零售银行工作思路范文第1篇

过去一直以公司业务见长的中信银行来说，近两年做到了“后来者居上”。2005年是中信银行实施零售银行战略的第一年，至今不过才两个年头。其零售业务得到了快速提升，经营业绩和管理水平大幅提升，2006年该行本外币储蓄存款余额达到1034.63亿元，成为第二家储蓄跨越千亿大关的股份制商业银行。中信银行是如何做到经营成功转型？记者日前采访了中信银行总行零售银行部市场营销部总经理杨洪。

银行业零售业务空间无限

“如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈”，在零售市场摸爬滚打多年，从基层银行一步一步走过来的杨洪对银行业面对的困境可以说是了如指掌。

杨洪认为，公司业务挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。

“银行业尽管在公司业务发展遇到障碍，但是零售银行的发展则面临前所未有的发展机遇”，杨洪认为，中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。

发展零售银行战略，是国内商业银行的整体行业趋势。首先，中国经济的持续增长带来了巨大的居民财富和储蓄，为银行零售业务的发展提供了坚实基础；据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层，这些将是零售银行业务的主要客户，特别是高端客户理财市场，将是银行业重点拼抢的领域。

其次，国内利率的市场化，对公信贷业务的利润面临挑战，发展零售银行业务是商业银行适应市场竞争形势的重要举措。而中信银行在走“具有中信特色”的零售银行业务发展道路的时候，扬长避短，充分发挥中信金融集团的整合资源优势，借助与中信金融子公司的多样化合作，将理财产品创新开发做得有声有色。对于中信银行来讲，这还只是一个开始。我们将继续深化与证券、基金、信托、保险等金融子公司的业务合作，继续开发符合市场需求、符合客户需求的理财产品，并进一步开拓更深层次的业务合作模式，借助中信集团平台的优势资源，携手共进，开创双赢局面。

内外兼修助推中信转型成功

“中信银行转型的成功原因，主要有两个：一是内部原因，一是外部原因”。杨洪指出，中信银行是最早的股份制商业银行之一，在近20年的发展期间，公司业务发展很好。所以，中信有一个公司联动、公司银行发展的良好的基础。这是第一个方面。

第二、中信银行的机构布局比较合理，主要集中在居民收入高的沿海区域及内地中心城市，适合进行零售银行业务的开展。

第三、中信银行原有的零售银行服务体系已经初具一定规模，部分零售业务具有相对优势，比如出国金融服务、个人理财、信用卡等具有较好品牌和社会美誉度。

第四、中信银行经过多年发展，已经初步形成了一批优质的零售客户基础，并拥有优秀的零售银行管理和业务队伍。

第五、在决定发展零售银行战略的初期，行领导就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售银行业务发展的“四个坚持”的经营理念，对坚持走“中信银行特色”的零售银行业务发展道路进行了高度概括，为我行零售银行业务的发展指明了方向。

从外部来看：第一是中信银行先天拥有“中信”金融品牌优势，在个人客户当中拥有较高品牌知名度。

第二是中信集团的综合金融平台具有综合经营证券、保险、信托、基金等优势互补、资源共享的潜力。因为，中信银行依托中信控股平台的综合金融业务优势，致力于为目标客户提供“一站式”的全面个人金融服务。经过近几年的发展，中信银行理财业务在品牌建设、体系建设、产品开发、服务品质管理等方面进步明显，营销和服务能力大幅提高，在中高端客户市场上表现突出。

清晰的发展思路是最关键因素

在众多原因当中，杨洪认为，正确并清晰的发展思路是带领中信银行零售银行业务走向成功的最关键因素。

杨洪解释，“四个坚持”的经营理念，具体来说就是坚持“三维四动”的零售银行发展战略、坚持“三个环节”并举的零售银行发展路径、坚持建设“三高”的零售银行服务体系和坚持突出“三个盈利点”的零售银行经营策略。

坚持“三维四动”的零售银行发展策略：即围绕客户、产品、核心竞争力三个维度，加强公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。

遵循“三个环节”并举的零售银行发展路径：即客户积累、客户经营、客户增值三个环节同步发展，以差异化的产品和服务满足不同层次的客户需求。

构建具有中信银行特色的零售银行服务体系：一是突出高集中客户经营度，以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销；二是提高高科技替代率，以先进的电子服务渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客户体系，体现本行零售银行业务高中端客户的定位。

