基层企业文化工作计划范文第1篇

随着国家发展战略“一带一路”的纵深发展，中国企业走出国界开拓新的业务和获取国际竞争优势成为新常态。培养并造就能够支撑国家发展战略的开拓型、复合人才将成为人力资源管理者的一个迫切而重要的核心工作。显然，人力资源管理的职责和角色已经从支撑企业国内业务的发展到支撑企业国际化发展发生了深刻的变化。然而，现阶段我国企业实行的以传统“六大模块”为代表的人力资源管理职能体系已严重束缚了自身发展。只有不断升级迭代现代化人力资源管理体系、拓宽优化现行人力资源管理职责以及明确落实人力资源管理角色，才能更好的适应新形势下企业发展的新诉求。本文尝试从我国人力资源发展的现实背景和理论发展出发，分析了现阶段我国人力资源管理工作的规划、管理和服务的三大职责，重新构建能够在新形势下引领企业发展的人力资源管理四大角色：即满足组织业务发展、体现领导战略意图的战略业务合作伙伴和企业人力资本的开发者；服务并引导员工需求的企业员工支撑者以及体现组织经营理念的企业文化的贯彻者，以期不但提升新形势下、更加符合新时代国家发展战略的企业人力资源管理工作的针对性。

二、当代人力资源管理的职责

虽然，现阶段人力资源管理部门已逐渐成为企业核心部门，其位置、职能和作用也受到越来越多的关注。然而伴随着新形势的发展，人力资源管理部们必须认识到重新定位自身职能的必要性和迫切性，提供高效的增值服务，不断驱动公司业务持续增长和满足员工发展的需要，以更好的展现人力资源管理工作的核心价值，充分发挥其推动企业业务发展和持续进步的驱动力。本文尝试重新构建的当代人力资源管理的具体职责。

1.规划职能——针对高层管理者。

人力资源管理规划，从广义上看涵盖了企业人力资源管理工作的方方面面，包括增长计划、晋升计划、增补计划、开发与赋能计划以及调配规划等等，其所涉及的具体内容如下：（1）人员增长计划：①人力资源分布现状评估，即人才盘点，就是对现有的、在某个特定阶段的人力资源存量、质量、结构等现状进行统计和分析，进而达到掌控企业现有人力资源存量与质量，提升企业现有人力资源的核心竞争力，更好的为自身决策提供借鉴，并为进一步的人力资源在规划奠定基础；②新形势下企业战略发展的新诉求为企业人力资源工作尤其是需求预测工作提供了更高要求，这也就要求企业必须对其可预期将来的人力资源需求的数量和质量有更可靠的判断，进而更好的确定其所需要补充新鲜血液的数量和质量；③人力资源供给预测则强调对企业将来能够从内外部获得人力资源的数量和质量进行初步的研判。而对内部存量尤其是供给数量的和可靠性评估，能够更好地确定企业对外部人力资源的客观需求。只有科学合理的人力资源需求和供给分析，才能为切实可行的人力资源规划实施方案奠定基础。（2）人员晋升计划：从本质上看一种呈现企业人力资源管理模式的独特方式，对企业来讲，有计划、针对性地提拔有独特优势和核心竞争力的人员承担更重要的职责，不仅可以满足组织中人才扩展影响力的现实需要，还可以满足组织战略业务发展的中长期需要。（3）人员增补计划：是企业日常管理工作的重要职责，是管理政策落实的具体体现，其根本目的在于根据企业发展现状科学合理地增补人员。事实上，人员增补计划和晋升计划是相辅相成、密不可分的。员工升职后所带来的职位空缺会逐级向下移动，最终落于企业较低层面上的人力资源需求上。（4）人员调配计划：调配计划是组织内部人力资源部门根据组织需求变化，有目的有计划地对组织内部人员工作岗位、工作关系的调整。其涵盖范围包括内部人员将来职位的重新分配，这种内部再分配的人员流动计划就是调配计划。（5）人员培训计划：企业员工培训开发的目前在于不断支持自身的可持续发展。然而没有科学和系统主导的人员培训计划作为支撑，企业培训开发工作效果必会出现偏差，也就不能起到支撑企业业务发展的新需要。只有和晋升规划、增补规划相互结合、互相支撑的培训开发规划，才能更加充分的体现企业培训规划的目的和作用。

