项目部合同管理
项目部合同管理范文第1篇
一、国际项目合同管理存在的问题
中国承包企业虽参与国际业务已有多年，但长期处于市场的边缘。直到近年，借助国家战略的“东风”，国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长，众多国内企业一拥而上，必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面：
1.前后方信息沟通不畅，缺乏有效的管控和支持手段国际项目因其远离总部，且所处位置通讯多有不便，导致前后方信息沟通效率低下，给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验，在国际环境下不能很好适应，总部对项目合同管理缺乏有效的管控，项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持，最终影响到项目的顺利实施。
2.项目履约意识淡薄，实施计划性不强各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足，项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估；实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力，遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对，导致项目工期延误，面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足，也体现了项目履约意识淡薄的问题。
3.合同风险认识不足，风险管控不到位从投标开始直到项目实施全过程，对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为：投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估，筹备期不能制定有效的风险管控措施，实施中不能对风险事件进行及时预判和应对；风险管控系统性和目的性不强，合同管理效率低下。
4.合同档案管理不规范，合同索赔支撑资料不足项目没有进行有效的合同档案管理，合同资料缺失、不规范；合同信件不能在规定时效范围之内做出回应，或者随意发信，缺乏必要的审核程序；合同记录填写不规范、归档混乱，遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。
二、国际项目合同管理体系
针对国际项目合同管理工作中的各项问题，承包企业应建立完善合同管理体系，从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行，以杜绝管理漏洞、提高效率，保证国际项目的良好履约。
1.责任体系在国际项目合同管理中，总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门，负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作，指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作；实施国际项目的分（子）公司是工程承包合同的履约主体，负责项目资源配置，在总部统一领导下开展项目合同管理工作，就项目履约向总部负责；项目经理是项目合同管理的第一责任人，项目部负责合同管理各项工作的具体实施，就项目履约向总部和分（子）公司负责。
2.制度体系国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括：标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内，根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法，以确保管理制度的落实。
3.工作机制首先，由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”，形成前后方协同工作的机制，以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础，整合后方专家优势力量，必要时借助外部力量，为项目提供分析、预警、指导支持。再者，通过合同管理平台，推进合同风险管控的系统化工作，将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程，提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导，促使相关人员切实重视合同管理工作。
三、国际项目商务合同管理的具体要求
在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段，合同管理工作应达到如下具体要求：
1.项目投标阶段投标阶段，承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价，组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助，确保评估的客观性。
2.项目实施准备阶段（1）合同资料移交和交底：合同签约后，由总部国际业务部门组织，以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括：项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。（2）项目初期合同分析：项目合同资料移交后，项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件，结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读，分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能，并对主要风险点制定应对措施，编制《合同分析表》。
项目部合同管理范文第2篇
[关键词] 科技经费 管理 风险机制 责任机制
1财政科技项目经费的管理风险
财政科技项目经费的管理风险是指不可抗力之外的风险,是经费分配和使用中的风险。管理风险可分为检查风险和控制风险。检查风险是由于工作疏忽或、工作人员能力不胜、管理制度缺陷或监督手段落后而未能及时发现重大问题的可能性,存在于经费预算分配和使用的监督检查过程;控制风险是指经费在分配和使用中因组织机构内部控制制度缺位或失效、管理制度的自身缺陷或管理混乱,有章不循、有法不依,导致内部控制和规章制度所应有的纠错机制不存在或失效,而发生无意差错或恶意舞弊的可能性,存在于经费预算分配和使用过程。管理风险导致的结果或是立项错误,经费低效、无效投入,或是经费被挪用、侵占、浪费,项目失败或自始未执行。
