摘要:随着经济全球化、网络化步伐加快，企业应该对全面预算管理的模式进行创新和优化，通过全面预算管理真正起到优流程、降成本、避风险、提效益的目标，从而帮助企业实现可持续发展。本文从全面预算管理的含义入手，对实施全面预算管理的意义进行了分析和探讨，针对一些企业在实施全面预算管理过程中出现的问题，结合工作实践，提出了相应的改善措施，希望对企业在提高全面预算管理方面提供借鉴。具体内容包括：第一部分介绍了全面预算管理的概念与内容，从不同角度阐述了全面预算管理中“全面”的含义；第二部分在对全面预算概念和内容进行深刻理解的基础上，阐述了推行企业全面预算管理的意义及其对提高企业经营管理水平发挥的重要作用；第三部分从全面预算管理过程中存在的制度建设不全、认识程度不够、编制质量不高、预算信息化较弱、预算执行不强等问题对一些企业在实施全面预算管理过程中存在的不足和问题进行了分析；第四部分针对对全面预算管理过程中存在的不足和问题，从完善预算制度、提高预算意识、提高编报质量、完善信息化建设、加强执行监督等方面对如何加强全面预算管理进行了阐述。

关键词:企业；全面预算；经营管理水平

企业实施全面预算管理，并不断进行改善和创新，可以促进企业在日趋复杂的经济环境下生存发展。

一、全面预算管理的概念与内容

全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、薪酬预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。笔者认为全面预算管理中“全面”是在企业内部构建一个完整的生态系统，它既包括预算管理本身的内循环，也包括企业管理体系的外循环，还包括全体员工的认识不断升级、参与不断深入以及深入贯彻“事前、事中、事后”这种全局的管理理念，它包括六个方面的内容：

(一)从业务范围角度看，全面是指全部的经营活动。即包括经营活动、投资活动和筹资活动。

(二)从员工范围角度看，全面是指全体员工都要参与预算管理，包括参与预算的编制、执行、分析、调整及考核等环节，只是层次不同，侧重点会有所不同。

(三)从预算环节角度看，全面是指所有预算管理环节均纳入考核体系。即预算管理的每一个环节均应进行制度建设及考核体系的设定，从而保证预算管理循环的有效性。反之，如果预算管理循环“虎头蛇尾”或“不能环环相扣”，则必然会导致预算管理的效果大打折扣。

(四)从管理体系角度看，全面是指除了预算管理循环本身以外，企业治理体系中其它管理环节也应保证管理的有效性。比如预算管理的计划管理、目标管理，资本管理、人力管理、生产管理、采购管理等，都应与预算管理达成统一与协调。

(五)从思想认识角度看，全面是指全体员工在思想上要达成对预算管理的统一认识。要改变全体员工对预算狭隘的认识，尤其是中高层人员对预算的认识，如“预算就是为了降低成本”“预算是用来考核”等，通过不断的学习，让全体员工从思想上正确认识预算管理是企业实现战略的工具，而不是为了束缚生产经营的枷锁。

(六)从做事规律角度看，全面是指企业经营管理的全局，即将全面预算管理作为对企业过去、现在和未来进行统一管理的平台。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业在全员参与的基础上，深度思考、预判、沟通形成共识；行动上，不断分析、滚动和调整，通过共同努力形成“上下同欲”无往而不胜的发展局面，进而实现企业的跨越式发展。

二、推行企业全面预算管理的意义

全面预算管理是企业管理的重要组成部分，对于改善企业经营管理具有十分重要的作用，它既是销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准、激励和约束制度的核心。

(一)全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段。全面预算管理是企业在经营中确立自己的战略目标，实现战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标的过程。

(二)全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障。通过分解全面预算目标指标，制定措施保障目标的实现，在企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面发挥其作用，并不断跟踪和改进实施效果，从而有效实现计划目标。

(三)全面预算管理有助于部门之间、部门与各二级单位之间增加交流合作和协调配合的意识。在全面预算管理过程中需关注整体运行环节的相互关系，便于明确各部门的责任，加强部门之间的协作，从而有效提高工作效率。