突出三个盈利增长点的业务：即重点发展个人理财、消费信贷和信用卡三类高利润且高增长的业务，以提升零售银行的盈利能力。

零售银行工作思路范文第2篇

关键词：农村商业银行；信贷业务；零售业务；发展现状；策略

为了保障商业银行信贷长远发展，我国商业银行必须要进行创新，开辟出一个新的金融市场道路。所以，在这样的环境下，不少农村商业银行就开始尝试走零售业务市场，通过零售来提升信贷的利润。因此，笔者以某地农村商业银行为例，分析了农村商业银行信贷零售业务发展现状以及发展策略，希望为农村商业银行发展带来帮助。

1农村商业银行零售业务信贷发展存在的问题

1.1缺乏服务意识，客户关系管理能力不强

由于农村商业银行的发展时间较短，目前处于传统的发展时期，其自身内部的运作机制和体系还不够完善，特别是对零售业务方面，还没有一个系统性、完善性的服务体系和服务制度，加上银行内部的相关工作人员自身的服务意识与客户管理意识不够强烈，因此，银行在零售信贷业务发展上遇到了很多的困难。同时，除了工作人员的服务意识不足外，还有一个显著的问题，便是农村商业银行的业务流程体系设计不合理，导致服务的质量与效率不够理想。很多银行所提供的服务都只停留在表面形式，没有真正让客户感受到服务的质量，因此很多客户由于业务效率与服务质量的原因渐渐流失。最后，再加上农村商业银行的客户资源管理不够完善，很多客户资源都在银行中流失，自身的客户维护与管理体系不够先进，这对于银行的服务与发展有很大的阻碍。

1.2农村商业银行自身的营销能力薄弱

在银行的市场营销方面，农村商业银行的效果一直不够理想，他们所采用的营销理念与营销模式仍然过于传统和陈旧，和现在的市场环境和市场背景有着很大的差距。首先，从银行的营销渠道来看，当前市场上，很多银行都已经将营销渠道转向各个营销网点，但是由于农村商业银行的发展相对落后，很多地区农村商业银行还没有意识到网点化营销的优势，他们在推广时，往往都是各点之间进行独立的营销活动，很少会将各个网点进行整合，实施综合化营销。这样的营销方案，导致农村商业银行的营销过于单点化和片面化，缺乏完整性、全面性和统一性，对于客户的营销后续服务体验带来不好的影响。

1.3创新能力不足，产品缺乏科技性

农村商业银行在产品创新和产品科技化开发方面，一直存在较大的缺陷，银行端自身对产品的创新与开发投资不足，也缺乏独特的创意。虽然近几年来，关于新产品的开发开始逐渐推出，但是设计的产品都缺乏竞争力，无法抓住客户的痛点，其核心品牌特色也不足，难以给用户选择的原因与理由。例如，很多农村商业银行，其设计的零售信贷业务大多数都是以车贷和房贷为主，这种信贷模式仍然比较传统化，缺乏一定的创新。

1.4人力资源不足，缺乏行业所需人才

当前农村商业银行的网点不断增加，范围逐渐扩大，每个网点所涉及的业务内容也越来越丰富，从零售行业的开发到营销手段的设计到服务的落实等，这些都成为农村商业银行每日的必要工作。这也就间接提升了对农村商业银行的人才要求，然而由于农村商业银行大多数都坐落在农村地区，当地自有的可就业人才本身不足，加上行业发展对人才的要求逐渐提升，现有的农村就业人员能够符合条件的少之又少。因此，农村商业银行的高素质就业人才严重缺乏，大大影响和制约了农村商业银行零售业务信贷的发展。