2风险控制与责任机制
建立健全并严格实施相关法律法规和规章制度,以强化责任机制,是控制管理风险的重要途径。控制风险是责任机制的功能之一。经过多年努力形成的财政科技经费管理制度体系为风险控制机制与责任机制的建立健全提供了基础。目前的问题是在现有的基础上如何进一步完善责任机制,在树立管理风险观念的基础上通过何种途径强化风险控制。
2.1 完善责任机制――财政科技项目经费管理使用中民事责任制度的引入
现行财政科技项目经费管理办法中,对科技经费管理使用中的违法违规违纪行为,行政主管部门进行责任追究主要包括两个方面:一是对一般违反规定者,由主管部门在其权限范围内进行行政处理,同时建议有关部门给予纪律处分;二是对构成犯罪的,依法移送司法机关追究刑事责任。在这过程中涉及三个权限:行政处理权(包括限期整改、停拨经费等行政措施,以及有限的行政处分权和行政处罚权)、建议权、移送权。其中行政处理权为实体权限。这意味着对财政科技经费负有直接监管责任的主管部门,对经费管理使用中出现的违规违纪行为,只能在其权限范围内行使一定的行政处理权。
但是,科技项目(课题)采用委托制,科技项目合同属于技术开发委托合同,根据《合同法》订立,适用《合同法》的有关规定。合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。而在科技项目合同中,作为委托方的科技行政部门不是民事主体,在行政法律关系上其地位与其他主体并不对等。但根据《民法通则》、《行政诉讼法》和《国家赔偿法》,行政机关可以作为民事诉讼主体参加民事诉讼,承担民事侵权责任。科技行政部门为行使科技管理公共职能、落实科技计划,向社会科技项目指南,接受项目申请或投标,通过论证评审等程序遴选项目,以合同的方式组织项目实施,并对实施过程及结果进行管理、检查和监督。在这个过程中,科技行政部门作为行政主体,依法行使选择项目承担者、确定科技项目及项目经费使用的监督管理,并以合同的形式组织项目实施等行政职能;在发生科技计划实施及经费使用管理等方面的纠纷时,以委托合同的当事人参加民事诉讼,作为民事诉讼主体,与其他相关责任主体的法律地位是平等的。因此与一般委托事项不同,科技项目合同的责任主体包括:主管科技计划的科技行政部门,负责科技计划管理、项目审批和研发经费的拨付,有权按照合同的要求,监督检查项目实施进展和经费使用情况,主持项目验收,并对无故未按合同约定拨付研发经费承担违约责任;项目承担单位,有权按照合同的要求,组织实施研发工作,合理使用研发经费,有责任按合同规定的内容和时间完成研发任务,接受科技行政部门及其授权或委托机构的监督和评估,并对未按规定实施研发、挪用或未按规定使用研发经费承担违约责任;受科技行政部门授权或委托的项目实施管理机构(一般为项目承担单位的主管部门或被上一级科技行政部门委托的地方科技行政部门),有权按合同的规定,在授权范围内协助委托部门监督、检查项目进展和经费使用情况,协调解决合同执行中出现的问题,组织项目验收,有责任及时反馈合同执行中出现的问题并提出相关建议,并对因履行职责不力造成项目延误、停滞或失败承担相应责任。此外,设置监理单位的情况下,监理单位作为独立的一方,受科技行政部门的委托,对项目的实施情况实行中期检查或评估,其权利和义务由委托合同约定;项目研发需要外单位合作时,由项目承担单位委托合作单位并订立合作研发合同,合作内容应当是项目实施计划的一部分,合作合同从属于主合同(项目合同),合作单位成为项目责任主体的一方,有权取得并按合同使用合作经费,有责任在规定的时间内完成合同任务;受委托承担项目评估及经费审计的咨询机构和审计机构(中介机构),根据委托合同行使职权,并为故意或过失违法导致虚假披露而产生的损害后果承担责任;为使科技项目的实施管理更加科学化和民主化,在项目立项和结题验收工作中引入了专家评审机制。因此在项目及经费管理中出现一个特殊的责任主体,即评审专家。评审专家包括技术专家、管理专家和财务专家,他们以其专业技能、专门的资格和行政管理部门对其资历及信用的信赖而被委以项目及预算评审的任务,其评审意见成为项目取舍的重要参考。由于评审专家以自然人的身份直接接受行政部门的委托,与委托方直接构成合同关系,其评审行为与所在的工作单位无关,在行使评审权限的同时,承担着客观、科学、公正履行职责的义务,并对自己的违法违纪行为导致的损害承担责任。上述分析可见,构成科技项目实施及经费管理使用责任机制的,是相关各责任主体的权限和职责,而各责任主体的权限和职责是通过合同的实施来实现的。各责任主体的合同关系构成相互间的民事法律关系。委托制将市场机制引入政府项目的实施管理。委托制下的科技项目及其经费的分配使用实行合同管理,具备民事活动的基本特征,将民事责任制度引入财政科技项目经费的使用管理,是必要的和可行的。
事实上,在现行科技项目管理办法及项目合同的责任条款中,已经包含一些民事责任要素,如收回拨款(即返还财产)、赔偿损失等规定。但主要还是以行政处理为主,民事经济责任的规定少且可操作性不强。为了在财政科技项目经费使用管理中引入民事责任制度,应进一步将《合同法》、《民法通则》中的相关责任条款具体化到各类科技项目管理办法及项目合同中,使之具有可操作性。
2.2 风险控制机制的建立和健全
健全的责任机制,有助于遏制“不利后果”的经常发生,从而降低科技项目经费的管理风险。但从科学管理的角度,我们更需要事前控制和过程控制,将不利后果防范于未然。这就要求建立健全风险控制机制,使财政科技项目经费的管理风险控制在科技项目的立项和实施的全过程,在工作的各个阶段形成纠错机制。
2.3 组织机构的内部控制
现代管理理论认为,错弊的防范机制包括法律法规(使其不敢)、职业道德教育(使其不愿)、内部控制(使其不能)。其中内部控制是风险管理的重要内容。
管理风险产生于管理过程,而管理过程即各个组织机构的运行过程。行使项目计划、立项审批权的各级行政主管部门是一个组织机构,项目归口管理部门(主管部门即项目组织单位)是一个组织机构,项目监理及评估、审计单位是一个组织机构,我国现行科技项目管理体制要求项目承担者应当是一个组织机构(不分所有制的企业、事业单位,包括学校、科研院所),这个组织机构即通常所说的项目承担单位或依托单位。即使项目承担者“个体”色彩比较浓厚的自然科学基金项目,管理制度也要求有依托单位,以提供必要的项目实施保障条件,因此项目经费的实际控制者也是一个组织机构。这些组织机构既是科技项目运行的载体,也是项目及其经费管理风险的发源地。控制管理风险的关键,就在于在这些相关组织机构的内部,切实建立行之有效的内部控制制度,通过内控制度的实行,形成一种控制机制,使组织机构的各类资产安全流动,各项工作的差错率保持在可容忍的水平,科技项目经费的分配和使用合法合规,使用效果达到合理要求,无效使用和损失虽不能杜绝,但应达到最低程度。要形成这种机制,有必要在科技项目经费的管理使用全过程,即在参与项目经费管理使用的各组织机构――立项审批部门、项目主管部门、项目承担或依托单位、项目监理及审计等机构中引入全员参与的风险控制,健全组织机构内部控制运行规范。
