想到写这个问题，是因为在戚墅堰机车车辆厂实习期间，听了工厂发展计划处的高处长

作的一个报告。在报告中，他谈到先进的管理方法很难在企业中得到推广，并且举了一

个例子，说“泰罗制”在实际运用中有困难，因为诸如测定一个零件的标准加工时间这

样的工作，具体怎么去做？谁去做？

当时我就产生了这样的疑问：企业管理者已经了解了先进的管理方法，但又不把它们运

用到实际生产当中，到底是实际推广过程中有困难，还是管理者自身的原因？企业现在

的管理工作到底做得怎么样？

带着这些问题，我开始了两个星期的实习。在实习期间，我主要针对企业的定额管理工

作进行了深入的了解，掌握了很多第一手的资料，加上我自己的看法，现将它们记录下来。

1．存在的问题

定额是指企业在一定生产技术和组织条件下，各项资源的消耗、占用以及利用程度所应实

现的数量界限。定额管理就是各类定额的制定、执行和管理工作。

我实习的单位是戚墅堰机车车辆厂配件分厂机械加工二车间（以下简称车间），我研究的

主要是车间的劳动定额、工作定额和其它（废品率）定额管理工作。

1．劳动定额

车间规定：一线工人的劳动定额是204工时/月，但是由于工种不同以及每月的生产任务不

同，造成工人实际完成的工时数与规定的劳动定额有较大的偏差。

通过横向比较我们发现：由于工种的不同，车工100%都完成了劳动定额，而铣工仍有3人

次未完成定额，即使完成的，超过定额的幅度也不如车工大。在进行纵向比较：八、九月

完成的工时数明显比十月份多，因为七、八、九这3个月是工厂一年当中生产最忙的月份，

而在生产淡季的三、四月，很多工人都无法完成定额。

我作了以下统计：1-10月，按照204工时/月的劳动定额来计算，10个月总的定额是2040工

时，车间一共有143名一线工人，其中仅有63人完成了劳动定额。在这63人中，有30人刚刚

达到2040工时的定额，还有33人完成情况较好。

我们的教科书和企业的《管理手册》上都明确指出：劳动定额应根据大多数工人的实际操

作水平和生产批量的大小决定。劳动定额水平应以先进合理为原则，即在生产条件正常、

操作方法合理的情况下，经过积极努力，大多数（85%左右）工人能够达到和超过、部分工

人能够接近的水平。

但实际上，车间完成定额的工人只占44.1%，远远低于85%的标准！

2．废品率定额

废品率定额管理中，存在着与劳动定额管理相类似的问题。

车间实行的是统一的废品率定额-----0.3%，0.3%对于车工来说是一个可望而不可及的目标

，而铣工轻而易举就能达到。这就造成了严重的“苦乐不均”，车工和铣工的积极性都无法

有效地调动起来。

3.工资定额

根据“泰罗制”的思想，应通过工时研究和分析，采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。

即：如果工人没有完成定额，就按“低”工资率付酬（一般为正常工资率的80%）；如果超

过了定额，全部都按“高”工资率付给（一般为正常工资率的125%）。泰勒认为根据工人的

实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资的计件工资制能促使工人大大提高劳动生产率。

车间基本上也是按照“泰罗制”的思想来进行工资管理的，根据公式：[工资=基本工资+（-）

超过（不足）定额的工资]来计算工人的工资。

但是，由于前面所说的劳动定额管理中存在的问题，使工资的激励作用大打折扣。

比如说，我在实习中发现：很多工人工作一段时间后，会停下来较长时间休息，或喝茶或看

报，这段休息时间远远多于正常所需的生理调节时间。我不禁去问：“不是生产越多，得到

的奖金越多吗？怎么不继续做啊？”得到的回答是：他们都已经早早地完成了这个月的劳动

定额，因此不愿意再满负荷地去工作了。试想一下，如果把劳动定额订得再高一点，把超过

定额的工资率再提高一点的话，工人还会悠闲地休息吗？毕竟经济利益是最有效的激励手段啊！

二．定额管理滞后的原因

制定定额的方法主要有：技术测定法、统计分析法、类比推理法、经验估计法等等。定额制

定以后，一般一年修改一次，对产品较稳定、定额水平较先进合理的两年修改一次。而我们

在车间了解到的情况却是：劳动定额一般是依据经验估计出来的，而且制定以后就一直沿用

，很少进行修改。

让我们再来看一下泰勒是如何制定劳动定额的：从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最

强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解成许多个动作。在该工人劳动最紧张时，

用秒表记录完成每一个动作消耗的时间，对其中合理的动作加以肯定，不合理的进行改进或

者去掉。按照最经济合理的原则，分析研究和制定出标准的操作方法，在动作分析的基础上

，规定完成每一个标准操作或动作的标准时间，以此为基础制定出劳动时间定额。

那么经验估计和科学测定的劳动时间定额，到底差距在哪里呢？举个例子：在车间和工人交

谈时，就有人抱怨说定额不合理，有的零件标准规定3分钟完成，但实际5分钟都做不完；还

有的零件标准是30分钟，实际上20分钟就完成了。于是遇到前一种零件就得加班加点，遇到

后一种零件就有时间喝茶看报了。

我想企业的管理者一定也清楚这种情况的存在，但是诸如拿着秒表去测定工人标准加工时间

这样的工作，谁愿意去做？

于是就产生了这样的奇怪现象：管理者已经掌握了先进的管理方法，但是由于思想上的惰性

和眼高手低，没有人去做最基本的实践和测定工作，到头来还是经验、估计大行其道。

所以我认为：造成定额管理滞后以及先进管理方法在企业很难推广的根本原因，在于中国人

重经验、轻科学实践的不良传统！

3．提高定额管理水平的方法

首先，应从观念上改变“重经验、轻科学实践”的思想，从基本的工作做起（如测定零件的

标准加工时间），在此基础上，根据先进合理和公平的原则制定定额。所谓先进合理，指在

正常的条件下，经过努力大多数人（85%左右）能够达到，少数人可以接近这个水平；所谓公

平，就是企业内同类定额在不同部门、不同岗位之间宽严水平要接近。

具体实行的方法：

1．根据企业各个月份的生产任务波动较大的实际情况，应根据生产任务的多少每月改变劳动

定额。因为生产计划是每月制定的，所以劳动定额可以随生产计划一起制定和颁布。

2．劳动定额、工资定额、废品率定额等标

3．准应随工种的不同而改变

4．将达到定额的人数与总人数的比例控制在85%左右。

5．应该该制定更富激励性的奖励制度，

6．充分调动工人的生产积极性。

7．车间应设立专门的定额管理人员，

8．负责劳动定额的制定和修改工作，

9．要认真倾听一线工人对定额的意见。

小结

戚墅堰机车车辆厂在定额管理方面确实有待改进，这也可能是中国很多企业目前的通病。

好在这个问题的解决也不难，只要企业的管理者给予足够的重视，从最基本的工作做起，按

照科学的方法灵活、合理地安排，问题就会迎刃而解。

我们去厂里实习的时候，正赶上他们进行改革。改革的重点主要放在机构方面：实行末位淘

汰、处室合并、撤消作业率低的岗位等等。

机构改革固然重要，但是我想提醒企业的管理者：一些管理方法、管理思想的改革同样刻不

容缓！