(四)全面预算管理为企业合理评价部门及人员工作业绩提供了绩效考评基础。根据全面预算管理目标及指标体系，结合全面预算与历史及行业先进的对比情况，为合理、公正评价企业的业绩提供了数据支撑。

(五)全面预算管理可高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行合理的分配和利用，避免资源浪费和低效使用，同时可以有效地消除内部组织机构松散，实现企业资源的有机整合，从而提升企业市场竞争力。

三、企业全面预算管理过程中存在的问题

(一)全面预算管理制度不健全。全面预算管理制度是全面预算体系的重要组成部分，但现实工作中一些企业未设立专门的预算管理机构，未制定完整的全面预算管理制度。一是在全面预算管理过程中，一些企业未设立专门的预算管理机构，而是由其它部门兼管，容易出现冲突和矛盾。二是企业没有相对完整的全面预算制度，这就使一些企业在做预算时十分简单，影响了企业全面预算工作的有效开展。

(二)部分人员对全面预算管理认识不到位。一些企业部分人员还不能准确把握全面预算管理的定义，未意识到全面预算管理的重要性，以致于其未发挥其自身应有的作用。一是一些企业未认识到全面预算管理的重要性，实施全面预算仅仅是因为上级单位要求实施或者是想得到其他单位的认可，才制定了一系列看似严格的全面预算制度性文件，但部门管理意识相对欠缺，管理流程相对缺少，缺少各项工作计划的预见性及主观判断性，对于部门间的相关事项缺少部门之间的沟通配合。二是企业内部业务部门对预算认识模糊，认为预算是财务的事情，应该由企业的财务部门负责管理和控制，但财务部门仅仅是全面预算中的一个部分，在预算过程中为各部门提供预算编制的原则和方法，并对预算数据进行汇总和分析。

(三)全面预算管理编制质量不高。企业实施全面预算管理的起点是预算编制，也是全面预算管理的关键环节。预算编制质量的好坏直接影响预算的控制与执行，但现实工作中，一些企业预算编制质量并不高。一是企业未根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算，直接影响了全面预算管理的效果。预算目标不合理，有两个极端，一个是预算太松，一个是预算太紧，可能体现在预算的整体上，也可能体现在预算的局部上，还可能同时存在，即有些预算单位的预算过松，有些预算单位的预算则过紧。预算过松，会导致企业资源的浪费，资源利用效率的下降；预算过紧，则会导致预算执行困难，最终损害的是企业自身，导致其发展目标难以实现。二是不编制预算或预算编制不全，可能导致企业经营缺乏约束、盲目发展或发展不均衡。还有些企业只针对某些部门编制预算而对另一些部门疏于控制。这样做的后果就是其通常会让企业陷入无约束状态，或者使控制过度了的部门活力不够，疏于控制的部门野性十足，导致发展畸形。

(四)预算信息化技术管理有待提高。全面预算管理是全过程、全方位动态管理企业经营活动的过程，需要及时获得大量信息，但一些企业没有实现预算管理信息化，导致预算管理还处于手工阶段，不可避免地出现了很多人为的错误，预算精度不高，也导致了预算不能达到应有的效果。还有一些企业信息化系统程序不足以支撑实时在线分析，预算人员把更多的精力放在编制预算、汇总预算的过程中，无法及时、全面地获取预算分析所需的数据，导致预算分析难度大，信息反馈速度慢，预算监控和分析不及时，严重影响预算的执行效果。

(五)预算执行控制力不强。预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式，预算是靠数字来展现的，预算执行的进度追踪也是基于数字的，通常刚性十足，但在实践中，却有很多的预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，这可能是因为做预算本身只是过场，是否执行、执行得如何，无人关注；可能是因为预算本身编制有问题，没有明确的指标设定，或设定的指标不利于追踪，导致无法考核；也可能是因为考核与预算达成情况并不挂钩，导致无考核无追踪，预算也就流于形式了。