2农村商业银行零售业务的发展对策

2.1转变经营观念，重视零售业务的发展

随着农村金融的不断改革，各种新的金融模式和金融产业不断诞生，近几年来，零售业务逐渐成为农村商业银行的主要任务，它对于农村商业银行的发展有着很大的帮助。为了让农村商业银行更加长远的发展，经营人员就必须改变以往传统的经营模式和经营思维，提升对零售行业的信贷业务重视程度。首先，农村商业银行相关工作人员需要加强对国外商业银行零售业务信贷发展模式的学习，深度了解与认识国外的相关信贷政策、零售业务发展模式、经营理念和思路，以此来提升本市农村商业银行领导以及员工的零售业务发展意识、信贷服务意识，为后续自身内部的发展带来帮助。其次，农村商业银行需要结合每个地区银行实际的内部情况和外部环境情况，根据不同的特点与状况，制定更加符合当地特色的零售行业信贷业务，以此来让自身的银行发展更加符合社会环境。再次，农村商业银行内部需要建设完善的零售行业信贷业务考核标准，加强对考核的重视，通过严格的考核制度、奖励制度，来提升内部人员对零售行业信贷业务的重视程度，改变内部人员对零售业务的认识与观念。最后，农村商业银行可以引进更多其他银行先进的经营模式和经营理念，对更多优秀的内容进行学习，并结合自身银行特色进行适当调整。总之，农村商业银行需要从各个方面调整自己内部人员的经营理念与经营模式，重视对零售行业的创新与发展，通过零售行业信贷业务，提高农村商业银行的利润。

2.2强化银行客户管理，提升服务质量

2.2.1对银行客户群体进行分类管理

为了更加高效地对银行的相关客户进行管理，农村商业银行可以先对客户群体进行详细的分类，根据不同客户的需求、特点进行分层，对每个层次的客户提供不同的服务，以此来让银行的服务更加具有针对性和可行性。在分类时，可以从以下两点进行划分。首先，可以从客户的金融资产进行划分。金融资产，是区分客户的关键因素，根据每个客户金融资产不同，提供不同层次的服务与产品，这样能够让客户更加具有购买欲望与购买能力。如对于高端客户，资产一般超过100万，或者是对于主要客户，他们的资产一般在5万~100万。这两部分是银行的主体客户，他们每年为银行贡献较多，信贷资格与信贷偿还能力较大。对这两个类型的客户进行服务时，银行可以加入服务投入和产品投入，给这部分客户建设更加丰富化、多元化的零售业务信贷渠道与信贷产品，并且可以让客户从信贷、理财两个方面发展零售业，给客户更多的选择。对于基础类的客户，他们的资产一般在5万以内。这部分客户自身的信贷欲望相对不强，自身的信贷偿还能力不足。对这部分设计零售业务信贷服务时，主要以提升客户的便利性为主，提供更加低成本的服务与产品，提升客户的购买能力。其次，对客户的年龄进行分类。农村商业银行由于大多数坐落在农村地区，因此服务的客户年龄多数以中老年为主。为了让农村商业银行零售信贷更长远的发展，银行就必须开发更多的青年用户，可以通过网络信贷的渠道和形式，让更多外地青年用户参与到业务中，以此来均衡业务的人数分层。

2.2.2做好已有客户的维护工作

除了要对客户尽心分类管理之外，还需要对现有的客户进行维护，只有将客户维护落实，才能够不让客户不断流失，以此来拓展客户群体，提升银行信贷流水。农村商业银行可以从以下方面进行客户维护。首先，根据银行内部客户的年龄以及存款的金额，将客户进行分类，根据不同的客户建立不同制度的后续服务制度，通过后续服务制度进行客户维护。其次，是建立客户的详细个人档案，在档案中将客户的需求、客户的资金状况、客户的零售业务了解程度、客户的信贷资格等信息进行详细记录，并且在后续的跟踪与服务过程中，不断完善客户档案，通过客户详细档案为服务带来帮助。最后，农村商业银行为了提升零售业务的信贷质量，需要对客户进行零售信贷业务推广，可以逐一到农村的各个点进行地推，让更多客户认识与了解零售信贷业务，挖掘更多有潜力的客户，还可以给工作人员制定计划，要求每个工作人员每星期必须挖掘3个潜力信贷客户。

2.3以客户为中心，强化零售业务营销推广

很多农村客户由于对零售业务信贷的认识不足，所以缺乏参与欲望，这对信贷发展带来了很大的阻碍。因此，为了提升农村商业银行的零售信贷业务，相关单位和工作人员就必须对该业务进行极大地宣传和推广。通过有力地宣传和推广，让农村更多用户认识到零售信贷业务的优势，结合自身的需求，积极投入到信贷业务中，为银行发展以及客户自身发展带来价值。

2.3.1建立交叉型的营销模式

在交叉型营销模式下，农村商业银行需要发挥考核与监督体系的作用，不断完善考核机制，通过考核机制对银行内部工作人员进行激励，引导内部人员积极推广和销售零售信贷业务，让全民参与到业务推广中。并且对内部人员的业务能力和推广技能进行不断地培训与教学，加强内部营销人员的信贷专业知识与技能，通过这种多人员、多角度的交叉营销，来有效提升银行内部的营销推广效率与质量。

