《卓越绩效评价准则》参照国外质量奖的评价标准，结合我国的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求。准则体系严密，各类目之间具有很强的逻辑性。准则的内容由7个类目、22个评分项构成。

1导入卓越绩效模式标准流程

自2001年我国启动全国质量管理奖评审工作以来，越来越多的组织开始接触、理解和导入卓越绩效模式。经过不断发展，众多组织导入卓越绩效并取得一定成效，逐步形成了比较成熟的导入路径。从我国目前的实际看，通常有以下三种导入路径：“稳步导入，水到渠成”、“先行申报，坚持不懈”、“包装上市，一举成功”。其中，“稳步导入，水到渠成”将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，取得成功或获得质量奖作为“水到渠成”的收获；“先行申报，坚持不懈”是以获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获；“包装上市，一举成功”以获得质量奖作为最大的目的，适合各方面都比较成熟的组织。导入成功的路径可以不同，但是导入卓越绩效模式的核心流程却是大致相同的。在高层领导全面理解、亲承导入之后，导入卓越绩效评价准则可按以下步骤进行。

1.1全面认识和理解标准组织应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

1.2进行问卷测试组织可准备两份问卷，一份问卷用于了解全体人员的想法，有助于理解准则7个类目的意图；一份用于组织基本情况的了解，为组织概述的编写提供参考。

1.3编写组织概述卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是对组织现状的简要描述，包括：组织概况、影响组织运作的关键因素、组织所处的环境、所面临的挑战。通过编写组织概述，组织可识别不一致的、很少或者没有信息可以利用的主题，找出这些差距作为行动的出发点，以便更好地了解组织。撰写要点主要描述组织的基本情况及其环境，阐述组织所面临的挑战。

1.4开展全面自评行动当开展全面自评的条件成熟之后，可按照制定的自我评价计划，根据准则类目实施自我评价。首先，确定组织要评价的范围。确定是整个组织还是其中一个特定的部分将会接受评估。其次，对应准则中的7个类目分别选出一位组织者，参与准备对应准则类目中问题的回答。第三步，7位组织者以准则条目1.1为指导来练习自评技巧，然后类目组织者组织团队就应回答类目收集信息和数据。第四步，各类目团队之间分享问题答案并确定最终结论，识别出各类目之间表明的关键优势和差距。第五步，各个类目团队创造并传递一个为以问题答案和优先排序为基础的改进行动计划。第六步，高层领导、组织者和团队确认本次自评已完成事项，并考虑未来如何持续改进自评过程。组织可参照以上步骤，采用多种方法和工具来完成一次完整的自我评价。

1.5持续改进组织通过导入卓越绩效包括自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告、自我分析工作表，从而开展持续改进行动，这是个循序渐进和再循环的过程，并且在这个循环的每一个过程中，通过内部充分的讨论，不断制定组织推行卓越绩效模式的行动计划，并采取各种改进措施，使组织绩效得以不断提高，达成卓越绩效的最终目标。

1.6与外部的交流和学习当组织进行卓越绩效评价准则的导入或开展自我评价和改进行动时，可以借助各种平台和外部交流学习。

2中小企业导入卓越绩效评价准则

2.1中小企业的生存现状分析

根据国家发改委相关报告显示，自2005年至今我国中小企业数量规模逐年上升，已达5,600余万家。数量的增长并不能掩盖我国中小企业生存现状严峻的事实。首先随着世界经济下行压力加大，依靠外贸来拉动中国经济增长变得更加不切实际。其次，国内内需态势也渐现萎缩，难以维持众多中小企业的进一步发展。最后，通货膨胀造成能源、资源价格普遍上扬，运营成本、原材料成本、生产成本的增长对中小企业而言更是雪上加霜。长三角、珠长角频现的中小企业“倒闭潮”传闻并非空穴来风，改变中小企业的生存现状刻不容缓。

2.2中小企业面临的问题

2.2.1高层领导的作用不明显高层领导应该建立完善企业文化，确定和贯彻企业的愿景、使命和价值观；确定长期、短期发展方向和绩效目标，平衡各相关方的利益；承担企业行为的管理责任、财务责任，并保证审计的独立性，维护股东及其他相关方的利益。而中小企业的领导除部分新兴企业和高科技企业外，大部分领导专业技术偏多，经济管理较少，难使企业做到规范化管理，只能是维持现状或略有进步，不能带领全体员工实现企业的发展战略和目标。

2.2.2战略不清晰我国大部分中小企业由于成长过程并没有形成比较完整的战略体系，不能以战略统领企业的管理活动，造成资源配置不合理，管理容易发生混乱，当外部环境发生变化时又不能及时调整，错失把握变革和创新的机会。

2.2.3缺乏顾客与市场的理解我国的中小企业大多专注于自身产品的质量和数量，以为凭借高质量和低价格就能赢得顾客，凭借高数量就能赢得竞争。但是这些企业往往发展一段时间后就会在更加激烈的竞争中失去优势。这是因为这些企业不能以顾客为导向，将顾客当前和未来的需求、期望、偏好作为改进产品和服务质量的动力。同样，失去了这个导向的企业在如何定位细分市场、如何建立维护客户关系、如何提高内部员工和外部顾客的满意度等诸多方面也将失去方向。

