行使出资人权利时，除了要遵守《企业国有资产法》等法律法规外，还要遵守《公司法》等企业法相关规定。既要考虑到国家所有权的公权力特殊性，也要考虑到国资委履行出资人权利时，遵循民商法的一般规则和我国《公司法》的股东权利，尽可能实现公私股东权利的一体化保护，尤其中小股东权益。但鉴于国家所有权的公权力特殊性，以及国资委是国务院直属特设行政机构，就决定了国资委及其下属国家出资人机构滥用行政权力、侵犯其他股东权益的现象在所难免。除了加强私法领域的公私股东权利的一体化保护外，更需要从积极宪政国家的角度加强对国家所有权的控制。而这又跳不出国有企业治理的外部治理环境。除此以外，前已述及的国有资本出资人交叉持股，以相对改善国有企业的内部治理机构，以公权制约公权，可以起到一定效果。 （二）董事会、经理层和监事会制度 从我国现有的《企业国有资产法》和《公司法》等相关法律法规规定来看，国有独资公司、国有控股公司和国有参股公司设立董事会和监事会制度，但国有独资企业不设立董事会和监事会制度。对于国有独资公司，现有的法律已经明文规定通过行政命令的方式产生董事会、经理层和监事会。对于国有控股公司甚至涉及国有参股公司，虽然我国《企业国有资产法》和《公司法》等相关法律法规规定，由履行企业国有资产出资人职能的机构国资委或其授权单位向股东（大）会提出董事和监事人选，由股东（大）会选举产生；经理层由董事会聘任。但在实践中，基于国家所有权的公权力属性，国有股东行政化色彩地推荐甚至直接任免董事、监事和经理人选的现象在所难免。因此，凡是国家所有权的弊端均有可能在国有企业董事会、经理层和监事会中发生，比如损害其他股东权益尤其中小股东权益、内部人控制以及损公肥私等。而这些恰是人们经常鞭挞的对象，但却忽视了国家所有权的公权力属性。 其实，这在国外包括西方发达国家的国有企业也不例外。比如美国田纳西河领域管理局（TVA）等国有企业董事会成员就由总统提名、参议院批准等的做法。又如新加坡国有企业中就有政府官员担任董事等。但是，国外国有企业的比重普遍很低，多处于国家政治或社会目标的非市场竞争领域。即使新加坡国有企业比重相对较高，也低于私有企业比重，更何况新加坡仅是一个城市国家，尚不具有普遍性。更为重要的是，西方国家以及新兴经济发展国家市场化程度普遍较高、宪政体制普遍比较健全。从而把国有企业的弊端尽可能降低到最低限度。而这恰是处于社会转型时期的中国所缺乏的。因此，对于中国而言，不是鞭挞国有企业行政型治理模式的问题，而恰是我国国有企业治理的逻辑前提的缺位以及国有企业外部治理环境的不足。 鉴于此，解决中国国有企业内部治理问题，除了前已述及的国有企业治理的逻辑前提和外部治理环境外，我们不应苛求国有企业股东如同其他普通企业股东一样，关键在于制约国家所有 权，同时相对意义上改善企业内部治理结构。具体包括如下几个方面： 1.妥善处理好企业党委会与董事会、监事会和经理层的关系，理顺国有企业与纳税人的关系，取消企业行政级别，实现相对意义上的政企分开。 2.从董事会、监事会和经理层产生来看，首先，我国适当借鉴新加坡、法国和芬兰等国的经验，推行国有企业职业经理人市场，面向国内外网络精英人士担任国有企业董事、监事和经理等。虽然其产生方式具有行政色彩，但人才选择渠道则推行市场化和职业化。比如法国董事会实行“三方代表制”原则，即国家代表、职工代表、专家代表，各占1/3。为做好董事会的提名工作，国家参股局按照职业化的原则建立了董事人才库。