2.3.2加强零售业务的推广

首先，可以依据现有的一些农村商业银行信贷业务进行推广，在介绍传统业务的同时，为客户介绍零售业务信贷模式，挖掘有潜力发展的客户，通过对客户的实际情况进行分析，为客户指定信贷方案。其次，银行可以加强对农村小型企业的信贷支持力度，通过完善的监督体系与激励政策，激发农村小型零售企业的信贷欲望。农村商业银行还可以借助中间商进行推广，以此来带动更多的客户认识与了解到零售信贷业务，不断拓展零售业务信贷市场与规模。最后，银行可以加大POS机的普及和运用，设定更多小额支付的方案并进行适当推广，可以先对几个优良的农村地区进行试点推广，以此来检验营销方案的可行性和有效性。

2.3.3建设社区银行，推广银行文化

社区银行，指的是包含了多种银行业务的固定小型银行，它们没有固定成专门的规模与形式，但是却在运作上有很多的共同点。通过建设社区银行，可以对零售业务发展带来以下帮助：首先，能够为周边的小型企业和公司提供更加细致的金融服务，社区银行的主要服务对象为中小型企业，而非大型企业，这完全符合了农村商业银行的发展客户类型。其次，建设社区银行能够为当地客户带来更加优质的服务体验，周边的人们无论是生活、金融、工作等各个方面，都可以咨询银行，这样优质的服务体系，为零售行业信贷业务推广打下坚实的基础。最后，建设社区银行，能够与客户建立一个良好的关系，提升客户对农村商业银行的忠诚度，客户在信任的前提下，更容易接纳零售信贷业务，积极尝试和探索该业务，为业务推广带来有力帮助。推广银行文化，指的是根据农村商业银行内部的企业文化、发展文化进行适当的推广和渲染。农村商业银行有着悠久的历史，在全国各大小城市、乡镇都有网点，每个农村商业银行都和当地居民的感情深厚。这些都是农村商业银行的文化优势，银行方可以通过网络宣传、当地推广等形式对银行文化进行传播，让更多的人信任银行，以为后续的信贷业务推广提供帮助。

3结语

综上所述，零售行业信贷，成为近几年来银行重点发展的业务。因此，农村商业银行也需要加强对零售行业信贷的重视，通过强化零售业务营销推广、转变经营观念、提升银行服务质量等形式，不断完善零售业务信贷规模与体系，以此来帮助农村商业银行实现突破和进步，促进农村商业银行长远发展和前进。

参考文献

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[4]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路[J].中国流通经济,2011,25(02):124-128.

零售银行工作思路范文第3篇

关键词：互联网+；商业模式创新；案例分析

一、引言

“互联网+”由总理2015年3月首次提出，意为将互联网与传统行业深度融合，运用互联网思维重构企业商业模式，推动行业转型升级。“互联网+”时代，新产业革命的推进过程主要不是主导产业的更替，而是新商业形态和新商业模式的不断出现。由此，本文尝试对案例企业结合互联网和信息技术转型商业模式的过程进行深入探索，以期为新产业的创新性发展提供参考和借鉴。

二、案例分析

本文选取银泰与苏宁公司为案例，通过比较分析这两家公司的转型措施，总结互联网思维对银泰和苏宁商业模式创新的影响，从而寻求互联网思维下零售企业商业模式创新的实现路径。

1.“互联网+”对银泰和苏宁商业模式创新的影响

从银泰和苏宁的转型措施以及背景资料分析可以知道，互联网思维对银泰和苏宁商业创新有共同的影响，传统商业模式受到了极大的冲击，商业模式创新迫不及待。

随着经济的迅猛发展和互联网的普及，国内传统零售企业仅仅在实体店通过销售产品与顾客接触的这

（1）企业更名，去主业化

银泰百货将企业名称从“银泰百货集团”变更为“银泰商业集团”，并成立百货、购物中心和电商三大独立事业部，是出于公司对现在业务的性质与范围变化的综合考虑。银泰加大非百货业态投资，实行去百货化，银泰商业集团旗下有银泰网，电子商务业务现在占集团总营业额的4%左右，但发展速度会远比所有的门店和门店总和要快。

