零售业范文第1篇

这是DHL名为“全球电子零售2025”（Global E-Tailing 2025）的研究得出的重要结论之一，这项研究分析了电子商务在2025年的消费者生活中扮演的角色，及其对消费主义、零售和物流的影响。

该研究以不同的视角探讨了电子商务在消费者和企业眼里的未来图景，图景的样貌取决于不同的经济因素。四种可能展现出的图景是：

1.混合式消费行为在零售世界会聚：全球经济的强势增长和稳定的中产阶级，构建了一个“商业无所不在”的模式，智能手机和平板电脑成了消费者形影不离的伙伴。将人们引向虚拟世界的互动显示常常在街边实现，零售商会通过各种途径瞄准消费者，从而让消费者可随时浏览和购买产品。

2.数字零售世界中的人工智能：虽然前几年表现出了剧烈波动，但全球经济将会走向繁荣。高度发达的数字文化在这一图景中会不断发展，我们会看到，所有产品都会在线销售，消费者会得到虚拟顾问的帮助，我们不但就此可以查证产品的可靠性、监督购买和运送过程，而且还能完成在线下单。

3.虚拟社会中的自我展示：全球经济经过快速增长和财富的迅速增加之后，会塑造出一个富裕的消费导向型中产阶级，他们的价值取向会从工作更多转向休闲。利基零售网站――也就是提供精选产品以及为个性化生活方式提供定制化产品的网站――会成为驱动区域和全球在线零售发展的一股重要力量。

4.区域化零售业的协同消费：全球经济遭受另一轮金融危机之后，消费者的消费模式也会出现危机。在这种情形下，高度保护主义会让国际零售陷入停滞。经济状况的重大转变会导致消费习惯的显著变化，其结果通常表现为消费者主要从本地购买产品。

DHL撒哈拉以南非洲分公司的营销负责人萨麦什・拉赫温德拉（Sumesh Rahavendra）认为，通过互联网销售产品和服务的电子零售业已在全球得到爆炸性增长，尤其在新兴市场国家，虽然未来图景有各种可能性，但电子零售的繁荣无疑还会继续。

“目前，电子零售已占欧洲全部零售额的8%。这一比例有望在发达国家和新兴市场分别增长到40%和30%。”拉赫温德拉表示。

零售业范文第2篇

App并不是一个轻松的生意。随着移动互联网成为当下最热的行业，用户逐渐加深的移动化使用习惯，以及对应的是企业爆发的移动化战略需求，众多的开发者涌入App开发市场。来自移动分析机构Flurry的数据显示，在App应用市场，中国2012年第一季度同比增长是1126%。除了颇具规模的专业技术公司、各大4A广告公司、各种互动营销公司，在向客户提供App开发服务外，还有数不清的小创业团队或者个人工作室也加入到竞争中。

2010年3月份成立的耶客网络，也想在移动互联网技术服务方面分一杯羹，但张志坚不希望只做一个单纯的App技术外包商。“公司定位非常重要，我们这次创业就是因为看好移动互联网趋势，特别是移动互联网将给零售行业带来的改变。”张志坚说。

耶客的策略是想做一家为零售企业提供一站式移动互联网服务的公司，而且只专注在零售行业的移动商务服务。这一策略让耶客摆脱了那种简单的App代工的角色，成为一个更加有利可图的生意。

据张志坚提供的数据，耶客2011年的收入还不到1000万元，但2012年前6个月的收入同比去年增长了600%。耶客至今已经完成了两轮融资，从IDG、雷军个人以及雷军旗下的顺为基金一共获得683万美元的风险投资，公司员工人数也由最初的10多人扩张为现在的200多人。

1978年出生的张志坚毕业于北京大学电子学系，后来又在新加坡麻省理工联合学院读了一个制造业与供应链管理的硕士，新公司耶客的名字取自他喜欢的经济学家哈耶克。2004年，张志坚回国后开始跟朋友一起在移动无线增值服务领域做创业。

到了2009年，张志坚发现市面上智能手机越来越多，当他在摩根士丹利的一份报告上看到智能手机的销量即将超过个人电脑时，已经下决心要在移动互联网的新兴潮流中找点事做。在结束那段SP的创业经历时，他们的核心创业成员已经是能开得起宝马买得起豪宅的小富人群，这些人大部分又成了耶客创始团队的核心成 员。

耶客的第一个客户是国内知名服装品牌美特斯·邦威。张志坚在做SP创业时认识的王昌成是这次合作的介绍人。2010年年初，时任中国联通沃应用商店的总经理王昌成正在努力让更多的企业应用出现在沃商店，而美特斯·邦威正好也想探索一下移动互联网营销。基于之前合作时积累的信任，王昌成向美特斯·邦威推荐了张志坚的团队。