2.管理职能——针对中层管理者。

通常情况下，企业日常人力资源管理者能够较为迅速的响应高层领导的指示和要求，然而却在协助中层管理者提高其团队绩效和人力资源开发方面就存在明显的缺失。人力资源部门需要充分中层领导者不断提升团队绩效、加强其部门人员开发工作，提供高附加值的服务，着力提升企业整体管理工作的效能。（1）绩效提升：①绩效计划：强调将整体企业战略目标分解到各分支机构或业务单元后，与普通员工一起将企业整体战略目标和分支机构战略目标分解为关键绩效指标，在员工和企业之间达成一致后，签署相应的合同并加以贯彻执行。②绩效执行：绩效执行涵盖员工对某项工作启动、执行、修正、再执行的一个完整闭环，包括持续不断的沟通和寻求辅导。在这个闭环中，中层经理协助员工分析其优势和劣势，纠正工作中出现的偏差，并对业绩目标按需要进行合理的调整或者增减。③绩效评估：该环节也就是对员工在实现自身绩效目标过程中的参与程度、敬业程度和最终工作成果进行精准衡量。这是整个绩效管理过程中最为明显和重要的一环。管理层需要与员工进行结构化的一对一面谈，甚至多对一面谈以求最真实还原员工工作过程。④绩效反馈：将评估最终结果如实告知员工。绩效结果一般用来对员工进行岗位的纵向调整、薪酬福利的合理分配、培训需求分析以及员工职业生涯发展规划等。（2）人力资源开发：①培训需求分析：通过对组织发展目标、人力资源存量分析和发展规划、工作特性、岗位设定、绩效目标、人才能力盘点来了解培训需求。②培训计划制定：主要涵盖确定项目预算分配、项目责任人、学习目标、学习内容和学习方式；师资调配、授课地点安排，后勤保障等事宜。③培训实施监控：是对学习项目在实施过程中学员需求发生变化、出现教学事故、学习内容出现难易偏差等进行修正的过程。④培训效果评估：该环节是实施培训项目最终一环，其强调对整体活动实施效果的总结与评价，其作为重要输入为将来进一步的培训活动奠定基础，也可以今后培训项目优化的提供有价值的借鉴。

3.服务职能——针对基层员工。

服务职能是组织中的任何部门的设立和员工存在的根本。在一个组织中需要建立和不断增强互为服务的机制，才可能形成高效协同、精诚合作的团队精神。否则，立于各部门之间的隐形墙势必导致组织运营效率低下，增加沟通成本。基于此，人力资源部门有必要成为全公司的标杆，赢得公司领导的信任，部门的认同和员工的支持。也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工服务，才能获得应有的重视。服务职能涉及到的主要职责有招聘选拔、薪酬福利、员工关系与企业文化四方面的内容：（1）招聘选拔：①做好工作分析：先做工作分析，依照实际工作内容，了解工作相关的特性、所需资源、职责，以确认需要通过什么样的渠道和利用辅助工具找寻适当人选。②通过内外部渠道找寻人力供给来源。内部征才主要包括内部升迁、内部调任、轮调等；外部征才方式有网络或报纸招募、自媒体、朋友圈、中介机构，校园征才等。③选择适当的甄选工具：采用面试、笔试或其他职业适应性测评工具，检测应征者的素质与公司要找的人是否相匹配，以找到最适合公司的人才。④评估录用：衡量相关人员的知识、技艺、能力（涉及协作、敏锐分析、高效学习、高瞻远瞩企规划等方面的能力）、兴趣爱好、人格特质以及其他（职业发展动机、人际关系影响、压力承受化解等）。最终录用能够推动企业发展的合适人选。（2）薪酬福利：①薪酬福利设计的要点，在于“对员工职业发展具有激励性，对组织赢得人才加盟具有竞争优势”。②职位分析：这是企业一切管理活动的基础性工作，也是确定企业薪酬体系的出发点。结合公司发展战略和要求，在工作量和满足工作需要的人员素质要求分析的基础上，统筹并确定部门职能后编制岗位说明书。③岗位评价：主要关注企业岗位等级与薪酬对等合理性的问题；④薪酬调查：重在衡量企业薪酬体系的外部竞争力。⑤薪酬定位：在分析同区域同行当竞争对手和不同行当的薪酬数据后，确定自身的薪酬以及福利基准线。⑥薪酬结构设计：基于职位评估确定宽带薪酬标准；基于对人员资历、过往工作成果的评估确定浮动薪酬；基于实际绩效达成结果确定绩效工资。⑦全面薪酬体系的实施、优化和扩容。（3）员工关系：①构建稳定科学的劳资体系，推动共创和共享成果员工体系机制建设。②定期召开全体经营大会，使自身的管理与经营体系透明化，不断提高员工的整体荣誉感。③重视员工满意度，定展开展针对全体员工的调查，不断消除管理盲点。④充分发挥员工俱乐部的作用，开展各项康乐活动，不断提升员工的身心健康。（4）企业文化：①企业文化建设一般分为三层：即表层、中层与深层。表层的建设主要集中企业外在形象塑造、工作环境美化和员工行为规范等；中层的建设则着眼于日常规范化管理体系建设和完善；深层的企业文化是体现企业和员工共同发展理念，为影响甚至引领社会发展进步发挥积极的推动作用。②充分发挥人力资源管理部分在企业文化体系建设工作中的主动作用，逐步形成自上而下、由内而外、人人参与的企业文化体系。