苏宁在2012年由苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司，并提出推进“去电器化”的品牌战略。

（2）遵循顾客价值主张

首先，由于银泰业务变化，原来的主要目标客户定位于25岁～45岁的实力派熟女，随着线下线上融合模式形成，20岁～35岁的女性客户占据主导，主要目标客户发生变化，主要针对有中高档次商品需求的客户，目标客户定位是随着客户群体的需求变化而变化的。苏宁在由传统家电连锁转变为线上线下平台整合的“云商”的过程中，提出“全品类、全方位、全客户”的价值主张，其目标顾客由以往传统门店的男性顾客群体转向所有客户群体，转型开始后线上线下实现随时随地的自由切换，用户走到哪里，服务就跟到哪里。

（3）调整组织架构，管理扁平化

两个企业转型过程中都对组织结构进行大幅改变调整，适应环境、市场以及企业业务变化。银泰对于整个组织的应用、联动是基于用户的需求感知来进行的，为了加强信息双向流动的真实性，银泰采取了最简单的直线职能制，建立了“扁平化”的管理体制。同样，苏宁的组织架构在不断扁平化。分为管理层、经营层和大区层，是垂直管理的结构。

对于互联网时代而言，速度与质量同等重要，客户需求快速变化，因此，建立一个具有快速反应和柔性的组织结构，即时把握和反馈用户需求，加快了信息传递的速度，提高了管理效率。通过组织架构实现双向管理，是零售企业商业模式创新的关键。

（4）由点到全连锁，线上线下多渠道融合

2010年成立银泰网，正式涉足电子商务。银泰为了将线上线下渠道融合，通过抓住用户数据实现零售管理和统筹，利用大数据打通购物中心和客户的关系。此外，银泰抓住顾客喜欢线上线下互动交流、比价的特点，通过实体店顾客的购物小票、WIFI定位顾客行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、消费水平等，他与银泰的互动、对折扣的敏感度、对品牌的偏好程度等，尝试给顾客一些个性化的建议。

同样，苏宁也以点辐射全国，发家于南京，建立了全国连锁发展的战略布局。苏宁实行同步同价同系统“三同”原则，帮助消费者无论以何种方式购物，都能做到商品价格、服务信息实时同步，推进线上线下多渠道融合。苏宁利用数字化手段精确营销也是线上线下融合的一大措施。苏宁在各大实体店铺开“热地图”技术，搜寻顾客的兴趣点，包括顾客逛街的轨迹、喜欢在什么楼层停留、停留时间多长、最终购买情况，根据这些数据调整门店柜台布局、广告位置等。

银泰与苏宁都是由传统零售模式涉足电子商务，互联网思维下两者均应使线上线下协同发展。

（5）向购物中心转型

“银泰百货”、“银泰购物中心”、“银泰网”作为银泰商业三大核心业务板块，银泰购物中心占据着重要的位置。自2010年银泰便开始百货向购物中心转型，具有更大体量，更强聚客能力。除了建立购物中心以外，银泰打造百货与购物中心结合体，将百货强大的商品购物优势与购物中心餐饮休闲体验的消费模式互补，成为行业内第一个非典型的“百货改造样板”。

苏宁于2013年正式宣布实体店向购物中心转型，时间相对银泰要晚些，目标是到2020年，苏宁将在全国建成50家大型购物中心。

“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”一站式的购物体验正成为主流消费方式，互联网思维下，零售企业正向集合丰富业态的购物中心转化，提供一站式服务和良好体验，并成为零售企业重要的盈利模式，实现多功能、多业态、多业种的组合。

2.“互联网+”下商业模式创新路径

本文从商业模式组成要素以及价值链相结合的视角出发研究商业模式创新路径，构建“双向化”价值链和平台化组织形态，形成以零售企业为核心的生态圈，改变传统的产品差价盈利模式。

（1）整合资源，线上线下协同发展

将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，应用互联网技术与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求，形成可持续发展的商业模式。实行线上线下同价，关闭部分无效或低效门店，相对缩减传统业务以提高运营效益。伴随着企业所处阶段不同，按照线上线下业务的占比可以分为线下为主模式、线上为主模式，最后向线上线下结合模式发展。