2.3.1树立整体风险管理观念。整体风险管理是指由决策层、管理层和其他人员共同参与的、旨在实现内部控制目标的过程。一个组织机构的整体风险管理目标是通过内部控制,为其业务运行(经营管理)的合法合规、资产的安全、财务报告及相关信息的真实完整、运营效率及效益的提高、发展战略的实现提供合理保证。为此,应当摒弃原有的风险管理仅是领导层的职责、内部控制局限于会计控制的观念和方法,建立整体风险管理的思维模式,将风险管理的职责落实到单位全员,将风险管理工作贯穿于业务的全过程。
2.3.2治理结构控制。组织机构的治理结构包括决策、管理、运营以及内部监督等各个层次、部门的设置和安排。合理有效的治理结构的基本要求是权责分明、各司其责、信息流畅、沟通正常而又互不干涉。
2.3.3内部机构(部门)设计及其权责分配控制。内部机构(部门)的设计以及赋予各机构的权力和责任,应当满足合理有效的治理结构的要求。对于财政科技项目经费的风险管理来说,机构(部门)设计及其权责分配基本的控制原则应当是:组织项目立项评审的部门,独立于项目审批部门;各个项目的经费预算部门,独立于项目遴选、项目合同签订及后续管理部门;项目验收部门,独立于项目审批部门。上述部门相互独立,而履行项目立项、实施及经费预算、使用情况监督职权的部门,独立于上述各部门。
2.3.4人力资源控制。财政科技项目经费管理使用的整体风险管理,组织机构的人员配备是最重要的控制环节。财政科技项目经费的各类管理风险,其实质是人的风险。人员风险是管理风险的关键控制点。用人之道,道德为先。对于人员的配备,业务水平是能否胜任岗位职责的条件,诚实、正派、责任心、使命感更是必备条件。在人力资源控制过程中,应当实施人员培训和教育计划,而体现在岗位责任制中的奖惩等激励政策更是必需的。好的人力资源政策能够有效控制因工作失误或舞弊带来的管理风险。
2.3.5不相容职务控制。组织机构内部,在岗位设置和职权分配中实行不相容职务分离,可以有效控制管理风险:业务的授权与执行相分离、业务的执行与审核监督相分离、业务的执行与相关资产的保管相分离、业务的执行与会计记录相分离、资产的保管和会计记录相分离。不相容职务分离原则在实际工作中得到普遍应用,但严格执行且持之以恒并不容易。尤其是规模较小的组织机构,为节约人手而“身兼数职”。在此情况下,采取“业务外包”可以降低管理风险,如记帐、会计外包等。
2.3.6授权审批控制。所谓授权控制是指各项业务的办理,必须由被批准和被授权人去执行。授权控制的范围包括用人之权、用钱之权和做事之权。授权控制的类型有常规授权与特别授权,其形式有书面授权(制度、备忘录、授权书、委托书等)和口头授权(当众授权)。授权审批控制的核心意义在于不得越权,越权往往为舞弊打开方便之门。
2.4 外部监督
财政科技项目经费管理使用过程的外部监督,涉及第三方风险评估、全过程信息公开、后绩效考核、信用制度建设、财政科技经费预算分配权的改革、财政科技项目经费管理的法治建设等方面的问题。
2.4.1第三方风险评估。对重大科技项目在立项审批、项目实施、项目监理等各个阶段的风险进行事前评估,旨在识别各类管理风险,及时防范、控制财政科技项目经费的管理使用风险。风险评估报告由科技项目管理行政部门委托不参与项目过程的第三方(如负责任的社会中介机构)提出,以保证评估意见的独立和公正。评估对象应当包括项目立项审批机构、项目主管部门、项目承担或依托单位、项目监理检查单位的内部控制制度的建立和执行情况;项目在技术方面的创新性和可行性;项目经费预算的合理性及合规性;项目承担单位对项目经费支出的审批制度和会计核算方法的建立情况及其被全面执行的可能性。评估报告应提出关键风险点,为项目监督管理部门对项目管理风险的事前控制提供依据。
2.4.2全过程信息公开。信息公开是有效的防腐剂。科技项目全过程信息公开,旨在将科技项目置于社会监督之下。全过程信息公开包括:立项审批程序公开,专家评审意见公开,项目承担单位情况公开,项目经费预算和实际支出明细公开,项目监理检查情况公开,项目结题验收情况公开,信用情况公开,项目绩效考核公开,后绩效情况公开。社会监督有利于促进科技项目组织实施的规范化,有利于提高项目成功率,减少财政科技经费的管理风险。
2.4.3后绩效考核。绩效考核发生在项目结题验收阶段,后绩效考核则发生在项目验收之后的若干年内。二者均属于项目的后续管理,但后绩效考核更有意义。财政科技经费资助科技项目的重点,是项目的研究、开发及项目产品的试验和试制,项目验收并不意味着项目的结束。多数情况下,科技项目根据合同验收之后,进入成果转化(产业化)阶段。在项目产品寿命周期内,还伴随着产品的技术革新和升级。因此科技项目的实际执行期要长于项目的合同执行期;项目的后绩效考核,是对项目实际执行期情况的考核。通过后绩效考核,可以正确评价项目遴选、立项审批和组织实施工作,反映科技项目的成败和财政经费的使用效果;强化科研成果管理;更能够甄别项目的优劣和真伪,为日后科技项目及其经费的风险识别提供借鉴。为保持客观、公正性,后绩效考核可由科技项目管理行政部门委托不参与项目过程的第三方进行。
2.4.4信用制度建设。市场经济是法治经济、信用经济。对于置身于市场经济大环境下的各类科技项目,需要一个良好的诚信环境。科技信用制度建设的目标,是不断优化科技项目管理实施环境,降低项目管理中的环境风险。科技项目实行合同管理,适用于科技项目的信用制度,其核心是项目的各个阶段、各相关方面的人员遵纪守法、执行合同的情况。具体包括:项目行政管理和主管部门人员守法廉政、履行职责情况(如是否在合同规定时间内下拨项目经费);项目承担单位和依托单位管理人员履行合同规定的权利义务情况(如是否按合同规定的预算管理使用项目经费,如实上报项目实施和经费使用情况);承担项目具体实施的科技人员诚信情况(如是否尊重科学,实事求是,如实报告项目研发和经费开支);项目监理单位工作人员廉洁清正、执行监理合同情况(如是否尽职调查、如实报告项目阶段性情况);承担科技项目审计、评估的社会中介机构专业人员的诚信度(出具审计、评估报告的真实性,是否造假或协助造假);参与项目立项、验收评审的专家的独立、公正能力(“专家风险”的高低、专家意见的可信度决定于发表评审意见的专家是否具备坚持客观公正的能力)等等。有效的信用制度必须建立在信息公开的基础上。作为科技项目实施管理全过程信息公开的一个方面,社会监督能够促进科技信用制度的建设。
2.5 经费预算分配权的改革及法治建设
2.5.1财政科技项目经费预算分配权的改革