四、完善企业全面预算管理的建议

(一)健全完善全面预算管理制度。企业应将全面预算管理作为企业战略发展的助推手段，设立专门的预算管理机构，并建立一套包括预算编制、执行与控制、考核、调整的预算制度，使得全面预算管理各环节有章可循。一是明确预算编制的内容、预算项目的编制主体、编制主体的责任、预算的编制程序、填报时间；二是明确预算执行与控制主体的责任、预算执行台账的编制部门及编制科目、预算预警的责任主体及职责、预算科目预警状态及数值的设定、预算预警通知相关事项、预算执行分析与控制事项；三是明确预算调整原则、可以调整预算的情形、预算调整组织及其职责、预算调整方式、预算调整审批权限、预算调整程序；四是明确预算考核原则、考核对象、考核指标目标值的设定、预算考核结果如何应用。

(二)提高全面预算管理意识。全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与的过程，它的核心在于“全面”。企业推行全面预算管理的宗旨是利用预算在计划、协调、控制、考核等方面的工具特性实现企业价值的最大化。全面预算管理不只是财务部门的事情，它是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚力，需要每一个员工参与全面预算的实施，只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉完善全面预算管理的措施和方法，从而实现企业的战略目标。

(三)提高全面预算管理编制质量。预算编制是是按自上而下、自下而上、自上而下和“分级编制、逐级汇总”的程序进行反复编报的一个闭环，只有将预算编制工作做好，接下来的预算管理工作才能落实到位。这就要求财务人员充分掌握各单位上报的信息，并参照往年数据，与业务部门反复沟通协商，形成统一建议，做到胸有成竹。全面预算作为企业管控的一个重要工具之一，填报时要细化，执行时要强化，考核时要硬化，用财务会计的逻辑、管理会计的思维来做预算。一是要明确预算的编制程序和内容，预算编制要在制定战略目标之后，结合市场情况和企业的经营善，以销售预测为起点，各预算责任主体测算自己责任区的情况，对成本费用及现金收支等进行预测，并编制资本预算、资金预算、财务预算等；二是对各责任主体的测算数据进行汇总并大致了解的情况下，对与身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因；三是与经营层充分沟通，将摸底情况进行报告并提出建议；四是将经营层的意图与各责任主体进行充分沟通，确定预算年度的重点工作方向及预算和控制目标。

(四)持续改进完善预算管理信息化系统建设。建立全面预算信息管理平台，涵盖预算编制、审批、调整、控制、分析等多项业务，规范和优化全面预算管理流程，改善EXCEL预算编制过程中在数据汇总、预算执行分析方面遇到的困难，提高预算编制的质量和效率，对预算实际执行情况进行智能分析，并按需调整。

(五)加强对全面预算管理执行的监督。企业应建立全面预算管理闭环，加强对预算的监督和考核，从而发挥预算的管控作用，体现预算管理的权威性。一是通过落实预算执行责任制，严格预算执行，从而加强对预算执行的监督，确保预算刚性。超过预算的成本费用要控制、压降，低于预算的合同、收入、利润等要分析、促完成。以预算为准绳、以内控制度为规范、以资金控制为抓手、以智能分析为辅助决策，实现成本费用控制、提升风险防范能力、提高财务管理工作的质量；二是对各预算执行单位的执行情况，通过运用财务信息和其他相关资料进行监控，并将预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈，从而促进企业全面预算目标的实现。三是通过预算考核，将预算指标与实际执行结果进行比较，将考核结果与奖惩相挂钩，肯定成绩，找出问题，切实做到奖惩分明。同时，公司内部审计部门定期或不定期的对公司和各职能部门预算编制的真实性、准确性和预算执行情况进行审计，并就审计中发现的问题及时反馈，从而确保全面预算编报质量，提高预算执行力度。

五、结语

总而言之，企业应结合其自身特点建立起一套以网络为基础、以流程为驱动的全面预算管理体系，从而提高资源配置合理性、降低成本、提高工作效率、提升精细化管理水平、进而获取竞争优势。

作者:赵云妮 单位:山西天地王坡煤业有限公司