（2）优化企业关系网络，构建“双向化”价值链体系

互联网思维下零售企业的价值链中，各环节应该是彼此间分享各自的信息和知识，通过对信息进行专业化的处理，通过知识整合双方的资源以形成各自竞争力，形成战略联盟。互联网思维下，企业要想在虚拟的市场中赢得竞争，不仅要与价值链上的各方建立联盟关系，还需要与一些同行企业结成联盟，此来扩大、加强自己的伙伴网络联盟。

（3）变革组织形态

互联网思维下，组织结构应该是一个扁平化、平台化的形态，不仅仅是零售企业内部的组织结构，还应该包括供应商、品牌商和客户。互联网思维下零售企业的组织结构不仅是管理企业内部的结构，还是服务于供应商、品牌商以及客户的组织结构。

（4）创新多元盈利模式

传统思维下零售企业盈利主要通过销售产品赚取买卖价差获取利润，而互联网思维下，零售企业在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程，突破了实体经营的局限，充分利用服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使得盈利模式的多元化成为可能。

三、结束语

综上所述，商业模式创新是一项庞大而繁琐的工程，必须依托互联网思维，改变发展的观念，重构价值模式、营销模式、盈利模式和运营模式，挖掘互联网数据思维和流量思维的价值，以顾客为导向，遵循互联网斯思维发展原则，跟上互联网信息发展的脚步，提高自身竞争力，为企业可持续发展提供保障。

参考文献：

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[5]陈学猛，丁栋虹.国外商业模式研究的价值共赢性特征综述[J].中国科技论坛，2014（2）：143-149.

零售银行工作思路范文第4篇

作为国内零售业务基础最良好的招商银行，在实现了零售业务转型的第一个阶段一市场和客户培育之后，以互联网思维推动零售服务的二次转型，招行近日推出的“云按揭”业务，就是招行充分利用互联网业务操作平台和强大的后台科技化集中审批来实现客户服务质量和效率的提升。

推进客户体验升级运动

“云按揭”，顾名思义，业务全在线办理。其实，对于商业银行而言，招行的“云按揭”最大的优势在于将整个业务流程搬到了线上，通过互联网化和平台化的工作思路来拉近银行后台业务与前端的距离。据了解，招行的客户经理带着业务PAD可以直接上门服务，现场录入客户的信贷数据和资产情况，行业年限等，提交至后台的审批中心后，通过“云按揭”的PAD移动作业平台，20分钟即能完成报件，只要资料齐全，即能实现5分钟预审批，24小时内完成审批。这与以往传统银行的一周甚至十几天的审批速度相比，大幅度提高了用户体验和满意度。

对于一贯以业务电子化水平较高，领先于国内主要商业银行的招行而言，以移动PAD业务平台和后台科技化的集中审批系统为依托的“云按揭”产品，正是招行银行进一步以优化业务流程，满足用户快捷、安全、实时用户体验为出发点，并结合招行的零售业务体系和产品的优势来进行的一场客户体验升级运动。

相当于新造“虚拟分行”

“云按揭”产品的推出，也是站在了消费者、客户和房地产商多方利益的交叉点上，通过快捷、高效的零售信贷服务，来满足房地产商的销售和资金回笼需求；满足住房按揭者的业务简单便捷和快速的用户体验需求；同时也通过简化业务流程和提升科技支撑的方法，提高了一线客户经理业务办理的效率。

首先，对于房地产商而言，“云按揭”产品极大地提高了按揭贷款的办理效率，提高了房地产的回款速度。招商银行“云按揭”产品新闻会吸引了包括万科集团在内的华南片区的15家大型房地产集团。

其次，个人住房按揭贷款需求者充分享受到了快速便捷、高效的信贷服务，特别是在大多数银行在利率市场化和金融脱媒的压力下都开始往零售业务转型的时候，招行通过强大的后台科技集成和集中审批的效率，结合客户经理的移动PAD业务办理平台，将客户的互联网用户体验发挥到了极致。

“云按揭”业务给银行零售客户经理带来的革命性变化也是不容小觑的，通过科技化的平台和前端的平面端口展示，业务集中办理和集成化管理、审批的效率大幅度提高，也提高了客户经理办理业务的积极性和踊跃性。通过移动PAD平台办理的业务，可以实现“5分钟预审批，20分钟报件，24小时内完成审批”的超高效率工作，这无疑是客户经理的作业神器。