长期以来,我国的财政科技项目经费预算管理体制,在经费预算分配权的配置方面呈分散态势。财政科技经费预算,按部门切块分配给政府各有关行政部门,由此形成不仅科技行政部门,政府其他有关部门,如发改委、经贸委、农业、教育等主管部门也都掌握相当数量的财政科技项目经费及其二次分配权。财政科技项目经费预算分配权的分散,导致科技项目专项资金的重复设置(如科技部门建立有中小企业创新基金,经贸委有企业技术创新专项资金;科技部门有资助科技成果转化的专项资金,发改委有项目成果转化资金);同样是财政科技项目经费,各部门各自制定本部门的管理办法,出现资金性质相同而允许列支的范围不同等相互矛盾现象。尤其值得关注的是,一些项目承担单位利用现行财政科技项目经费预算按业务主管部门分配、部门之间信息不畅通的空间,同一项目多头申请并获得资助,造成经费浪费、被侵占和低效、无效投入。实际情况表明,财政科技项目经费预算按部门分配,由业务主管部门进行各自的二次分配,加大了财政科技经费监督管理上的难度,不利于科技项目经费管理风险的控制。为此,必须改革现行财政科技项目经费预算管理体制,将财政科技项目经费预算的二次分配权全部集中在科技行政部门。作为政府科技事务的综合管理部门,科技行政部门有责任协调其他各部门的科技发展计划,按照政府科技发展规划,统一管理和分配财政科技项目经费,并接受审计、监察等相关部门以及社会公众的监督。
项目部合同管理范文第3篇
PPP项目财政管理办法全文第一章 总则
第一条 为加强政府和社会资本合作(简称PPP)项目财政管理，明确财政部门在PPP项目全生命周期内的工作要求，规范财政部门履职行为，保障合作各方合法权益，根据《预算法》、《政府采购法》、《企业国有资产法》等法律法规，制定本办法。
第二条 本办法适用于中华人民共和国境内能源、交通运输、市政公用、农业、林业、水利、环境保护、保障性安居工程、教育、科技、文化、体育、医疗卫生、养老、旅游等公共服务领域开展的各类PPP项目。
第三条 各级财政部门应当会同相关部门，统筹安排财政资金、国有资产等各类公共资产和资源与社会资本开展平等互惠的PPP项目合作，切实履行项目识别论证、政府采购、预算收支与绩效管理、资产负债管理、信息披露与监督检查等职责，保证项目全生命周期规范实施、高效运营。
第二章 项目识别论证
第四条 各级财政部门应当加强与行业主管部门的协同配合，共同做好项目前期的识别论证工作。
政府发起PPP项目的，应当由行业主管部门提出项目建议，由县级以上人民政府授权的项目实施机构编制项目实施方案，提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。
社会资本发起PPP项目的，应当由社会资本向行业主管部门提交项目建议书，经行业主管部门审核同意后，由社会资本编制项目实施方案，由县级以上人民政府授权的项目实施机构提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。
第五条 新建、改扩建项目的项目实施方案应当依据项目建议书、项目可行性研究报告等前期论证文件编制;存量项目实施方案的编制依据还应包括存量公共资产建设、运营维护的历史资料以及第三方出具的资产评估报告等。
项目实施方案应当包括项目基本情况、风险分配框架、运作方式、交易结构、合同体系、监管架构等内容。
第六条 项目实施机构可依法通过政府采购方式委托专家或第三方专业机构，编制项目物有所值评价报告。受托专家或第三方专业机构应独立、客观、科学地进行项目评价、论证，并对报告内容负责。
第七条 各级财政部门应当会同同级行业主管部门根据项目实施方案共同对物有所值评价报告进行审核。物有所值评价审核未通过的，项目实施机构可对实施方案进行调整后重新提请本级财政部门和行业主管部门审核。
第八条 经审核通过物有所值评价的项目，由同级财政部门依据项目实施方案和物有所值评价报告组织编制财政承受能力论证报告，统筹本级全部已实施和拟实施PPP项目的各年度支出责任，并综合考虑行业均衡性和PPP项目开发计划后，出具财政承受能力论证报告审核意见。
第九条 各级财政部门应当建立本地区PPP项目开发目录，将经审核通过物有所值评价和财政承受能力论证的项目纳入PPP项目开发目录管理。
第三章 项目政府采购管理
第十条 对于纳入PPP项目开发目录的项目，项目实施机构应根据物有所值评价和财政承受能力论证审核结果完善项目实施方案，报本级人民政府审核。本级人民政府审核同意后，由项目实施机构按照政府采购管理相关规定，依法组织开展社会资本方采购工作。
项目实施机构可以依法委托采购机构办理采购。
第十一条 项目实施机构应当优先采用公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商等竞争性方式采购社会资本方，鼓励社会资本积极参与、充分竞争。根据项目需求必须采用单一来源采购方式的，应当严格符合法定条件和程序。
第十二条 项目实施机构应当根据项目特点和建设运营需求，综合考虑专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素合理设置社会资本的资格条件，保证国有企业、民营企业、外资企业平等参与。
第十三条 项目实施机构应当综合考虑社会资本竞争者的技术方案、商务报价、融资能力等因素合理设置采购评审标准，确保项目的长期稳定运营和质量效益提升。
第十四条 参加采购评审的社会资本所提出的技术方案内容最终被全部或部分采纳，但经采购未中选的，财政部门应会同行业主管部门对其前期投入成本予以合理补偿。
第十五条 各级财政部门应当加强对PPP项目采购活动的支持服务和监督管理，依托政府采购平台和PPP综合信息平台，及时充分向社会公开PPP项目采购信息，包括资格预审文件及结果、采购文件、响应文件提交情况及评审结果等，确保采购过程和结果公开、透明。
第十六条 采购结果公示结束后、PPP项目合同正式签订前，项目实施机构应将PPP项目合同提交行业主管部门、财政部门、法制部门等相关职能部门审核后，报本级人民政府批准。
第十七条 PPP项目合同审核时，应当对照项目实施方案、物有所值评价报告、财政承受能力论证报告及采购文件，检查合同内容是否发生实质性变更，并重点审核合同是否满足以下要求：
(一)合同应当根据实施方案中的风险分配方案，在政府与社会资本双方之间合理分配项目风险，并确保应由社会资本方承担的风险实现了有效转移;
(二)合同应当约定项目具体产出标准和绩效考核指标，明确项目付费与绩效评价结果挂钩;
(三)合同应当综合考虑项目全生命周期内的成本核算范围和成本变动因素，设定项目基准成本;
(四)合同应当根据项目基准成本和项目资本金财务内部收益率，参照工程竣工决算合理测算确定项目的补贴或收费定价基准。项目收入基准以外的运营风险由项目公司承担;
(五)合同应当合理约定项目补贴或收费定价的调整周期、条件和程序，作为项目合作期限内行业主管部门和财政部门执行补贴或收费定价调整的依据。
第四章 项目财政预算管理
第十八条 行业主管部门应当根据预算管理要求，将PPP项目合同中约定的政府跨年度财政支出责任纳入中期财政规划，经财政部门审核汇总后，报本级人民政府审核，保障政府在项目全生命周期内的履约能力。