三、现代人力资源管理的四个基本角色

企业人力资源管理工作的根本目标是不断确定科学、有效的企业管理制度，有效刺激员工自主行为，促进自身长期、可持续、健康成长。在新形势下，企业人力资源管理工作者在日常工作中要勇于承担战略合作伙伴、人力资本开发者、企业员工支持者以及企业文化诠释者等四个角色下的重任：1.战略合作伙伴。制定业务发展战略是企业决策者的责任，要想成为可靠的战略业务合作伙伴，人力资源部必须积极参与、善于建言献策为制定组织发展战略规划贡献力量。①公司层面：作为企业变革的推动者与内部管理顾问，要确保自身部门发展战略能够促进企业整体经营战略的落地。②股东层面：创建以价值为导向的执行文化，加强公司的执行力度，提升公司的声誉和知名度，为组织带来可持续的经营业绩与利润。③客户层面：制定相应决策时以第三方客户为中心，从而使决策更能满足其需求。④员工层面：制定决策时有必要从员工发展诉求出发，实现组织成员与组织共同成长。2.人力资本开发者。人力资源部门应会同其他部门齐头并进，一方面要吸引与保留优秀员工，通过“竞争、激励、淘汰”等机制把员工激活；另一方面，通过开发和挖掘员工自身的人力资本，实现其所投资的人力资本（知识、能力、经验、劳力）不断保值增值，进而不断提升公司绩效。需要重点关注以下三个群体：一是员工，要给予其及时的职业发展规划辅导、不但化解其职业发展困惑。二是股东，通过邀请投资者参加员工会议，安排重要领导者和投资者见面等活动，发展现任领导（继任领导）和重要投资者的关系，从而增加投资者的信任度。三是客户，通过不断加强企业和客户之间的关系建设，持续优化企业产品和提升服务水平，满足客户日益增长的差异化需求。3.企业员工支持者。组织成员技能提升和职业发展是任何组织都应该承担的义务与责任。企业人力资源管理部门需要在以下四个层面开展工作：①员工层面：及时满足员工的个性化需求（例如赠送生日卡、危难时的帮助、学习和成长、家人关怀等）；解释员工所关心的问题（例如即将关闭的生产线、扩建生产基地、开发新产品等管理层所讨论的话题。同时，也应把员工的心声告知管理层）；②投资者层面：员工良好的精神风貌也是一种生产力，在吸引投资者注意力上，能够起到积极作用并发挥应有的影响力，其对企业的信赖程度也能水涨船高。③客户层面：人力资源管者对待员工的态度和行为会直接转移到客户身上，因此人力资源管者是间接链接公司和客户之间互相信任的桥梁。④直线经理层面：直线经理通常不介意自身行为对下属产生消极的影响。而人力资源管者应加以协调和提醒，以提升直线经理的管理效率与效能，促进和谐员工关系的发展。4.企业文化诠释者。感召人心的企业文化对于企业的发展有着积极的影响和推动作用，不仅能创造一种有感召力的工作氛围，更重要的是可以弥补在制度不规范或滞后时产生的管理漏洞。在宣传和贯彻企业文化上，人力资源管理者要有担当。因此，企业文化的植入培训与宣贯作为人力资源部一项重要的工作，尤其是在选拔人才、晋升干部等工作上所反映出的倾向性就直接告诉了全体员工企业文化的内涵、理念和精髓。

基层企业文化工作计划范文第2篇

现代社会经济体制不断发展，市场经济体制的主导对企业自身运营管理提出了更多的要求。现代企业在开展管理工作中，必须要对于自身发展战略进行不断的调整，积极的引入企业文化建设理念，进而保证企业整体发展能力和竞争能力。企业文化建设是一项长期性的工作，在开展过程中，必须要通过不断的投入，真正的将企业文化与基层单位的工作相融合，真正的发挥企业文化建设的根本目的。

2 企业文化建设过程中既存的几个问题

企业文化是一个相对完善的体系，并且其包含了企业形象、企业价值观念、企业精神等不同方面的内容。这些内容通过相互作用与相互影响，形成一套完善的体系，进而形成了企业文化。在现阶段企业文化建设过程中，存在一定的问题，对于企业文化的落实造成了一定的影响，需要企业管理者进行重点关注。

第一，对企业文化建设工作的目的认识不清。很多企业员工对于企业文化的认识依然停留在一个相对落后的阶段，并且将企业文化与老板文化画作等号。企业管理者对于企业的发展有着自身的看法，并且对服务理念与经营方式等的看法经常成为企业文化中的特点和主流方向。企业管理者要在传统企业文化发展的基础上进行有效的创新，并且真正的推动企业文化建设工作，保持企业文化的强大生命力。虽然，在企业文化建设的过程中，管理者的意志会对文化的发展与走向造成一定的影响，但是，企业文化包括了管理者个人文化和企业员工共同文化两个方面，是整体企业的重要内涵，代表了全体企业内部人员。企业的员工在企业生产的最前线，为企业创造了物质财富和精神财富，也为企业形成了特色的文化。企业的员工是文化的承载者与创造者，同时也是企业文化的实践者。企业文化建设工作的落实，是企业文化由精神行为转化为物质行为的过程。在文化建设的过程中，管理者与员工都是其中的实践者。企业管理者要对于企业文化要素进行倡导，并且与员工进行共同实践，打造与企业实际特点相符合，可以真正促进企业发展，发挥效力的企业文化。