风控丝毫不减

招行的“云按揭”业务在风险控制和流程控制上却并没有逊色于传统的业务流程。招行通过数据化、集成化和平台化的风险控制手段，以大数据的模型来控制和强化风险管理能力。“云按揭”通过决策引擎自动审批，省去了大量的人力、物力；基于大数据的审批模型，能快速运作并提供审批意见；完全无需人工值守就能自动跟踪贷款进度。

零售银行工作思路范文第5篇

本文将就现有农行二级支行在发展零售银行业务过程中存在的问题进行剖析，以期探索构建县域“最大最强零售银行”的新思路和新对策。

一、目前存在的主要问题

由于农行二级支行在业务经营中还存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务还未得到应有的重视，从而在思想观念、市场定位、产品和服务创新、流程机制再造、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多不容忽视的问题。

（一）经营理念尚未从根本上得到转变

尽管目前农行二级支行已普遍加强了零售银行业务拓展，但还未从全局和战略的高度加以重视。在具体工作中往往把发展零售银行业务作为吸收存款有效手段来抓，重对公轻零售、重法人客户轻个人客户、重传统零售业务轻创新型零售业务的现象依然存在，经营方式仍处于粗放状态，与经营转型与集约化经营管理的现实需求尚有差距。

（二）品牌意识和创新意识不强

虽然近几年农行零售银行业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，比较优势不明显，同质化现象严重。而二级支行在具体产品营销过程中，也由于缺乏对市场客户中“有效需求”进行深度的分析研究，缺乏有针对性的营销拓展手段和措施。导致在工作中带有一定的盲目性和随意性，有时甚至还出现因对某些产品风险性宣传解释不够而引起客户投诉现象，损害了农行服务的品牌形象。

（三）客户关系管理有待进一步完善

虽然目前农行二级支行在“赢在大堂、网点制胜、客户为尊”的理念引领下，已经在识别、挖掘和深化客户优质服务方面取得了长足的进步，但在客户信息动态反馈机制管理有时做得还不够及时、系统、全面，导致有部分二级支行的客户信息难以共享，分群、分层客户营销策略难以成行，客户结构难以优化等。同时，由于目前县域农行二级支行人员普遍不足，导致高质量的个性化、人性化服务难以到位，尤其是对高端客户跟踪维护不够，有针对性的高品质和深层次服务还很不到位。

（四）零售银行业务的风险防控有待进一步增强

由于个人征信制度还未完善，居民、企业的信用观念还很淡薄，信用市场行为还很不规范，加上农行基层网点自身风险控制制度还不够健全，部分二级支行零售银行业务还存在风险隐患。如在拓展消费信贷业务方面还存在因片面追求规模而疏忽政策风险、企业财务风险、道德风险、内部操作风险和法律风险防控，在信用卡拓展上也同样存在因对申请人审查不严、疏于管理而发生“恶意透支”现象等。

（五）零售银行业务营销队伍素质有待进一步提高

零售银行业务涵盖个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务，具有很强的专业性和科学性，但目前农行二级支行的营销人员队伍中，大部分人员知识结构单一、知识老化严重，缺乏全面办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务等综合性操作技能，能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人员匮乏。这而对零售银行产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等工作形成了较大的制约。

二、推进零售业务发展的对策

农行二级支行作为农业银行最基础的基层单位，应充分发挥点多面广、贴近客户紧密的天然优势，进一步增强综合竞争优势。

（一）要确立合理的市场定位

零售银行业务是银行依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务。因此，各二级支行应首先根据当时当地的市场环境、资源情况、发展潜力等诸要素进行准确的市场定位，通过做好市场、客户细分和调查论证，及时锁定和拓展目标客户，并根据自身“人财物”资源可能，不断加强对中高端以及低端客户零售银行业务的拓展营销。同时要充分研究和挖掘个人客户的现有价值、潜在价值和生命周期价值，因势利导地确立和实施近、中、远零售银行业务发展战略，进一步加强和完善各类有针对性的金融服务，以进一步确立农行二级支行在零售银行业务竞争中的比较优势。