第十九条 本级人民政府同意纳入中期财政规划的PPP项目，由行业主管部门按照预算编制程序和要求，将合同中符合预算管理要求的下一年度财政资金收支纳入预算管理，报请财政部门审核后纳入预算草案，经本级政府同意后报本级人民代表大会审议。
第二十条 行业主管部门应按照预算编制要求，编报PPP项目收支预算：
(一)收支测算。每年7月底之前，行业主管部门应按照当年PPP项目合同约定，结合本年度预算执行情况、支出绩效评价结果等，测算下一年度应纳入预算的PPP项目收支数额。
(二)支出编制。行业主管部门应将需要从预算中安排的PPP项目支出责任，按照相关政府收支分类科目、预算支出标准和要求，列入支出预算。
(三)收入编制。行业主管部门应将政府在PPP项目中获得的收入列入预算。
(四)报送要求。行业主管部门应将包括所有PPP项目全部收支在内的预算，按照统一的时间要求报同级财政部门。
第二十一条 财政部门应对行业主管部门报送的PPP项目财政收支预算申请进行认真审核，充分考虑绩效评价、价格调整等因素，合理确定预算金额。
第二十二条 PPP项目中的政府收入，包括政府在PPP项目全生命周期过程中依据法律和合同约定取得的资产权益转让、特许经营权转让、股息、超额收益分成、社会资本违约赔偿和保险索赔等收入，以及上级财政拨付的PPP专项奖补资金收入等。
第二十三条 PPP项目中的政府支出，包括政府在PPP项目全生命周期过程中依据法律和合同约定需要从财政资金中安排的股权投资、运营补贴、配套投入、风险承担，以及上级财政对下级财政安排的PPP专项奖补资金支出。
第二十四条 行业主管部门应当会同各级财政部门做好项目全生命周期成本监测工作。每年一季度前，项目公司(或社会资本方)应向行业主管部门和财政部门报送上一年度经第三方审计的财务报告及项目建设运营成本说明材料。项目成本信息要通过PPP综合信息平台对外公示，接受社会监督。
第二十五条 各级财政部门应当会同行业主管部门开展PPP项目绩效运行监控，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和定期检查，确保阶段性目标与资金支付相匹配，开展中期绩效评估，最终促进实现项目绩效目标。监控中发现绩效运行与原定绩效目标偏离时，应及时采取措施予以纠正。
第二十六条 社会资本方违反PPP项目合同约定，导致项目运行状况恶化，危及国家安全和重大公共利益，或严重影响公共产品和服务持续稳定供给的，本级人民政府有权指定项目实施机构或其他机构临时接管项目，直至项目恢复正常经营或提前终止。临时接管项目所产生的一切费用，根据合作协议约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。
第二十七条 各级财政部门应当会同行业主管部门在PPP项目全生命周期内，按照事先约定的绩效目标，对项目产出、实际效果、成本收益、可持续性等方面进行绩效评价，也可委托第三方专业机构提出评价意见。
第二十八条 各级财政部门应依据绩效评价结果合理安排财政预算资金。
对于绩效评价达标的项目，财政部门应当按照合同约定，向项目公司或社会资本方及时足额安排相关支出。
对于绩效评价不达标的项目，财政部门应当按照合同约定扣减相应费用或补贴支出。
第五章 项目资产负债管理
第二十九条 各级财政部门应会同相关部门加强PPP项目涉及的国有资产管理，督促项目实施机构建立PPP项目资产管理台账。政府在PPP项目中通过存量国有资产或股权作价入股、现金出资入股或直接投资等方式形成的资产，应作为国有资产在政府综合财务报告中进行反映和管理。
第三十条 存量PPP项目中涉及存量国有资产、股权转让的，应由项目实施机构会同行业主管部门和财政部门按照国有资产管理相关办法，依法进行资产评估，防止国有资产流失。
第三十一条 PPP项目中涉及特许经营权授予或转让的，应由项目实施机构根据特许经营权未来带来的收入状况，参照市场同类标准，通过竞争性程序确定特许经营权的价值，以合理价值折价入股、授予或转让。
第三十二条 项目实施机构与社会资本方应当根据法律法规和PPP项目合同约定确定项目公司资产权属。对于归属项目公司的资产及权益的所有权和收益权，经行业主管部门和财政部门同意，可以依法设置抵押、质押等担保权益，或进行结构化融资，但应及时在财政部PPP综合信息平台上公示。项目建设完成进入稳定运营期后，社会资本方可以通过结构性融资实现部分或全部退出，但影响公共安全及公共服务持续稳定提供的除外。
第三十三条 各级财政部门应当会同行业主管部门做好项目资产移交工作。
项目合作期满移交的，政府和社会资本双方应按合同约定共同做好移交工作，确保移交过渡期内公共服务的持续稳定供给。项目合同期满前，项目实施机构或政府指定的其他机构应组建项目移交工作组，对移交资产进行性能测试、资产评估和登记入账，项目资产不符合合同约定移交标准的，社会资本应采取补救措施或赔偿损失。
项目因故提前终止的，除履行上述移交工作外，如因政府原因或不可抗力原因导致提前终止的，应当依据合同约定给予社会资本相应补偿，并妥善处置项目公司存续债务，保障债权人合法权益;如因社会资本原因导致提前终止的，应当依据合同约定要求社会资本承担相应赔偿责任。
第三十四条 各级财政部门应当会同行业主管部门加强对PPP项目债务的监控。PPP项目执行过程中形成的负债，属于项目公司的债务，由项目公司独立承担偿付义务。项目期满移交时，项目公司的债务不得移交给政府。
第六章 监督管理
第三十五条 各级财政部门应当会同行业主管部门加强对PPP项目的监督管理，切实保障项目运行质量，严禁以PPP项目名义举借政府债务。
财政部门应当会同相关部门加强项目合规性审核，确保项目属于公共服务领域，并按法律法规和相关规定履行相关前期论证审查程序。项目实施不得采用建设-移交方式。
政府与社会资本合资设立项目公司的，应按照《公司法》等法律规定以及PPP项目合同约定规范运作，不得在股东协议中约定由政府股东或政府指定的其他机构对社会资本方股东的股权进行回购安排。
财政部门应根据财政承受能力论证结果和PPP项目合同约定，严格管控和执行项目支付责任，不得将当期政府购买服务支出代替PPP项目中长期的支付责任，规避PPP项目相关评价论证程序。
第三十六条 各级财政部门应依托PPP综合信息平台，建立PPP项目库，做好PPP项目全生命周期信息公开工作，保障公众知情权，接受社会监督。
项目准备、采购和建设阶段信息公开内容包括PPP项目的基础信息和项目采购信息，采购文件，采购成交结果，不涉及国家秘密、商业秘密的项目合同文本，开工及竣工投运日期，政府移交日期等。项目运营阶段信息公开内容包括PPP项目的成本监测和绩效评价结果等。
财政部门信息公开内容包括本级PPP项目目录、本级人大批准的政府对PPP项目的财政预算、执行及决算情况等。