又比如芬兰国有和国有控股公司的董事都是从社会上选派或提名代表进入董事会的，可以是专职董事，也可以是兼职独立董事。其次，对国有股东推荐或任命的董事、监事人选以及董事会聘任的经理层除了遵循我国《公司法》等相关私法的一般规则，即力求实现私法领域的公私所有权一体化平等保护外，关键通过国有企业的外部治理环境，即通过市场的公民权利和积极宪政国家加以制衡国家所有权。对此，国外诸多经验值得我国借鉴。比如美国田纳西河领域管理局（TVA）等国有企业董事会成员由总统提名，但必须得到参议院批准等的做法。对于我国国有企业由国有股东推荐或任命的董事会成员，根据！分级所有、分级管理？的原则，由出资人机构报请所在政府，并由政府报请所在人大常委会批准。同样，对于我国国有企业由国有股东推荐或任命的监事会成员和经理层，也要由相应的公权制约机制。再次，对于国有独资企业，在条件成熟时，尽可能改制为国有独资公司或国有控股公司，建立董事会和监事会制度，相对改善企业治理结构。 3.从董事会、监事会和经理层组成及其他制度来看，首先，从董事会来看，具体包括如下几点：（1）针对国有企业，尤其要推行外部董事及独立董事制度，拓宽外部董事及独立董事的选择渠道，提高董事素质，明确其职责权限，提高其履责能力，加强对其的考核评价。（2）健全职工董事制度，尤其要完善职工董事履责的制度保障。德国的经验值得我们借鉴。（3）借鉴美国等国家董事会中各专门委员会的做法和经验，加强董事会各专门委员会建设，比如决策委员会、执行委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬委员会等，尤其要通过审计委员会强化对企业的监督，以配合企业监事会。同时，要细化各专门委员会的职权、职责及其履责程序，提高董事会的决策能力。 其次，从经理层来看，广义上的经理层包括经理、副经理以及“四总”（即总会计师、总经济师、总工程师和总法律顾问）。具体包括如下几点：（1）从体制上进一步突破企业用人制度，基于人性的视角确立“经理内阁制”，避免内耗。（2）建立健全“四总”制度，在我国当前尤其要加强企业总法律顾问制度建设。（3）我国可以适当借鉴韩国的经营评价委员会和新加坡对淡马锡公司的考核经验等，改变传统思维，通过人力资本产权理论、企业家市场竞争理论和公司价值理论等设计和构建国有企业经理层的薪酬激励机制。并借鉴国外一些国家以经济增加值（EVA）为核心的业绩考核制度，引入经济增加值考核指标体系，改革和完善经理层年薪制度。 再次，从监事会来看，具体包括如下几点：（1）我国既不要简单照搬德国的双重委员会的做法，也不要简单照搬美国、英国的不设监事会的做法，而是在我国现有的基础上，既要借鉴美国的独立董事制度和董事会各专门委员会制度，实现监事会功能的互补，以弥补我国监事会制度的不足；也要借鉴德国的银行代表监事制度。（2）针对国有企业，尤其要推行外派监事制度建设。（3）借鉴德国的做法，扩大债权人尤其银行在监事会中的比例，实行主银行监督制度，提高监事的监督激励动机。但不宜扩大职工监事比例，否则陷入监事被董事会和经理层牵制的现象。（4）为监事会履职完善制度保障。对于国有独资企业和国有独资公司，建立监事会及监事对出资人机构的直接汇报制度；对于国有控股公司，建立监事会及监事对股东（大）会的直接汇报制度，其中国有股东必须参加。 注释: 王冀宁、朱玲：《美英法德日芬的国有资产管理体制的国际比较》，载《求索》2007年第6期

