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企业绩效管理论文2篇

发布时间:2015/7/3 16:25:50   阅读:

第一篇

一、以战略为导向,统领企业管理活动确定使命愿景价值观

经在全院职工中广泛征求意见,确定该院的企业使命为服务城乡建设,担当社会责任。企业愿景是品质卓越,行业领先,社会尊重,员工幸福。企业使命及愿景的确立,确定了企业精神内核,指明了企业发展方向与责任。规范战略决策程序。成立战略发展委员会负责战略审核与决策。相关职能部门和各专业部门,分析关键内外部数据,提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核,由院高层领导会同院中层干部进行评审,最终确定院战略目标与战略方案。收集分析内外部关键数据。运用SWOT分析该院外部环境和内部能力,明确该院采取一体化发展战略及竞争策略:一是SO战略,利用机会(美丽中国、美好乡村、新型城镇化、皖江城市带),发挥优势(人才、技术、科研、专业覆盖面);二是ST战略,发挥优势,应对挑战(市场秩序不规范,趋于完全竞争,科技贡献率不高)。推行标杆管理。引导各专业寻找和研究行业内外标杆企业的最佳实践,并以此为基准与本院进行对照,分析、判断各专业技术水平状况及近三年发展趋势,充分利用绩效势差,学习借鉴最佳实践经验,从而促使本院得到不断改进,在相关领域进入并赶超一流企业,创造良性循环过程。确定战略目标。确定该院中期战略规划为五年,每五年制定院总体发展规划。短期战略周期确定为一年,每年按照战略决策程序,最终通过年度经营工作计划加以确定。明确了战略发展路径。做强一个优势专业(市政设计),培育两个潜力专业(环境设计及景观规划),巩固三个传统专业(勘察、测绘和测试),发挥技术优势(岩土设计)。院战略发展委员会对长期战略规划进行分解,借鉴平衡计分卡理念确定关键绩效指标(营业收入、利润总额、市场占有率、顾客满意度、科技成果转化率、员工满意度等)并确定年度指标值下发到各专业部门和各职能部门,各专业部门和各职能部门根据指标情况拟订部门工作计划,细化到部门和个人。在制定年度规划时,充分考虑了内部能力和各个相关方的需求。从人力、财务、基础设施三个方面,通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算,统筹调度各项资源的配置,实现战略目标与资源的匹配。绩效预测与战略调整。利用分析软件,对竞争对手及标杆企业的关键绩效指标进行定量、定性预测。发现该院与竞争对手的差距,有针对地调整战略部署。在战略执行过程中,为保证战略与环境、资源的匹配性,及时评估环境、资源和竞争形式的变化,根据战略实施情况对院战略规划进行适时调整。

二、以顾客为驱动,满足顾客期望

提高满意度细分市场,了解顾客需求与期望。从区域特性、产品特性、顾客特性三个维度细分市场,并进行了相应特性分析。通过各种渠道确定不同顾客的要求和期望及其关注的重点要素顺序(技术力量、质量要求、工期要求、服务标准、价格要求)。通过对不同顾客需求和期望的关注点分析,有针对性地调整服务重点。与顾客建立良好互动关系。建立了以市场部为中心,各专业部门为主体,以经营岗位授权人员和广大员工为依托的三级市场体系。进一步疏通业务联系渠道,查询信息渠道、交易和投诉渠道,集中受理、及时处理顾客投诉,尝试建立“问责—整改—评估—预防”服务机制。开展顾客满意度测量,识别改进和创新机会。制定《顾客满意信息测量办法》,建立了顾客满意度调查流程,以调查问卷的方式对140家客户进行顾客满意度的调查。调查结果显示,顾客满意率(CSP)达到100%。顾客满意度(CSD),技术成果资料方面得分91;服务满意程度方面得分92。并且分析显示顾客对与该院合作看重的依次是质量、服务、品牌和价格。根据《顾客满意度调查报告》,市场部负责跟进各部门在制度、流程、服务等方面的改进进度与效果。同时,调查竞争对手和标杆企业的顾客满意信息,找到自身差距,提升竞争能力。