第三十七条 财政部驻各地财政监察专员办事处应对PPP项目财政管理情况加强全程监督管理，重点关注PPP项目物有所值评价和财政承受能力论证、政府采购、预算管理、国有资产管理、债务管理、绩效评价等环节，切实防范财政风险。
第三十八条 对违反本办法规定实施PPP项目的，依据《预算法》、《政府采购法》及其实施条例、《财政违法行为处罚处分条例》等法律法规追究有关人员责任;涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第七章 附则
第三十九条 本办法由财政部负责解释。
第四十条 本办法自印发之日起施行。
《PPP项目财政管理暂行办法》解读对照20xx年12月31日财政部的《PPP项目政府采购管理办法》(财库〔20xx〕215号文)，PPP财政管理暂行办法进一步将PPP与政府采购密不可分、深度融合的关系以部门规章的形式确认并凝固下来，既是三年来PPP项目采购实践经验的总结和升华，同时为未来更大规模涌现的PPP采购行为提供了操作性很强的规范指导。
第一条开宗明义，明确了本办法的立法依据主要包括《预算法》、《政府采购法》及实施条例等，这就从法理上明确了PPP项目社会资本招标选取过程的政府采购性质。这个规定和215号文规定是一致的。215号文第二条对定：本办法所称PPP项目采购，是指政府为达成权利义务平衡、物有所值的PPP项目合同，遵循公开、公平、公正和诚实信用原则，按照相关法规要求完成PPP项目识别和准备等前期工作后，依法选择社会资本合作者的过程。
与215号文更加专注与采购程序各环节操作相比，PPP财政管理暂行办法第三章用整章的篇幅对PPP采购环节的管理规范做出进一步明确：
第十条规定，经前期识别论证得以确认并报请本级人民政府审核通过的PPP项目，由项目实施机构按照政府采购管理相关规定，依法组织开展社会资本方采购工作。这就进一步确认了PPP项目的实施机构在政府采购程序中的采购人地位，比如交通运输项目中的各地交通委、交通运输局，海绵城市项目的建设主管部门，文化项目中的文化局等。
该条明确，项目实施机构可以依法委托采购机构办理采购。这就明确了政府采购机构在PPP项目社会资本方采购中的职责。
第十一条明确了PPP类政府采购项目的采购方式。依据《政府采购法》及其实施条例、财政部竞争性磋商管理办法等规定，办法明确了PPP项目应当优先采用公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商等竞争性方式采购社会资本方，这对保证采购流程的公开、透明有积极意义;该条明确鼓励社会资本积极参与、充分竞争更有利于调动各类社会资本，尤其是民间投资参与PPP的积极性。
与215号文相比，该条未明确列入邀请招标采购方式，对采用单一来源采购方式进行了严格限定，要求严格符合法定条件，并经上级政府采购主管部门批准，这是近两年来PPP项目采购实践现状的总结，也将更有力地维护社会资本参与竞争的平等准入机会。
第十二条进一步明确了国有企业、民营企业、外资企业平等参与PPP建设和服务的权利，被业界普遍看好。
第十二和十三条对PPP采购公告的实质性条款、项目采购评审标准做出了明确和限定，要求项目实施机构应当根据项目特点和建设运营需求，综合考虑专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素合理设置社会资本的资格条件;评审过程应当应当综合考虑社会资本竞争者的技术方案、商务报价、融资能力等因素。这是对214号文的重要增补。我国政府采购采用专家评审制，结合财政部门评审专家管理办法，明确专家评审需要考量的主要因素，有着积极的现实意义。
第第十四条对社会资本投标人的补偿规定也是个小亮点，一是针对政府采购程序中的投标保证金制度，应依据《政府采购法》及实施条例的规定，如期如数退还，这在215号文第21条也有详细规定;另外，PPP项目一般技术复杂，社会资本方所提出的技术方案内容最终被全部或部分采纳，但经采购未中选的，财政部门应会同行业主管部门对其前期投入成本予以合理补偿，该规定也将大大鼓励社会资本参与竞标的积极性。
第十五条明确各级财政部门对PPP采购活动的监督管理职责，重点对PPP项目采购信息公开事宜做出规定。按照《政府采购法》及实施条例、财政部20xx年第19号令政府采购信息公开有关管理办法，PPP项目的政府采购信息，包括资格预审文件及结果、采购文件、响应文件提交情况及评审结果等，应该在财政部门指定的媒体上向公众公开，以确保采购过程和结果公开、透明。暂行办法的亮点之一是明确了政府采购平台和PPP综合信息平台应作为PPP政府采购项目的信息公开平台;亮点之二是明确财政部门在PPP采购活动中除了监督管理，还负有支持服务的职责，这也是实行宽财政，配合有关部委积极引导民间投资稳增长的需要。
第十六条明确采购结果应由项目实施机构将PPP项目合同提交行业主管部门、财政部门、法制部门等相关职能部门审核后，报同级人民政府批准。这项规定与政府采购文件备案管理方法相衔接。
合同管理是PPP政府采购项目管理的重头戏，也是保证合同履行、政府和社会资本长期有效合作的关键。10月9日的中央深改组会议着重强调，在政府与社会资本合作活动中，不得以政府换届、领导人员更替等理由违约毁约，确需改变政府承诺和合同约定的要严格依照法定程序进行，从顶层设计层面为社会资本吃下了定心丸，使社会资本得以规避PPP过程中可能发生的最大风险。215号文第三章争议处理和监督检查部分对合同管理和变更有规定，新出台的暂行办法第十七章对此进一步做出了明晰具体的细化规定。
项目部合同管理范文第4篇
关键词：重大工程项目；建设管理；实践
重大工程项目一般是指国家战略项目，是区域性开发的控制性工程。为保证重大工程项目的顺利完成，项目业主在工程建设过程中，要积极探索、认真研究，加强实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。
1.工程建设管理的组织模式
项目的管理组织在建设重大工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想，实行重大项目工程建设的社会化管理。
作为建设的业主要负责项目的建设及运营，对项目总体规划与设计实施强有力的管理。业主在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均能得到有效的控制。加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。管理机构一般设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理，形成了项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，项目业主按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为项目建设管理提供服务 ，使建设得到有力的社会支撑。如设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。项目业主可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，在总体上就把握住了项目建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为项目建设服务。