国有企业人事制度范文第4篇

在不久前由中国管理科学研究院主办的中国管理科学大会上,中国人民大学商学院教授、博士生导师邓荣霖就企业建立现代企业制度的若干问题作了题为企业制度与企业创新的发言。本刊记者将他的发言以访谈形式刊发,以飨读者。

记者:我们先从民营企业的建制谈起吧。我国民营企业大都是由家族式企业发展起来的。民营企业要建立现代企业制度需要走什么样的途径,进行哪些方面的建设呢?

邓荣霖:民营企业要建立现代企业制度,必须把它放在市场经济体制中去考察。市场经济体制主要从消费者、政府和企业自身三个方面来分析。一是消费者。民营企业建制要把市场、消费者摆在第一位,民营企业要与市场容量、市场需求,以及客户需求相联系。根据市场的需求,找到民营企业的定位。民营企业自身要由小到大,由弱变强,民营企业参与国有企业改制与重组,参与国有资产的置换与重组,都必须立足市场、企业自身与消费者,并要处理好这三者之间的关系。二是政府。现阶段政府正在大力发展民营经济,保护私有财产,这是民营企业发展的有利条件。但总的来说,民营企业发展的政策环境还有待于改进。民营企业遇到绿灯要快步走,不要错过机遇;遇到红灯绕道走,不能硬闯和违规;没有灯,摸着走。三是民营企业自身。民营企业自身要有危机感。因为危机感是民营企业发展的动力。通过竞争与优胜劣汰可以使企业充满活力。

从目前来看,民营企业建制主要面临两个方面的建设,即企业制度建设与企业文化建设。企业文化建设最重要的是增强企业凝聚力。企业文化的实质是为实现企业经营目标,而具有凝聚力的、全体员工认同的企业价值观。企业文化和企业制度是企业发展的两大支柱。在企业制度建设方面,民营企业要以公司制度为主体,这是它的发展方向。公司的资产有以下几个特点,公司股东承担有限责任;股东出资形成公司法人财产,公司是以其法人财产为限对外承担法律责任;公司必须建立法人治理制度,因为公司法人产权制度化,就必须在公司建立法人治理结构,两者是相一致的。

记者:不论是国有企业改制,还是民营企业建制,在公司实行所有者与经营者分离之后,如何从组织上、制度上处理好所有者与经营者之间的利益关系,是公司法人治理结构要解决的问题。具体地说,主要应解决哪些问题呢?

邓荣霖:我认为主要是解决6个问题。第一是维护股东的利益。最主要的是建立公司股东机构,建立股东会或股东大会。股东的权益在股东会、股东大会得到维护。

第二是平等对待所有股东。国有企业公司制改造后,应该实行股东多元化、投资主体多元化。股东不分大小、当地股东和外地股东,一律平等。

第三是处理好同公司利害相关者之间的利益关系。外部的利害相关者包括客户、债权人、社区、政府。内部的利害相关者包括股东、董事、经理、员工。公司是以上八类利害相关者利益的平衡体。公司损害了任何一类人的利益,公司都会最终受到损失。

第四是维护公司信息的透明度。信息的透明度是公司制度的一项重要原则。信息透明要按公司法的要求进行。非上市公司要拿到股东会上披露,上市公司要定期公布财务数据。涉及到公司的商业秘密之外的信息,都应该披露给公司相关者,包括股东、客户、债权人、员工等。

第五是发挥董事会的作用。在现代企业企业制度中董事会的作用很重要,所以我多说几句。

公司法人治理结构必须建立董事会。董事会的作用在于:董事会是公司法人代表,董事长是法定代表人。但是要明确,董事长的法定代表不是个人行为,而应重视董事会这一组织机构是公司的法人代表。公司是法人,是指公司组织体在法律上的人格化。法人是没有生命的概念必须落实到有生命的个人身上,但是董事长是代表董事会机构的。除了董事长之外,还可以由董事会确定一个或两个董事作为公司的法人代表,他代表公司进行贸易谈判,他的行为对公司负责。但不是每一个董事都能代表公司。

董事会的职权有两方面:一是董事会拥有公司法人财产经营权。二是董事会拥有公司重大经营活动的决策权、市场决策权、投资决策权、技术决策权、财务决策权等重大战略问题的决策权。