第二，对企业文化落实的措施不够了解。优秀的企业文化建设工作的落实，需要工作者进行完善的落实，并且以全员参与的形式，真正的将文化建设工作实现落地生根。在进行企业文化建设工作推广的过程中，企业管理者是其中的重要引导角色，并且在文化宣传工作中发挥着重要的理论。但是，很多企业文化建设工作开展的过程中，很多员工缺乏足够的参与热情，并且仅仅认为企业文化是简单的形式主义。很多企业将文化建设当做硬件建设，通过建设一定的形象标志等措施，来敷衍地完成企业文化建设。这种行为缺乏足够的全员参与性，没有基层员工的大力支持，其文化建设工作难以与企业的实际情况相结合，整体建设过程过于苍白无力，企业文化如果要真正的实现在基层落地生根，就显得非常困难。

第三，对企业文化的内涵缺乏重视。企业文化背后蕴含着深刻的内涵，是企业长期发展所积累的精神财富，是一种企业底蕴的象征。部分企业在发展过程中，对企业的外观、口号等过分的强调，但是与其自身发展情况和员工思想产生极大程度的脱离，假大空充斥着企业发展当中，企业员工难以真正的融入到企业文化当中。另外，很多企业管理者其企业文化建设属于被动行为，用于应付外界环境的需求，文化建设上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，优秀的企业文化难以得到真正的落实。这种形式主义的企业文化建设方式，极大程度的损害了优秀文化的落实。

3 如何促进企业文化在基层单位真正落地生根

3.1 完善企业文化建设战略计划

企业的文化建设是一项系统性的工作，要想真正的将优秀的企业文化进行落实，需要有一个完善的发展战略计划作为前提保证。在进行企业文化建设的过程中，要结合基层单位的实际情况，建立长期与短期目标相结合的发展战略。对于文化建设过程中软硬件需求进行全面的满足，并且对于涉及企业内部管理工作改革的问题，要进行深入的讨论。在文化建设战略计划设计的过程中，要借鉴其他企业的成功经验，并且因地制宜的提高文化建设战略计划的可执行性。企业管理者要提高对文化建设工作的认识，了解企业文化落实对于基层单位开展工作的重要性。在战略规划执行的过程中，要采用分步走的形式，有条不紊的对计划进行实施，进而实现企业文化在基层单位真正的落地生根。

3.2 切实的将全员参与作为文化建设的基本理念

全员参与是企业文化落实的根本基础，也是企业文化建设过程中所必须依据的基本原则。企业文化是全员的文化，并且建设过程是一项系统的过程。企业领导者要认识到全员参与的重要性，并且将企业员工作为企业文化落实的重要载体，重视员工自身价值，以提高员工素质水平，挖掘员工潜力作为提高企业竞争能力的重要途径。在企业文化建设与落实的过程中，管理者要深入基层，了解基层员工的身心需求，鼓励员工参与到企业文化建设当中，让员工真正的以企业主人的身份参与到企业发展过程中来。与此同时，企业要加强培训工作，提高员工对企业文化的了解程度，紧紧跟随企业的发展步伐，与企业共同发展，通过进步。基层单位的工作是企业生产的一线阵地，如果不能保证基层员工的有效参与，其企业文化的落实也终究会变成一纸空谈。

3.3 对员工进行良好的引导

在文化建设的过程中，企业管理者要对员工进行正确的引导，并且通过对员工行为的规范，让员工处于一个良好的企业文化氛围中来进行工作。企业文化建设中一个重要内容就是企业的制度文化，制度文化是企业文化的有效体现，也是最直接的体现。企业员工要真正的融入到企业文化建设当中，就必须根据自身的岗位特点，遵守企业的相关制度和行为规范，将文化理念进行深入的学习和认同，在日常工作行为当中，体现出企业文化精神。企业文化建设要保证企业的发展与员工的发展进行同步，保证企业与员工有共同的需求。基层单位工作的过程中，管理者要以身作则，真正的将基层工作中的不足进行改进，并且深入的推进企业文化的建设，让员工真正的以主人公的心态来参与到企业文化建设当中。将理念转化为行为的过程，就是企业文化扎根落实的过程，也是企业文化建设工作取得成效的过程。

基层企业文化工作计划范文第3篇

摘 要 本文运用平衡计分卡的战略绩效管控理念，结合现有供电企业战略管理现状，通过对企业内外部环境分析，战略目标制定，战略实施举措梳理，形成战略地图、关键指标树以及行动计划表，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。

关键词 战略管理 供电企业 平衡计分卡

在形势不断变化的今天，供电企业如何去生存与发展，如何提供优质的产品和服务，如何在竞争中取得优势，都需要进行战略性的思考，更需要理清思路，看清形势，提升企业核心竞争力。

一、供电企业实施战略管理的必要性

在企业的竞争能力越来越依赖于精准战略定位的前提下，科学的战略规划以及有效的战略举措是稳步、高效、有序地推进企业向国内领先水平迈进的重要基础，企业也将管理的目光越来越多投向关键业务流程和关键业绩指标。只有建立精准的战略规划和战略实施体系，并重视关键流程的塑造，国有企业才能在动态的环境中赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。

二、平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

三、战略实施管控体系的建设

（一）现状分析的思路

供电企业的战略管理分析首先要以其发展现状作为基础，以创建先进电网企业为目标，以关键指标和关键业务流程为管理核心，确立企业发展步伐，梳理重点举措、行动计划等的内在逻辑关系，全面承接高层级电网公司的发展纲领。