三、以人为本,促进员工学习和发展

根据全院总体战略发展目标,基于“以人为本”的理念,该院建立了由招聘管理、薪酬激励、绩效考核、培训开发、职业发展五大体系组成的人力资源开发和管理系统。责任链机制,扁平化组织。梳理明确职能部门职责,合理规划专业部门分工,对组织结构进行了调整,推行“无缝隙对接,无边界管理”的动态管理模式,全面推进各项工作。以经济责任制为统筹,按照“以事定岗,以岗定人”为原则,从“行政职能、专业技术、市场经营以及技术工人”四个维度出发,合理调整岗位设置与人员配置,明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织授权,提高了执行力。确定所需员工类型和数量,重视人才引进,保持员工队伍稳定。每年总结分析人员引进数量和质量,制定下一阶段计划和措施。该院每年人员流失率不到5%,低于行业平均标准。实行组织和员工绩效管理,进一步完善薪酬管理体系和绩效考核体系。确立了以固定薪酬+浮动薪酬的基本模式,提出收入分配的三大基本原则。成立绩效考核委员会,负责审议全院所有部门或单位的考核指标、监管考核流程。依据“从上到下”的原则,分部门、专业科学制定考核内容及权重,结合工作任务制定出各部门KPI指标,再通过任务分解的方式将部门KPI指标落实到岗,落实到人。员工工作绩效与部门及院的绩效指标挂钩,员工绩效的完成直接支持了部门及院绩效目标的实现。重视员工的学习。按照“报送需求(培训需求调查表)—制定计划(P)—实施培训(D)—效果评价(C)—改进措施(A)”卓越绩效要求,开辟了专用培训教室,健全了院级与部门级二级培训基本架构及“内部、外部、以及新员工导师制”横向培训网络。关注员工职业发展。根据卓越绩效管理模式要求,该院将构筑“人才高地”作为年度重点任务,进一步健全人才培养机制,畅通人才晋升的绿色通道,搭建人才梯队。推拉结合,优胜劣汰,发挥员工潜能;为员工制定职业生涯规划,并提供相应的支持。

四、统筹资源管理,推进科技创新与信息化建设科技治院,提高技术创新能力

将现有的技术水平与行业内竞争对手进行了比较分析,明确该院的优势领域。识别和开发信息资源,建立可靠、安全、易用信息系统。卓越绩效管理模式重视企业信息系统建设,将信息与知识资源视为企业重要发展资源。根据院发展战略需要,该院把信息源划分为:市场、员工、供应商、合作方,并按照各类信息与战略发展的关联程度,利用信息资源识别分析图,对各类信息资源的优先级进行划分,并建立完整的收集、积累、整合和共享信息的载体和平台。对信息进行分析和整理,将信息转化成知识,在组织内部和外部进行分享,为建立信息系统开发提供参考依据。在此基础上,制订了信息源优先开发计划。特别是对院战略目标、生产经营活动影响极大的核心信息源,如对重点客户、潜在的大型客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时,十分重视对目标市场所属地区及国家的政策、法规的信息收集与管理;对省内外同类企业发展策略、研发趋势、市场策略等信息的收集与管理。