发挥董事会的作用是公司成败的关键。首先,董事的素质决定能否发挥董事会的作用。董事应该具备企业家素质。企业家精神归纳起来是创新意识、开拓精神。董事应该具有管理学和经济学的理论基础和相关的专业知识。董事应该具有决策能力,应该敢于决策、善于决策、对决策承担责任。

其次,董事会的结构要合理。董事会的人数要恰当,不能太少,也不能太多。要在公司法规定范围确定公司董事会人数。要增加外部董事、独立董事、非执行董事的比例。

再次,董事会要实行集体决策原则。要求每个董事要敢于决策、善于决策。董事长要尊重每个董事的决策权,避免垄断决策。董事长与董事是民主的关系、平等的关系、一票的关系,不是领导与被领导的关系。

最后,要处理好董事会与股东会、股东大会的关系。两者的关系是委托信任的关系,就是股东出于信任,通过股东会、股东大会选举董事组成董事会,股东会、股东大会委托董事会来行使公司的法人权限。因此,董事会对股东机构负责,两者之间是组织关系,不是对个人负责。股东机构与董事会不是领导与被领导的关系,因此,任何股东无权直接对董事发号施令。这就是公司称为组织制度,不称为领导制度、领导机构、领导班子的原因。

第六是发挥经理机构的作用。这也是建立现代企业制度很重要的问题。要发挥好经理机构的作用,应特别强调这样几点。首先经理机构必须单独设置,不能与董事会等决策机构混合。单独设置有利于维护董事会的决策职能,董事会不受经理机构干扰,否则,就削弱了其决策职能。单独设置也有利于董事会决策的执行坚定性、彻底性。经理机构的职能就是执行董事会的决策,决策与执行分开可以保证决策的独立。

其次,经理机构要实行个人负责制。因为,经理机构是执行董事会的决策,执行只能是个人执行,集体执行就会无人负责。经理机构实行个人负责制,是指以总经理或经理为首的执行机构系统中层层都实行个人负责制,比如说,中层经理也实行个人负责制。

再次,实行聘任制,由董事会聘任总经理。聘任制的好处是可以按照条件来聘任,可以因事设职,因职设人,人事相符,权责相当。

最后经理要实行无任期制。聘任后经理将公司搞得好,可以无限期的搞下去,搞得不好,就要走人。经理的无任期制和期权激励就会使经理行为长期化。经理不实行政府官员的退休制,年龄是经理的必要条件,而不是绝对条件。

谈到这里,我想指出发挥经理机构的作用,必须要处理好总经理与董事会的关系。董事会与总经理是委托关系,董事会委托总经理行使公司日常的经营事务,在董事会授权的范围内,总经理有很大的权限,可以做出一些小决策。因此,不存在董事会领导总经理的概念,它们之间不是领导与被领导的关系。

总经理与董事长应该分开,现在的问题是一些公司两者由一人兼任,这是变相的厂长负责制,最终削弱了两者的职能。至于总经理能否兼任董事,这是无所谓的问题。总经理、董事长不存在谁是一把手的概念,不能将国有企业的一把手、二把手概念弄到公司中,不存在领导班子一词。董事兼任经营业务工作的问题很普遍,很多董事兼任副总经理、部门经理,开董事会就讨论具体事务,重大问题无法讨论,另外经理也无法领导这些董事兼任的副总经理。因此,总经理应该单独设置,不能由董事长兼任。公司CEO(首席执行官)是为了更好地协调董事会与总经理的关系。

记者:企业管理制度是为了企业内部各项管理工作形成制度化,改变企业管理工作中的随意性作法,做到管理制度化就是摆在企业面前的首要任务。您认为我国企业管理制度的建设要解决哪些问题呢?