2.工程招标采购的方法
2.1 项目招标
重大工程项目工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则进行。针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主要制定招标管理办法，并报上级主管部门备案，规范招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都要作规定，明确责任。对投资200万元以上的建筑安装项目，一般采用公开招标方式，对投资在200万元以下的建筑安装项目，一般采用邀请招标的方式。对部分监理等服务项目和零星机电设备项目，采用询价后的邀请招标方式，邀请投标人不少于三家。
招标过程中，重点把握以下几点：①认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。②认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。③认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。在评标过程中严格按照国家计委等7部委联合的《评标委员会和评标方法暂行规定》来执行。外聘合格专家在评标委员会专家总人数的2/3以上，评标办法在开标前作为招标文件的组成部分发给所有投标人，评标委员会专家采用综合评分法和独立评标。按照评标委员会推荐2～3命中标候选人，业主招标领导小组定标的程序确定中标人。招标评标的整个过程要有有关监督部门人员全场跟踪监督。
2.2 无标底工程招标实践
无标底工程招标是在重大工程项目建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ，排除人为因素的干扰，保证评标结果的客观性和公正性。因此，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。
3.合同管理
项目部合同管理范文第5篇
关键词：建筑施工项目；成本控制；M公司；
进入21世纪以来，全球一体化进程的脚步也随之加快，特别是在我国加入WTO以后，我国建筑市场正向“国内市场国际化，国际市场国内化”的方向转变，主要体现在有些国内建筑工程项目只有国际建筑施工企业来投标，有些国际建筑工程项目只有国内建筑施工企业来投标，但施工企业面临的竞争也日趋激烈。特别是在全球金融危机的冲击下，我国施工企业在国内外市场上，将承受各种风险和严酷挑战，施工企业的暴利时代早已成为历史。近两年来，我国宏观经济持续偏紧和全球经济复苏遥遥无期的情况下，建筑施工企业开始进入低速扩张期，在各种成本不断上升的情况下，建筑施工企业的利润率开始不断下降，如何在这种困境下止住利润率下降的趋势，建筑施工企业的项目成本控制就显得尤为重要。在此背景下，笔者就选择了建筑施工项目成本控制这个论文，希望能够为建筑施工企业的成本控制提供借鉴。
一、建筑施工项目成本控制构成与类别
建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以建筑施工项目成本为重心进行成本控制。
1.建筑施工项目成本的构成
建筑施工项目成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。其中人工费、材料费、施工机械使用费、措施费属直接费用；间接费用包括企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。但建筑施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如计划利润和税金，也不应包括不构成建筑施工项目价值的一切非生产性支出。
2.建筑施工成本的分类
建筑施工项目成本按成本的核算方法可以分为以下三种：
(1)预算成本。预算成本是由建筑施工量定额标准计算出的施工成本，它是项目成本分析、决策、报价、落实责任，安排资源、资金的依据，是决定施工企业盈亏的前提条件。
(2)计划成本。计划成本是根据施工单位具体情况，以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按本企业的管理水平、消耗定额、作业效率进行工料分析，确定施工预算费用。为了采用目标管理的方法，宜将计划成本进行分解，以明确控制的范围和要求。
(3)实际成本。实际成本是建筑施工项目在施工过程中直接消耗在建筑施工项目上的实际费用，反映施工费用的实际支出，确定施工最终的盈亏。
三者的关系是：预算成本是编制和控制计划成本的依据，计划成本可用来指导实际成本的支出，实际成本又反过来考核计划成本的水平。
二、M公司建筑施工项目成本控制中存在问题
建筑工程项目具有一次性和不可逆性、影响的长期性以及管理的复杂性等特点，正是这些特点决定了项目成本控制是一个漫长而复杂的过程。本文以M公司为例，以说明我国建筑施工项目成本控制问题。
M公司是是一家具有五十多年历史的国有建筑企业，1992年经政府批准成立M建筑集团有限公司，授权经营集团全部国有资产，1996年经建设部批准为一级工程总承包和一级施工总承包资质，2002年获国家建设部批准的特级房屋建筑工程施工总承包资质，公司注册资本1.8亿元，目前拥有员工5000人。拥有3项工程荣获鲁班金像奖/国家优质工程奖，4项工程获中国建筑钢结构金奖，2项工程获全国建筑工程装饰奖，1项工程获詹天佑奖。几十项工程创成省部级以上优质工程和样板工程。
1.合同意识淡漠导致建筑施工项目成本失控
建筑项目合同自身的地位与其重要性是控制成本的关键所在，合同意识的强弱是成本控制的前提。由于在这些合同中能够确定项目的相关目标，比如施工工期、相关施工要求等等，如若忽视甚至淡漠合同，就将会为以后的工作留下不可弥补的隐患和损失。因为合同是从法律上能够约定双方相关权益的唯一凭证，只有重视合同，认真研究分析合同，按照合同的相关要求比对公司的实际准备相关材料，才能够有的放矢，才能够在招投标、施工管理过程中真正控制了本公司的建筑项目成本。而M公司在这一方面虽然有所重视，但是没从根本上理解合同的对项目整体成本控制的重要性，各个部门各自为战，公司全局意识不强，可能会出现捡了芝麻、丢了西瓜的不利局面。
2.施工项目组织管理不健全导致建筑施工项目成本失控