对企业战略环境分析可以采用内外部环境分析相结合的SWOT分析法，对影响供电企业的内部资源与发展能力进行分析，并针对当前电网发展所需要的客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力等五大核心能力的现状与战略目标要求及先进标杆单位进行差距分析，同时对影响供电企业发展的外部环境及变化趋势进行分析，主要包括企业所处的地区经济、政策、电力需求、客户特点等各种宏观因素的分析。

完善的战略规划体系和行动计划体系能适应供电企业的实际情况，并确保其可实施性、可衡量性和具有发展性。通过结合组织管控和战略执行两条主线，实现科学的战略实施规划。其中，组织管控以关键指标为支点，战略执行以关键举措为支点。

（二）实施步骤及方法

战略实施管控是在企业战略规划现状分析工作的基础上进行的，明确战略规划方向，进行战略定位，确定总体发展战略目标，并分解及量化战略目标；同时按照组织管控与战略执行两大模块，进行关键流程优化、指标分解等工作，形成管控和战略执行的策略，最终形成战略规划总体框架。本阶段主要工作任务：

确定战略目标。通过逐层沟通讨论，依据供电企业资源和能力、环境的变化，明确战略规划方向，进行战略定位，确定战略目标。

战略目标分解与量化战略目标。建立从总目标――阶段目标逐层分解的目标体系，将战略目指转化为可量化的关键绩效指标。

组织管控策略。在经营型管控模式下，设定企业―职能部门―基层单位的关键职责与关键任务，明确在战略体系中的工作职责。

战略执行策略。围绕企业未来各阶段的发展目标，对阶段目标进行分解，针对总目标―阶段目标、企业―职能部门―基层单位提出具体实施举措。

（三）组织保障

据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。因此，战略实施管控是“一把手”工程，要高度重视、加强组织领导，做到统筹谋划，明确职责，协同推进，加强跨部门、跨专业的协作，加强业务的监督和指导，要发动全体员工凝聚共识，克服畏难情绪。

（四）宣贯培训

根据调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

利用平衡计分卡的管理理念对战略目标进行宣传，让企业从上至下的认识到实施战略的重点是所有的员工、一般管理人员、高级管理人员都了解这项战略，提高其实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、不间断地将战略实施管控的评估结果告诉员工、一般管理人员、高级管理人员，可以使其了解战略实施管控给组织带来的变化。

四、XX供电企业战略实施管理实例

XX供电企业的战略地图主要由四个层面构成：一是可衡量的公司战略目标，即经济指标，包括加强电费管理，提升电费回收率；提高资产管理水平；以及成本控制与利润。二是可靠维度，包括电网投资建设及工程建设；提高供电可靠性；以及提升电能质量。三是三大支撑，包括安全维度，即两个杜绝、两个确保、两个减少；优质服务，即提升客户服务能力；绿色维度，即降损增效。四是综合维度，包括提高人才质量和提高信息实用化化水平。

在建立战略地图后，为了实现责任的显性传递，将组织的总体战略目标落实为可衡量的指标和可操作的任务，使指标之间形成一个相互联系的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管，绘制了关键指标树，如图2所示。

在战略管控体系过程中可以使用“战略管控项目关键指标构建表”，如图1所示；“行动计划KPI汇总表”（包括：管控维度、管控目标、关键指标、计算公式、计量单位、目标值、起止日期等），如图2所示；“行动计划KPI分解表”（包括时间分解（年/季度）与部门分解（责任部门/相关部门））；“行动计划KPI管控表”，如图3所示；管控控手段可以采用三盏灯（红黄绿）、共识营、表彰会。

图1 战略管控项目关键指标构建表

图2 行动计划KPI汇总表

图3 行动计划KPI管控表

五、小结

本文在利用平衡计分卡的管理理念的基础上，对供电企业的战略实施管控体系建设提出了具体的工作思路与实施步骤，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。

参考文献：

[1] 李兆省，李蔚波.论平衡计分卡在政府部门绩效管理中的运用和创新[J].现代商业，2013（2）.

基层企业文化工作计划范文第4篇

【关键词】 施工安全措施 项目安全计划 异同分析

1

1.1 施工安全技术措施（以下简称安全措施）是工程施工组织设计（以下简称施组）中的重要内容。它是依据有关法律，法规，规范，标准，依据工程施工的总体部署和目标定位，结合施工特点，环境条件等，为使整个工程施工从开始至竣工对保证施工过程安全，有序，高效进行而作出的有针对性的安排。从这个意义来看，施工安全措施主要针对施工过程。即有向相关方承诺又有对内安排部署的约束作用。

1.2 项目施工安全计划（以下简称安全计划）----也称为施工安全目标管理计划，在《建筑施工安全检查标准》（JGJ59—2011）中，此项为现场安全管理分项中的“保证项目”。同时，安全计划作为项目管理规划体系是《建设工程项目管理规范》的组成部分。它的目的是为达到合同要求和施工管理目标，依据项目管理的基本理论与企业施工项目标准化要求，结合工程特点、施工方法与资源配置对整个施工现场安全控制活动作出的系统、科学的实施计划。它除了对相关方的宣示承诺作用外，主要作为企业内部管理控制文件。