邓荣霖:我认为我国企业管理制度建设要做到两个结合,两个联系。两个结合:一是企业管理制度的建设要与企业形态结合起来。企业形态可以分成三大类:一是小企业;二是大企业,以大公司为代表;三是大企业的变形体。大企业的第一个变形体在我国叫企业集团,在国外叫跨国公司。我国的企业集团应该瞄准跨国公司。跨国公司管理与小企业管理不同,这是差别很大的不同企业。大企业的第二个变形体是企业联盟,是在跨国公司基础上的联盟。它竞争中有合作,合作中有竞争。小企业发展到跨国公司之后,其管理就要讲究合作,否则就是都受损失。因此,我们不要把双赢的原则、竞争、合作等都套到所有企业管理之中,那就违背了企业形态的区分。二是企业管理制度的建设要与市场结合起来。我国企业管理制度的建设,最重要的是要解决面向市场还是面向政府的问题。市场是长期的行为,政府是短期行为,因为政府是论届的,市场是延续的。导致企业管理大量的短期行为,是因为它们没有对市场负责。所以,我们要建立面向市场的企业管理制度,包括销售管理、生产管理、人力资源管理、财务管理、科技开发管理等等,一切都要面向市场。时至今日仍有大量企业面向政府。这个问题涉及到体制问题,需要政府进行改革,转变政府职能和调整政府机构。

两个联系:一是企业管理制度的建设要与产权制度建设联系起来。现在企业管理本身目标不明确,不是一个利益主体,不知为谁而管理。因此产权制度与管理制度紧密联系,而且产权制度是前提。当然,管理是很重要的,管理是永恒的主题,管理是生产力,管理就是效益,但是,产权问题不解决,管理是没有前提的。它没有动力,不知为谁而管理。二是企业管理制度的建设要与组织制度相联系。组织和管理这两个概念是相互联系的,因为有什么样的组织制度,就有什么样的管理制度。它们两者的关系是:组织是管理的保证。因为企业管理制度再好,如果没有组织来保证,这个管理制度是贯彻执行不了的。现在企业最大的问题是组织混乱、责任不明确。组织制度现在重要的是要解决两个问题:第一,企业组织结构合理化;第二,公司法人治理结构规范化。

记者:国内外成功企业在战略制定与执行过程中,坚持以人为本的管理。您能谈谈怎样处理好人本管理与管理制度的关系吗?

邓荣霖:以人为本的管理,以人为核心的管理,有个前提条件,即在解决了企业制度如产权制度、组织制度、管理制度等等之后来发挥人的作用。如果企业制度不规范,越讲发挥人的作用,管理工作就越混乱。有些企业的制度缺乏连续性,换一个厂长或经理,做法就全变了。所以,以人为本不能局限在就是强调人的重要性,忽略制度是不行的。另外,也不能认为人本管理的唯一目的就是调动人的积极性。人本管理要回归到它本来的含义。人本管理的含义,要强调以下三点:

1.人本管理的核心是要提高人的素质。这里讲的人的素质是指市场经济条件下人的素质。那么,市场经济条件下人的素质是什么?最重要有这么几点:首先,是诚信。人要有诚信,包括诚实、不欺骗、要忠诚老实。第二,是敬重。敬重最主要是尊重别人,容忍差异,用比较缓和的方式来解决管理中的争议。什么叫管理?管理就是通过别人来做好工作的过程,不是把自己看作高人一等。第三,是责任。管理要强调每个人做好本职工作,包括领导者。什么叫管理者?管理者就是对别人工作负责的人。推脱责任的人不是好领导者。第四,是公平。管理要照章办事,不存偏见。不推诿过失,要倾听别人的意见。第五,是关怀。包括善良、热情、宽容、助人。第六,是公德。公德强调要参与,要尊重年长的人,要遵纪守法,保护环境。总的来说,人本管理应讲究对每个人的素质培养,使其自立、自重、自尊、自强、自律。自立,就是要有自主意识,自己动手。自重,就是要强调有自信心,要有确定目标的能力,要有承担风险的能力。自尊,就是要有责任心。自强,就是要有创新意识,开拓精神,表现能力。自律,就是要讲信誉、信用,具有自我控制的能力。以人为本的管理就是要强调个人、要尊重人性、尊重个性。