在M公司现在推行的是项目经理负责制，但M公司中的许多项目经理的建筑施工项目成本管理意识比较淡薄。不少建筑施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润，对成本开支的情况较少过问。在实际建筑施工项目成本管理过程中项目经理管理基础工作不落实，导致有的建筑施工企业缺乏健全的规章制度，这样在项目成本管理中漏洞很多，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
M公司在建筑施工项目成本管理中还存在项目经理的“责、权、利”不落实，建筑施工项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，M公司的部分项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。目前M公司有些施工部门因为岗位责权利不对应，以至干无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。
3.“质量成本”管理落后导致建筑施工项目成本失控
尽管M公司近几年发展迅速，但是相对于其他较大建筑公司而言，公司规模仍然偏小，由于资金实力的限制，公司在大型高效机械设备使用方面仍存在较大困难，缺乏机械设备和专门的优秀人才。这同时又影响到了材料利用率，在同等情况下会消耗更多的资源，造成材料成本费用偏高。
另外就是施工方案优化方面，由于缺乏专门的人才，建筑施工项目的施工方案没有得到有效的优化，在工期和项目质量方面存在一定缺陷，导致人工、材料以及机械费用的浪费。另外一方面，M公司对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但没有对施工方案进行有效的优化，造成对工期与成本的关系未进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。在很长一段时间里，M公司未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；相反，项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
三、完善M公司建筑施工项目成本控制的对策建议
1.加强合同管理
M公司要加强建筑施工项目成本相关经济合同的管理，M公司要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。要有效地在建筑施工项目管理中实现质量成本控制，除了要在宏观上遵循全面性原则、科学性原则、及时性原则、有效性原则和成本责任制原则，理顺管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。强化合同管理是促成质量成本管理扎实运行的有效手段。以合同管理为突破口，进行质量成本管理，正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。同时，公司要在工程施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对工程合同中的主要技术方案作必要的技术经济论证，寻求较为经济可靠的施工方案，积极采用科学合理、先进实用的技术措施，并发掘使用新工艺、新材料、新技术等等，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，降低工程成本。建筑施工企业要提高市场竞争力，必须以良好的工程质量树立企业信誉，并在建筑施工项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
2.改进项目的管理体系
(1)建立内部市场管理模式
由于项目的一次性的特征，对项目的人、财、物等资源的配备应满足动态的要求，进出项目的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际出发，运用系统的观点，建立企业内部市场的三个中心，即：人力资源调度中心、资金管理中心和物资采购中心。为促进M公司法人直接管理项目，降低项目管理成本，转变管理方式创造条件。将企业的人、财、物作为一个整体来考虑，把原分属于基层组织的人财、物进行有机的整合，形成企业内部市场的三个中心，将人、财、物三权有效集中到公司。
(2)建立以项目为中心的生产管理体系
第一，企业经理与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目管理目标责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。第二，施工项目实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。第三，公司负责给项目经理部建立起完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程、树立企业形象作为考核项目经理部的重要指标。第四，通过市场机制的引入，企业内部三个中心主动为项目服务，既促进项目管理水平的提高，又提高企业资源的效率。第五，公司拟定项目管理、成本管理等基本规则，帮助项目经理部建立完善的项目管理制度、分配制度和灵活的激励制度，项目部应采用科学的项目成本管理方法，按施工承包合同的规定完成施工任务，为企业赢得利润。
(3)实行作业层与管理层的分离
将M公司的管理层划分为两个层次：一层是由公司领导人和职能部门组成的企业管理层；一层是以项目经理和项目职能部门(人员)组成的项目管理层。劳务作业层(作业队)包括项目所使用的企业自有的劳务人员和使用企业外部的施工队伍。将公司的管理层与劳务作业层分离，创造一种组织系统分开、管理职责分开、经济核算与利益分开的格局，为项目管理的资源优化配置、动态管理和成本控制创造条件，企业的运行机制设计时应与之相对应。
(4)建立新型的管理方式
由于将市场机制引入企业内部，以及组织结构的调整，给企业管理方式带来了根本性的变化，企业各项制度的建立应促成这种转变。为了充分发挥矩阵组织形式的长处和克服其不利的一面，充分发挥项目部管理的积极性，明确责、权、利关系。公司本部重点在于制定项目管理的基本制度和方法并监督执行，项目部则应严格执行公司的各项项目管理制度，减少对公司的依赖，在坚持执行公司基本管理制度的同时，充分发挥项目部的作用，履行好施工合同和项目管理目标责任书，使M公司对项目的成本管理，逐步从行政管理转变为经济合同管理，同时为了减少公司的风险，财会部门必须对项目的资金实行集中管理，全程监控。为了克服项目横向信息沟通差的缺点，公司职能部门要承担起信息收集传递的责任，同时公司每年组织项目经验交流及项目管理人员培训班，促进相互交流，提高项目管理人员的素质。为了克服项目的本位主义，要加强对项目班子成员特别是项目经理的选拔任用，加强对他们的思想品德教育，培养大局观念及公司意识，提高班子成员的素质。
3.加强建筑施工项目的“质量成本”管理