五、承担社会责任,辐射企业正能量

卓越绩效准则提出组织的决策和经营活动要对社会影响承担责任,促进社会可持续发展。该院导入实施卓越绩效以来,高度重视并推进环境保护、节能降耗、安全生产、公共卫生等工作。主动预防,消除公众对能源、资源消耗以及环境保护的隐忧。作为省内勘察设计骨干企业,推动建筑工程向节能、绿色、智能化方向发展,跟踪环境卫生、美好乡村、保障房、绿色建筑等建设项目,推进我省民用建筑能效测评工作有效开展,献力“美丽中国”。模范遵守道德行为规范,塑造诚信形象。该院确立以顾客为中心的经营理念:以诚信开拓市场,用品质赢得顾客。从经营机制入手,严格服务质量管理的程序化、规范化、制度化。高度重视企业的经营道德,建立了道德行为监测体系,用于监测组织及个人在市场活动中的道德行为。建立健全公益支持机制。院领导倡导全体员工积极参与和支持社会公益事业,倡导见义勇为的精神。将企业的社会责任作为提高全民道德意识、建设社会主义和谐社会的有机组成部分。并将以下五个方面确定为重点支持的公益领域:改善环境,基础设施建设,专业团体,医疗卫生,教育事业。通过导入卓越绩效管理模式,完成了对该院现有管理体系的全面梳理和系统评估,确定该院管理体系成熟度和绩效,弥补了管理短板,全面提高了企业的管理能力与整体绩效,促进企业生产经营稳步发展,科技创新不断突破,文化事业蒸蒸日上,顾客、员工、社会、政府等相关方满意度稳步提高。经有关部门评审,该院荣获了2012年安徽省卓越绩效奖,这也是省内率先获此荣誉的勘察设计企业。

作者:陆林飞 单位:安徽省城建设计研究院

第二篇

一、现阶段我国国有企业绩效管理存在的问题

1.对绩效管理认识不到位

绩效管理这个概念虽然已形成多年,但大多数国有企业由于惯性使然,依旧将绩效管理和绩效考核划上了等号,据此形成的相关管理规定也就无法体现绩效管理的真正含义。事实上,绩效管理包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、反馈结果应用循环反复的整个过程,绩效考核只是其中的组成部分之一。简单将绩效考核视同于绩效管理,造成的结果往往是企业花费了大量的人力财力,却无法得到预期的效果,甚至在一定程度上拖累了企业发展目标的实现。

2.绩效管理机制不完善

绩效管理的本意是以全体员工参与为基础的,绩效管理的效果如何,很大一部分上取决于中层管理人员及基层员工对于绩效管理的认可程度,全员参与度越高,绩效管理取得的效果就越明显。但实际上,现阶段我国国有企业中层管理人员及基层员工参与绩效管理的程度普遍偏低,甚至在很多地方,都有强烈的“领导意志”的影子,造成绩效管理动力不足。

3.绩效考核指标不科学

绩效考核指标的确定,应该是根据企业实际情况,通过深入细致的分析,从而拟定符合岗位特点和员工具体情况的指标。对于技术含量较高的岗位,应采用结果性任务指标为主,而对于操作性较强的岗位,则应采取过程性任务指标为主。从目前情况看,我国国有企业大多数采用的都是“一刀切”式的结果性任务指标,部分企业甚至全盘复制国外先进企业的管理指标,许多部门经常出现缺乏科学考核依据或是考核目标完成而实际效果却不明显的情况。

4.绩效管理沟通不顺畅

实践证明,在绩效目标制定的过程中,沟通越充分,整个实施过程就越顺畅,员工的不满意程度就越低。但实际上,大多数国有企业在拟定绩效目标时,往往是缺乏与员工沟通的,经常是由领导层直接拍板决定。沟通的缺乏容易导致问题反馈的不及时,或是出现问题后难以集思广益,综合协调各部门找到合理解决问题的办法,最终造成的结果就是企业及员工对于绩效管理满意度较低。

二、国有企业绩效管理对策研究

1.从战略高度对待绩效管理

绩效管理的主要内容涵盖企业整体绩效、部门团队绩效以及个人绩效几个方面,它实际上是企业战略目标实现的一种辅助方式。以企业战略目标为导向,通过绩效管理的方式,实现企业战略目标与个人发展目标的统一,从而保持企业持续稳定的市场竞争力。从目前国有企业情况看,绩效管理大多仍停留在绩效考核的层面,远未达到其应有的效果。这就不仅要求国有企业负责人转变传统绩效管理的思想观念,同时还要求部门领导和全体员工在具体目标实施过程中,时刻考虑如何让绩效更好的为公司战略目标服务。