2.人本管理要强调团队精神、企业文化。团队精神靠什么?靠企业文化。我们现在企业文化有扭曲的地方,最主要的有两个偏向:一是把社会上的一些口号拿来变成企业文化,内容雷同,什么拼搏、奋斗、奉献等一大堆,这样企业文化就走了样。二是把它庸俗化了,搞点什么文艺活动、表演、比赛,就叫企业文化。这虽然也是企业文化,但只是形式,不是实质。企业文化最实质性的内容是什么?它就是为了实现企业目标而具有凝聚力的全体员工认同的价值观。企业必须要有企业文化,管理没有企业文化是不行的。

3.人本管理要处理好人和制度的关系。人和制度的关系是:制度要由人来制定,制度是死的,人是活的。有了好制度,还是靠人来执行,所以人是很重要的。但是这个人是具备以下两个要素的人:第一,个人素质要好;第二,要有团队精神。我们不能离开这两个前提来讲人的作用,否则,这个人是扭曲的。制度与人的关系还体现在:人是暂时的,制度是延续的,制度寓于企业管理的每一项工作之中。企业管理要靠几代人来解决,靠制度来延续。而且,制度安排是一个决定性的安排。制度设计非常重要,一个企业管理如果制度不完善、不规范、混乱,那么我们就不能相信这个企业管理是好的。管理工作好是暂时的,管理制度好是永恒的。因此,制度和人的关系寓于每项管理工作当中。所以每项企业管理工作都应该既有制度,又要发挥人的作用。

国有企业人事制度范文第5篇

目前，央企董事会试点和金融企业的董事会制度试点，初步从体制上遏制了“内部人控制”的弊端，完善了公司治理机制，促进了企业的良性发展，实现了国有资产的保值增值。国企公司董事会制度有了良好开端，但是仍然有一些深层次的矛盾有待探讨和解决，其中既有认识方面的问题，也有客观的矛盾现象甚至是利益冲突。

应加强对两方面问题的认识

国企治理水平决定其未来竞争力：企业之争很大程度上即公司治理水平的竞争，其制度优势的竞争力甚至超过技术与产品本身。国际跨国公司之所以“富能敌国”，不仅仅因为其拥有令人艳羡的核心技术，更因为其公司治理机制能够自如运行。构建富有效率的国企公司法人治理结构，必须增强全民“公司治理”意识，提高人们对公司董事会制度重要性的认识。实证研究表明，无论国企公司是否在资本市场上市，只有建立了完善而富有效率的公司治理结构，企业才能对资源进行合理配置，才能对人才进行有效激励，才能形成强大的创新能力，才能赢得投资人的信任，才能从制度上保证企业的持续健康发展。

国企治理改革的核心在于董事会建设：纵观世界经济发展史，董事会制度历经百年，虽不乏批评，但能被广泛运用，应归结于其机制的合理性。无论是以英国、美国为代表的海洋法系国家，还是以德国、日本为代表的大陆法系国家，公司治理结构中均闪现着董事会的身影。在以资本为纽带的现代国企公司治理体系中，董事会处于关键环节，承上（股东会）启下（经理层）。首先，董事会承载股东意志，维护股东权益，是实现出资人职责到位的最终体现；其次，董事会通过监督经理层贯彻执行股东会、董事会的决策，促使企业深化内部改革，加强内部控制，防范经营风险，优化基础管理，不断提高企业的市场竞争能力。

当前国企董事会建设应把握好的七个方面

应坚持以外派股权董事为主体的国企公司董事会架构：国企公司“内部人控制”不是或主要不是因为企业负责人的品质问题，而是源于他们的“企业立场”，源于包括企业负责人在内企业员工的利益驱动。可以理解的是，企业负责人既然作为企业内部人，就会有其内部立场，加之内外部获取企业信息天然的不对称性，内部人较容易实现利己的冲动。因此必须构建与内部人控制相制衡的力量，实现企业内外部利益主体群的平衡，这也是“外部董事具有否决权”之董事会制度产生的理论基础。同时，建立健全外部董事制度，可以避免董事会成员与经理人员高度重叠，实现企业决策权与执行权分开，从而保障股东利益不受侵害。