2.本文在简要叙述它们基本意义的基础上试对二者作粗浅的对比分析。

2.1 编制目的与作用。

相对而言，安全措施的编制目的是确保施工顺利进行，内容是针对施工过程制定相应的技术与管理措施，表现为对物的状态、人的行为和施工操作的规定，对象为分部分项施工过程特别是危险性较大的分部分项工程。而属于项目管理规范范畴的安全计划是在确保实现管理目标的前提下，规定安全技术措施实施的措施如何得到落实，强调企业内部管理的系统关联性及各层次管理的持续改进与绩效评价。故其更注重企业内部管理标准化相关规定的贯彻，突出为达到现场安全管理目标在施工活动中的控制职责、程序、方法和步骤的描述。

2.2 制定依据与程序.

2.2.1 施工安全措施是施组的一部分，其制定依据主要分为：工程资料，工程施组及同类工程施工经验；相关的标准规范；相应的企业标准。它的编制一般在项目负责人的主持下由项目技术负责人编制，上级技术负责人审批。特殊工程由现场和企业技术管理层会同编制，企业技术负责人审核批准，体现了以施工技术为主导的、以施工安排为重点的管理活动内容。

2.2.2 安全计划的制定依据应为：工程施组；企业管理标准化文件，如企业对施工现场管理控制规定的职责程序、方法步骤及要点等，它突出了企业对施工控制活动规范化的要求。其制定程序：一般由项目负责人主持、项目管理班子成员参与制定。在此基础上，还需要现场与企业内部相关部门根据自身职责范围程度不同的参与。施工企业此类标准化管理文件的制定与实施体现了以现场为主体，企业各层次、各部门的合力，即项目管理层负责对计划的贯彻实施，企业管理层监督指导，体现了企业职业安全健康标准化管理之全员，全过程，全方位的基本要求。

2.3 编写内容。

2.3.1 工程施工安全措施是从保障施工作业人员的安全健康和工程按期合格交付出发，对物的状态与人的行为及环境影响诸方面采取的有针对性的措施。从物的状态分析，措施的制定大体分为两个方面。

一是保障施工正常进行的设施设备。如模板支撑架体构造设计、起重设备和其它施工设备的选择、安装拆除使用要求等，这些对施工质量和工期产生直接的影响。

二是确保施工作业安全的设施设备，如安全网、防护栏、各种限位与过载保护设施等，这些设施设备是否到位和正确有效的使用，同样关系到工程的正常进行和作业人员安全健康。

2.3.2 从人的行为即管理活动的目的与特点分析，现场的管理活动内容之一，就是为使这些设施设备正常发挥作用而进行的一系列管理控制活动。如对设施、设备，对作业部位、人员的检查，对遵守相应操作规程和劳动纪律方面的管理控制活动等，它体现了通过质量安全控制活动保障合同目标实现的目的。

2.4 安全目标管理规划是在施组安全措施的基础上以实现现场安全目标、推动企业管理规范化为出发点，以推动管理标准化为手段，规范现场目标控制活动所编制的更加细化，更具操作意义的实施性文件。具体分析，就是根据企业目标管理要求、现场管理目标定位，以施工安全措施落实为着眼点和落脚点，从资源的配置，控制程序，企业管理制度的执行，绩效的检查等都用’计划’作出一套较为科学、规范的规定。反映做什么，谁来做，如何做，做到什么程度，怎样检查评价等。总之，它的编制是以规范的、可评价的管理行为保障目标的实现。

3

3.1 依据管理学的基本原理，目标是有层次的。项目施工管理中安全目标是组织管理行为的阶段性目的，目标是管理控制活动实施的前提。在中设有”目标管理”子项，规定在项目施工中要根据企业和项目管理实施要求，首先确定包括施工安全控制的各项管理目标，形成互相支撑、有机联系的施工管理目标体系。

3.1.1 安全管理目标是此目标体系一个重要方面。只有明确了管理控制目标，才能有计划的动员各种资源，运用相应管理手段，遵循管理程序，使施工过程始终处于受控状态。这个目的在安全计划中亦是如此，目标是计划的与前提，有关法规，规范，制度是计划制定的基础，计划是实现目标的安排部署。在此方面，二者均体现了管理理论的基本思想。

3.1.2 在工程投标过程中，二者均有对外宣传和对相关方承诺以争取中标的作用。项目安全计划除遵从上述基本要求外，还要根据控制目标和施工部署，运用现代管理方法，遵循企业贯标管理规定和内部运行要求，对实施这些部署进行有针对性的、可度量考核评价的具体安排。

3.1.3 在贯标运行与绩效考核方面，安全计划的实施规范化更适用于企业管理的持续改进与绩效考核。

基层企业文化工作计划范文第5篇

关键词：企业战略 项目管理 企业管理

一、企业战略视角下项目管理的内容

企业战略视角下的战略管理，是从各个不同的角度分解项目战略，其内容包括项目识别、项目评估、项目分析和项目实施，其中识别阶段涉及项目管理的问题，评估阶段涉及项目战略相关性，分析阶段涉及行动要求，实施阶段是项目执行的最主要阶段。企业在这四方面内容当中，实施资源的优化配置和合理组织，方可提高企业的核心竞争能力，同时实现企业效益的最大。