2.构建科学的绩效管理体系

绩效管理是一个循环往复的过程,要构建一个科学的绩效管理体系,可以借鉴项目管理的方式从以下几个方面来进行。

2.1确立绩效管理目标

绩效管理的导向性正是通过关键绩效指标的制定来体现的。关键绩效指标的制定,必须根据企业战略发展要求,将战略目标层层分解,从公司到部门到个人,在综合考量岗位特点、工作性质等多方因素后,最终形成具备可操作、可考核的关键绩效指标。

2.2组建绩效管理团队

绩效管理是一个系统化的工程,对管理人员的要求是相对比较高的。如果按照传统的管理模式,从行政管理部门或技术部门中抽调部分人员来组建绩效管理团队,由于缺乏相应的专业知识,势必会影响绩效管理的效率及最终成果。为避免绩效管理流于形式,在管理团队组建时就应采取专业人才选拔的方式进行,在团队正式成立以后,根据每人的职务特点,赋予相应的权限和职责,以便管理团队明确各自的管理范围和目标。

2.3绩效管理的实施与评价

绩效管理过程的实施阶段,是完全按照预先制定的战略目标来执行的,管理团队各负其责,对完成的绩效目标进行综合评价。但由于实际环境是不断变化的,在绩效管理的过程中,非常有必要建立一个双向沟通的渠道,让企业领导和基层员工相互间有一个全面的了解,针对出现的问题能及时沟通解决。特别是对于评价指标存在不合理的地方,能及时纠正,使得整个绩效管理系统更加完善。

3.发挥绩效管理的激励作用

国有企业习惯于用奖金发放的方式来激励员工,但绩效管理的激励作用绝不仅限于奖金的发放,而应采取赋予员工更多的权力、鼓励员工进行更大难度的挑战、实行股票期权等多种方式予以激励。通过这些激励方式,既为个人发展提供了广阔的空间,又可以最大程度的调动个人积极性,实现激励效果的最大化。此外,在激励个人的同时,还应将个人绩效与部门绩效相挂钩,真正实现企业和个人的共同发展。

4.重视绩效反馈的作用

绩效管理的反馈过程是整个绩效管理过程的重要一环,也是极易被忽略的一环。绩效管理是否有效,是否符合预期目标,都要通过及时反馈才能得到充分确认,进而为更好地开展新一轮的绩效管理做好铺垫。在实际调查过程中发现,现在大多数国有企业对于绩效的反馈基本都是采取简单的结果通知这一方式,缺乏相应的原因分析,一旦出现绩效不达标的情况,容易导致沮丧情绪的蔓延,这明显与绩效管理应起到的激励作用是相违背的。因此,对于最终的结果,应结合目标设定的合理性、工作的难易程度、社会环境变化的影响因素等方面进行综合分析,然后将原因和结果同时反馈到企业领导及各部门,针对出现的问题对绩效目标进行微调。对于绩效成绩优异的,应总结经验,加强鼓励措施,扩大其使用范围;对于绩效不理想的,要分析原因,探讨解决问题的办法,从而进一步完善企业的绩效管理过程。

三、结语

绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分,已经为企业所重视,但由于受到思想认识和管理机制等方面的限制,绩效管理的作用尚未完全发挥,仍有着较大发展空间。特别是国有企业,不少都是借鉴其他企业的绩效管理模板,缺乏根据本企业实际情况进行的绩效管理。要解决这些问题,就必须从战略高度充分认识绩效管理的重要性,结合企业战略发展目标、部门和岗位的特点,以及个人的实际情况,拟定相应的绩效目标,不断完善绩效管理制度,并对实施效果进行考核和反馈,从而使绩效管理真正成为企业战略发展的重要基石。

作者:雷敏 单位:中交武汉港湾工程设计研究院有限公司

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