应该进一步明确国企公司董事会的职责定位：我国《公司法》赋予董事会11项职权，可概括为三个方面：作为股东利益的“代表人”，董事会对股东会负责，执行股东会决议，向股东会报告工作；作为公司重大事项的“决策人”，董事会有权决定或制定公司“经营战略、投资计划、预算决算、利润分配、弥补亏损、资本变动、发行债券、合并分立、解散变更”的方案，并可决定公司内部管理机构的设置，制定公司的基本管理制度；作为公司经理层的“聘请人”，董事会有权决定聘任或者解聘公司经理人员、财务负责人员及其报酬事项。目前，在国企公司治理实践中，有关董事会的上述职权，有些已经到位，有的还须假以时日，逐步完善。

国企高管薪酬的决定权应逐步移交董事会：“高管高薪”是时下国内外热议的话题，无论是美国奥巴马政府向接受政府资助企业发出的高管限薪令，还是中国财政部印发的《关于国有金融机构2008年度高管人员薪酬分配有关问题的通知》，均不应该被理解为公司治理的倒退，其要义还是督促相关企业遵法守规，严格按照公司治理秩序行事，政府并不追求越过董事会和股东会去最终决定企业高管人员的具体薪酬。董事会、股东会确定国企公司高管人员薪酬应做到“一个挂钩，三个兼顾”，即国企公司高管人员的薪酬应与其经营业绩相挂钩，按责任书和考核结果取薪，多劳多得，有奖有罚；同时要兼顾企业所在地区的收入水平，兼顾与同行业其他企业之间的平衡，兼顾高管与职工收入差距不宜过大。

进一步加强国企公司董事会内部机制建设：董事会属国企公司治理结构中的决策机构，其决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线。提高国企公司董事会的决策质量和决策效率，必须加强董事会“三性”建设：其一是董事会应独立于公司管理层，确保董事会决策的“公正性”；其二是要把好董事人员选拔关，加大后续培训力度，不断提高董事会成员的“专业性”；其三是应总结国内外董事会制度的成功实践，建立董事会作业准则，逐步增强董事会工作的“规范性”。

国企公司董事会的责任制度有待落实：《OECD国有企业公司治理指引》指出，“国有企业董事会应对公司运营接受明确授权和最终责任。董事会应对所有者承担全部受托责任，为公司的最大利益工作。”“董事应该诚实行事，并且对他们的行为承担受托责任。”要落实国企公司董事会的契约责任，监督董事会及其成员的履职情况，规范对董事会的考核工作，建立健全董事人员的激励约束机制。加强对董事会和董事人员的监督，股东会、监事会、行业监管部门、公司员工、资本市场、社会舆论等都负有相关监督职能，各监督力量应加强沟通，形成合力。

努力实现国企中党组织与董事会的有机融合：我国《公司法》明确规定，“在公司中，根据中国共产程的规定，设立中国共产党的组织，开展党的活动。公司应当为党组织的活动提供必要条件。”为解决国企公司内部新老三会的矛盾，避免多头决策，党的十五届四中全会提出了“双向进入，交叉任职”原则，即公司党委会成员可通过法定程序进入董事会、监事会，而董事会、监事会、经理层成员可依进入党委会。党委会对重大问题经集体研究后，由进入法人治理结构的党委成员通过多种方式反映党组织的意见和建议，使党组织的主张在国企公司董事会的决策中得到重视和体现，并把董事会的决策结果反馈给党组织。国企公司党组织要支持董事会对企业重大问题的统一决策，董事会也要尊重企业党组织的意见，充分发挥党组织的先进性作用。