（一）项目识别

企业在选择能够支持战略的项目时，需要进行项目的识别，这也是选择项目的第一个步骤，项目的识别需要提出以下几方面的标准：一是企业是否有足够的能力实施选择的项目；二是项目实施之后，将会对企业战略造成什么样的影响；三是项目牵涉的利益利害人是否影响战略；四是项目是否对企业短处存在依赖性；五是项目在实施过程中是否能满足企业组织管理的需求；六是项目的实施是否有足够的资金作为支撑；七是企业是否具备足够的能力抵御项目存在的风险；八是项目的完成是否在企业的预算范围之内。以上企业项目实施的识别标准，是针对大多数企业而设计的，其主要作用为：一是有利于企业运营战略目标的实现；二是通过项目开展，让企业适应新的商业环境；三是满足客户对商业项目的需求；四是提高企业同类项目的市场竞争能力；五是通过产品促销和结构调整的方法开展项目，帮助企业摆脱市场的困境，而对于其他后期开展的类似项目，可供参考和借鉴。

（二）项目评估

项目的评估阶段是基于项目识别的基础，从粗略判断和提议，转变成项目标准的精准评估，通常有两个衡量的标准：一是项目是否脱离企业现有的战略，而且是否属于长期性的影响；二是企业是否具备实施项目的能力，作为可行性的判断；三是项目的实施是否具备决定性的影响力，是否存在失败的风险；四是项目实施之前的前期处理工作时间是否紧迫。项目的常见评估方法是SWOT分析法，这种分析方法针对企业的内部优势、劣势、机会和威胁展开分析，其中有四种战略组织：一是SO战略组合，即优势和机会的组合，属于增长性的战略；二是WO战略组合，是劣势和机会的组合，属于扭转型的战略；三是ST战略组合，是优势和威胁的组合，属于多种经营的战略；四是WT战略组合，是劣势和威胁的组合，属于防御性的战略。SWOT分析法能够形成企业结构化平衡系统，是项目评估中较为全面的方法之一。

（三）项目分析

项目的识别和评估针对的是项目实施可能遇到的问题，而问题的存在对项目管理影响和益处的大小与好坏，需要通过项目的分析，从进度、成本、技术等范畴寻找到具体的答案。项目的分析可以采用5M分析法，具体内容表现为：一是设备，企业项目的实施需要利用什么样的硬件设备和工具，譬如交通工具、办公地点、车间厂房和生产机器等；二是人力，企业项目的实施需要什么类型的人才，需要怎么培养和管理这些人才，并提供给他们什么样的利益条件；三是物资，项目实施需要利用到什么类型的材料，所需材料的数量是多少，材料通过哪种渠道获得等；四是方法，项目目标通过什么方法达成，譬如如何设计、生产和营销等；五是经费，项目实施的成本量多高，在实施之前需要如何预算，在实施过程中需要如何节约开支等。

（四）项目实施

项目的实施分为三个步骤，一是计划的制定，在企业识别、评估和分析项目之后，决定是否启动项目，如若决定启动，则需要根据项目不同的特点，采用甘特图、计划评审、关键路线、工作分解结构等方法。二是计划的实施，这个过程中需要重点监控项目实施的要点，实施时允许一定程度计划偏离，但不能够违背项目对时间、成本、质量和数量的严格要求，必须做好计划实施的记录。三是在项目结束之后，回顾计划的实施情况，并找出计划实施过程中不足之处，对于没有达到预期效果的原因，进行总结和吸取经验教训，为下一个项目做好充分准备。

二、企业战略视角下项目管理的方法

根据企业项目管理的内容，结合企业战略发展的特点，企业所采取的项目管理方法需要包含企业管理体系构建的核心要素，即企业项目办公室、企业项目价值链、企业项目管理流程、企业项目管理文化等，具体方法的内容包括以下四个方面：

（一）建立项目办公室

项目管理办公室是企业项目战略管理体系不可或缺的一部分，也是关键性的环节之一。项目经济带领团队去实现项目的目标，但需要公司给予大力的支持和帮助，项目办公室就是支持和帮助的可靠保障。项目办公室的建立了，需要实现以下四种职能：首先是项目管理办公室的开发职能。项目管理办公室需要通过项目的实施工作，让企业高级领导层和管理层充分认识项目管理的目标和意义，然后制定项目管理统一的制度、方法和工作流程等，形成项目管理在企业内部的高度统一认识，并形成项目管理的基本制度。其次是项目管理办公室的支持职能，为项目的实施提供战略指导、方法培训、沟通协调、会议安排、行政支持等支持。再次是项目管理办公室的控制职能，针对项目计划的审批、绩效、状态等，进行战略性地跟踪，在制定并实施项目计划之后，要求分析计划、评审管理人员、跟踪项目绩效等，确保项目的实施在战略目标的控制范围之内。最后是项目管理办公室的运作职能，在确定新项目的时候，要对项目的重要性和优先级进行评估，在项目实施的过程中，要控制计划、评估项目质量、协调处理项目问题等。中海福建天然气有限责任公司就不失为一个好例子，该公司建立的项目办公室结构呈金字塔状，分为五级管理，一级管理事董事会，二级管理是总经理，三级管理事副总经理2名，四级管理事管线EPC管理队伍和接收站EPC管理队伍，五级管理是财务部、商务部、安全健康环保部、资源运输部、生产作业部等。这五级管理分别为上级服务，使得各个项目的管理能够做到各司其职，值得我们参考和借鉴。