2.2.4资源缺乏资源的缺乏是造成我国中小企业形势严峻的根本原因之一，而人力资源、资金、技术等方面的资源缺乏更是重中之重。人才方面存在的主要问题：人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人员设置结构不合理，营销人才、研发人才、经济管理人才较少，不容易形成最佳合力；人才流失严重，造成企业的不稳定；招聘和留住普通员工也存在诸多问题。财务资源方面存在的主要问题：中小企业在财务方面更多的是融资问题。由于政府先前采取紧缩型的货币政策，多次上调存款准备金率，虽然进入2012年偶有下调，但仍然维持在高位水平，大型金融机构准备金率仍然达到20％，中小型金融机构准备金率达到16％。这些宏观调控带来的不利因素，让不少中小企业融资困难重重。另外，最低工资标准的上调，能源资源价格上扬等因素也增加了中小企业的资金压力。技术方面存在的主要问题：企业缺少核心技术。我国大部分中小企业都没有自己的知识产权。以制造业为例，我国的中小制造企业仍然以劳动密集型为主，产品研发能力不强，都是利用现有的技术，复制市场上现有的产品，造成自身生产的产品无法在成本、质量、效益、性能等方面取得竞争优势。

2.3中小企业导入卓越绩效评价准则的可能性

2.3.1针对性强面对当前存在的诸多问题和挑战，卓越绩效评价准则对这些问题具有很强的针对性。通过对准则领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等7个类目的评价，能够帮助中小企业识别差距，找出需要改进的地方进行改进。

2.3.2大型企业成功先例从我国开始实施国家质量管理奖以来，众多企业通过导入卓越绩效评价准则而获奖。青岛海信、三菱电梯、五粮液、奥康鞋业等都是导入卓越绩效评价准则获得成功的典范。这些企业的成功无疑给了中小企业导入卓越绩效模式成功的信心，同时也提供了宝贵的经验。

2.3.3适用性强卓越绩效评价准则适用于追求卓越的各类组织。中小企业想要全面提升经营质量，追求卓越获得持续的市场成功，实现打造百年老店的梦想，也在卓越绩效评价准则的适用范围内。

2.4中小企业导入卓越绩效模式的注意要点

2.4.1避免组织结构波动中小企业在导入卓越绩效的过程中要尽量避免组织结构的波动。卓越绩效模式的导入是一个“一把手”工程，需要高层领导的亲自参与和支持，同时卓越绩效模式的导入也是一个系统的工程，需要各个部门之间相互配合。大部分中小企业组织结构比较简单，稳定性也低，组织结构的波动不仅影响导入进度，同时也造成大量资源的浪费。

2.4.2避免照搬形式我国的中小企业在导入卓越绩效的过程中要避免照搬其他公司形式，应根据自身实际情况制定导入方案。要充分理解标准是成熟度标准而非符合性标准，在施行过程中一切围绕全面提升组织绩效，切忌为了做而做。

2.4.3避免盲目追求进度导入卓越绩效模式不会取得立竿见影的效果，往往需要一到两年甚至更长的时间，中小企业缺乏足够的耐心而加快进度以致不能取得预期的效果。中小企业自身资源有限，也没有自我评价的经验，制约了导入工作的进度。

2.5中小企业导入卓越绩效模式流程

中小企业可以参照卓越绩效评价准则导入的标准流程，根据自身的行业特点和组织特点来制定适合自身的导入模式。对于这些不具备直接全面导入条件的企业我们可以参照以下模式。（1）全面认识和理解标准（2）编写组织概述（3）明确愿景并制定战略大部分中小企业都没有清晰的愿景和明确的战略目标，使企业的实际运作中缺少导向，容易产生波动。在这一阶段企业应该进一步明确愿景和长、短期战略目标，制定详细的战略规划及相关的人力资源和市场营销战略，并确保战略目标能够落实到具体的行动计划上。企业可以借助“波特五力模型”、“SWOT分析”等多种方法制定战略。（4）根据战略目标制定KPI绩效管理系统、知识管理系统、教育培训系统等各个系统可以同时进行，各系统之间并不矛盾，而是相互促进统一的整体。制定KPI绩效管理系统应先将战略目标分解到各部门，再制定各部门和各岗位定量的绩效目标，利用一系列绩效考核指标的确定、分解、落实、测量、考核，将奖惩机制与绩效结果挂钩。知识管理系统的建立主要是要对如何管理企业的知识形成有效的方法，确认和分享最佳实践。可以充分利用IT技术和业务流程优化，同时要注重各种制度、相关知识产权以及员工关键知识的收集、保存、共享和再利用。建立教育培训系统是要形成有利于学习的环境，对基层员工、中层干部、高层领导等不同层次的人员要制定不同的培训计划，对于工作性质不同的员工也应制定相应的培训计划，促进员工职业技能和管理水平的提高，使处于各个层次的员工都能清晰地明确自身职业生涯规划。（5）对建立的体系进行评价、改进、创新（6）开展全面自评行动（7）持续改进（8）开展外部交流学习

结语

卓越绩效模式为企业提供了一个最为有效的管理工具，可以将一切有益的、适用的管理方法进行整合，也可以将自己同自己的过去、竞争对手、标杆企业进行比较从而寻找出企业的优势和改进的空间。中小企业想要成功导入卓越绩效模式关键在于形成符合自身实际情况的导入途径，才能充分地利用好卓越绩效评价准则这一工具，从而使企业不断地进步和追求卓越，最终达到实现百年老店的梦想。

作者：顾平李飞王勇单位：江苏科技大学经济管理学院重庆东宏地产（集团）有限公司