（二）要制定完善的经营策略

在具体营销过程中，各二级支行很难清晰地区分对公和对私业务界限，绝大多数公司客户都兼具零售银行业务需求。为此，县域支行作为二级支行直属管理机构，要切实在运营机制和考核机制创新上做文章，通过科学设置相关单项的和联动性的考核指标，引导相关职能部门加快制定和完善公私联动、交叉营销的考核激励办法，积极引导和鼓励二级支行加强各岗位间联动配合、优势互补，进一步提高系统整合攻关能力。同时要从实际出发，多渠道、全方位地围绕客户需求深化拓展零售银行业务，进一步营造“人人有考核指标、个个有营销激情”的拓展氛围，更好地提高广大客户对农行零售银行业务产品和服务的忠诚度和感召力。

（三）要完善客户体验运营机制

一是要选准目标客户，实现分类指导。对于银行来说，客户始终是第一位的，零售银行业务能否得到有效发展，最关键的是能否因地、因时地选准目标客户。对高端客户，要通过贵宾理财经理为其提供涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等“一对一”、“面对面”、“点对点”的差异化服务，以实现高端客户量质并举的发展目标；对中端客户，要通过丰富的产品组合营销、交叉营销等手段，深度挖掘客户需求，以更好地提高零售银行业务对整体业务的贡献度；对面广量大的低端客户，要切实履行社会责任，精细配置网点资源，在全力推介网点电子银行业务的同时，及时做好各类零售银行业务产品和服务的宣传解释和文明优质服务，并要用动态的眼光挖掘和发现潜在客户，及时提供细腻周到的个性化服务，最大限度地提升农行服务的品牌形象。

二是要创新服务体系，增强客户体验。首先要高度重视产品组合。二级支行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群体进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。因此各二级支行在具体营销过程中，要及时揣摩和把握好客户心理及其金融需求，加强对相关产品的组合包装和营销宣传，不断提升农行产品服务的品牌特质。其次要通过提高服务效能来增强客户体验。农行营销零售银行业务本质上就是向客户提供能够满足其需求的各项金融服务，因此各二级支行在具体的营销过程中，要以“创造客户满意、赢得客户忠诚、提升企业核心竞争力”为目标，大力弘扬“服务就是职责、服务就是形象、服务就是效益、服务就是生命线、服务就是生产力”的服务观，着力构建文明优质服务的长效管理机制，尤其要加快完善差别化营销服务机制，进一步增强对各类客户的延伸超值服务，全面落实“首问负责制”、“服务承诺制”和“服务登记制”，以进一步提升二级支行零售银行业务营销的质量和品位。

（四）要充分发挥团队建设的推进作用

各二级支行处在金融竞争的最前沿，加强团队建设对有效拓展零售银行业务起着至关重要的作用。

一是要着力完善团队营销新模式。要继续以稳固和提升各营业网点欧顾特文明服务礼仪和玖富公司营销技能导入成果为契机，进一步加强网点上下、内外、左右联动配合。尤其要进一步发挥柜员、大堂经理、大堂副理、客户经理等岗位的服务响应能力和整合攻关能力。

二是要着力构建学习型团队。金融竞争实质上是人才的竞争，更是团队学习力的竞争。各二级支行应站在战略的高度，结合本单位零售银行业务发展的实际，因地制宜地制定不同内容和形式的分类培训计划，使全体员工不断学习新政策、认清新形势、接受新理念、汲取新知识、掌握新技能，进而提高全员拓展零售银行业务的管理水平和专业知识技能，形成高素质、专业化、学习型、开拓型和服务型团队，推动本行零售银行业务的持续有效增长。

（五）要有效完善二级支行零售银行业务风险防范机制

一是要加强县域支行对二级支行的行业导向管理，积极引导其认真研究经济金融政策导向和宏观经济走势，把握经济发展周期变化，及时做好风险预警。特别要引导二级支行加强对集团性客户和消费信贷客户为重点的信用风险管理，加强现场和非现场检查，分层落实信贷风险防控措施。

二是要充分利用信息网络技术，研究数据仓库技术的各种解决方案，建立和完善客户信息资料数据库，提高市场跟踪、信息处理、需求预测、成本管理和利润分析等业务环节的准确性、科学性，加强对零售银行业务的风险控制，保证零售银行业务稳定发展。

三是要强化贷款“三查”，建立和完善贷后情况调查台帐，通过定期与客户取得联系，了解客户情况，及时防范和化解风险隐患。

四是要细化落实信用卡业务的风险防控，切实根据持卡人的信誉（人品）、资产、职业、年龄、学历等不同情况营销不同信用卡业务，规范操作流程，严格制度执行，强化信用卡业务的风险监测和管理工作。

（执笔：张春雷