（二）优化企业项目价值链

无论任何类型的项目，战略的成功是获得竞争优势的关键，尤其是那些关键性的业务，项目价值链的优化，直接关系到项目运行的绩效。从企业的战略角度出发，关键性的战略活动需要减少内形式主义，提高组织结构合理性，并加强决策和战略重点的布置，提高创新能力和竞争能力。企业的资源和能源应该集中在这些项目的价值链当中，这样才有可能创造企业在行业市场中的竞争优势。另外，企业战略目标的实现，要求控制战略的资源损耗和环节转换，譬如在项目输出价值链的每个客观节点，价值链在得到优化之后，企业的战略目标才有实现的可能性，而且战略的信息要求通过转换资源，才能够促使项目的成功实施。某电厂工程为例，该电厂在执行相关用气规划的基础上，分阶段对项目进行管理，譬如在设计进度滞后，科研审查、主设备招标、施工图设计、主厂房开工、首套机组安装、二套机组安装、三套机组安装等，分别用了6个月、3个月、5个月、8个月、9个月、9个月、4个月、4个月，通过这种方式，优化了企业项目的价值链，提高了电厂工作的战略成功率。

（三）建立项目管理流程

企业需要在成百上千个项目的成功运作之后，才有可能获得突破性的发展，而每个项目的成功运作，离不开企业科学合理的管理流程。科学合理的管理流程，是企业在总结经验教训的基础上，用最低的成本创造项目的最高效益：首先是项目管理流程的设计原则，管理流程设计的目的是创造企业的价值，因此需要遵循20/80的原则，将关键流程、辅助流程、关键环节、次要环节、无价值环节等定义清楚，另外企业还需要重点关注高价值的流程和持续改建流程，确保项目每个环节都能够正常运转。其次是项目流程的设计步骤，结合设计的基本原则，项目管理流程的设计需要围绕项目的生命周期。在项目的策划前期，分析项目的需求，做好立项管理工作，对项目进行技术论证和经济论证，确定目标、成本估算、成本预算、正式立项等流程。在项目的启动阶段，除了需要详细规划项目，确定目标任务，还需要验收已经完成的项目，制定项目的各项标准。在项目的规划过程中，细分项目，形成详细的工作分解结构，进而制定具体实施计划，形成项目的组织结构和沟通定义。在项目的收尾阶段，项目将进入最后的交付验收，其流程是交付验收、收尾交接、合同收尾、客户满意度调查。总之，项目管理流程的详细划分，就是在细分项目的基础上，确定各个阶段的作业流程和工作标准，通过程序的优化，决定项目各个阶段实施的优先等级和轻重缓解。譬如福建省的LNG项目，实施规划综合考虑了港口和接收站等站线工程、城市燃气和电厂等输气工程，以科学合理的管理流程，使得项目的运作获得了突破性的发展。

（四）建立项目管理文化

项目的管理文化是企业化的重要组成部分，是企业上层与下层信念、价值的对等交流，只有建立项目管理文化，才能够在企业的政策、制度、运行和日常管理当中，用正确的信念和价值观，引导项目朝着科学合理的方向发展。关于项目管理文化的建立，需要将项目管理要求的价值观内在化，在形成新的文化氛围基础上，对项目进行考核，判断员工在项目管理中的工作态度和职业道德。企业项目文化管理分为三个层面：一是企业战略决策层的文化管理，决策层在战略规划当中，体现出项目的价值观，以统一的方法论，站在企业的全局规划具体的项目。二是流程制度层，该层需要制定统一的规范流程，确定组织的机构和管理的规则，并持续地优化完善流程制度。三是管理执行层，该层负责宣传和普及项目管理文化，并针对项目进行绩效考核，以提高部门之间的合作、沟通和信任度。

三、结束语

综上所述，企业战视角下的战略管理，是从各个不同的角度分解项目战略，其内容包括项目识别、项目评估、项目分析和项目实施，其中识别阶段涉及项目管理的问题，评估阶段涉及项目战略相关性，分析阶段涉及行动要求，实施阶段是项目执行的最主要阶段。我们需要根据企业项目管理的内容，结合企业战略发展的特点，企业所采取的项目管理方法需要包含企业管理体系构建的核心要素，即企业项目办公室、企业项目价值链、企业项目管理流程、企业项目管理文化等，只有这样，企业才能够实现资源的优化配置和合理组织，方可提高企业的核心竞争能力，同时实现企业效益的最大化。

参考文献：

[1]高朋，彭俊文.企业项目群管理模式研究：基于战略的视角[J].科学管理研究，2009，（6）：301-302

[2]马锁生.全球化战略管理视角下的企业执行力研究[J].开发研究，2011，（1）：129-132