在跟美特斯·邦威的负责人见面之前，张志坚和几个同事研究了美特斯·邦威在市场中的定位和他们以往的市场行为，下载了几乎所有海外知名服装品牌的 App。

不过，跟美特斯·邦威的合作并没有涉及到移动商务。虽然耶客跟美邦谈的时候双方都很看好移动商务，但是当时美邦自己的电商业务平台还没搭建好，电子商务网站邦购10个月后才刚上线，所以耶客只给美特斯·邦威做了两款品牌宣传的移动App，一个是给它旗下的时尚品牌Me&City，另一个叫邦购时尚秘书，为美特斯·邦威还没上线的电商网站做宣传用。

之后，耶客又服务了马克华菲、人头马等六七个传统零售品牌，主要也是先做一些品牌宣传性质的移动客户端。直到2010年10月，鞋类电商乐淘网上线了一个自己的移动购物客户端，B2C的电商行业内才开始更多地关注移动商务业务。就在乐淘网推出国内第一款移动电商应用的当月，凡客诚品找到张志坚。

2011年1月，由耶客开发的凡客诚品移动客户端在安卓和苹果市场上线，用户可以直接在App上实现购买。最初，凡客诚品对这款移动客户端的预期是一年内做到日过万单，但用户移动购物的热情让他们惊讶，这一目标提前6个月就实现了，到了2012年年初，凡客诚品宣布来自移动客户端的订单已经占到总订单数的10%。耶客从凡客诚品获得的收入包括：一次性的平台研发费用、后续长期技术维护合同的收入、销售比例分成收 入。

凡客诚品在电商圈的知名度，加上让人意外的移动互联网销量，使得这个案例几乎成了业内的标杆。虽然耶客只负责向凡客诚品交付这套移动商务系统并长期给予技术维护，运营服务主要还是由凡客自己完成，但很多公司还是将它看做耶客的案例，进而找到耶客寻求合作。

对于银泰网CEO廖斌来说，选择耶客提供服务的原因之一是其有凡客的案例经验，而更重要的是银泰并不愿意在移动客户端投入太多精力。“虽然我们自己有互联网上交易系统的技术团队，但互联网和移动互联网上的系统完全不一样。现在看来移动互联网并不是我们运营的重心，这套系统一次付加上定期的维护就够了，没必要专门养一支团队。”

廖斌称，如果银泰网自己做移动客户端，需要重新成立一个团队，至少也得小十个人的规模，算下来一个月10万块成本。耶客和银泰网的合作也采取了固定技术费用加销售收入分成的方式，当银泰网的客户端装机量达到一定数量后，耶客可以从销售中获得一定比例的分成。

此后，优购网、乐蜂网、也买酒、顺丰尊礼会和中粮旗下的我买网都成了耶客的客户。在接触过多个客户后，张志坚发现了耶客可以在移动客户端上帮它们做更多—企业几乎都有移动互联网的战略需求，但在如何具体落实战略上缺乏计划。因此耶客将一站式服务分为三大块：移动互联网战略咨询服务、定制化的移动应用研发服务、运营及整合营销策划服务。

目前耶客的大部分收入来自定制化的移动应用研发，小部分来自营销策划。应用外包研发收费包括一次付费用、后期升级维护服务，还有一定条件下的销售分成。具体采取哪种形式的收费要根据客户的需求确定。能够提供战略咨询和营销策划服务也是很多传统行业客户选择耶客的原因，耶客的销售顾问里有来自埃森哲的咨询顾问，与Google AdMob、多盟、力美广告等移动营销网络也都结成合作关系。

在耶客帮耐克做的产品交付前的内部演示会议上，耐克中国电子商务部门、数字营销部门和管理零售的负责人都到场了。通过耶客研发的这款应用，耐克可以在公司的营销活动中同时完成销售。耐克每年都要做上百次各种形式的线下推广活动，但是在以往的活动中没有哪个环节可以直接促成销售。这套系统被用在Nike+系列的三款产品上，来到活动现场的用户可以通过工作人员的App直接下单订购。

但对于传统零售品牌来说，App并不仅仅用于在线下单。传统零售品牌有很多线下门店，有的企业线下门店有上千家，通过App可以让用户跟这些门店实现多种形式的互动。“比如说有时候顾客在门店里会遇到缺货的情况，但其实并不是真的缺货了，而是门店之间库存调配不及时，这时候服务员就可以通过店里的移动App帮顾客直接下单，送货到家，避免顾客流失。”张志坚 说。

此外，耶客也试图为传统客户提供更多的选择，以开发出传统零售企业更多的移动交易需求。比如为它们开发了一套包含了客户关系管理、后台交易系统等的技术解决方案。

这套解决方案后来被耶客划归纳为几种不同的标准套餐，以推广给更多的线下传统零售品牌。比如耶客为LV旗下化妆品牌贝玲妃研发的移动客户端包含用户会员卡管理、下单功能、查找附近的门店功能，还有美妆学院等功能。

零售业范文第3篇

关键词:零售业现状发展趋势

一、我国零售业发展的现状

(一)业态层次不齐,差距明显

20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

(二)整体规模偏小,各项成本较高

目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。

(三)管理水平与国际零售业的差距较大

1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。

2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。

3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。

4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。

二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势

(一)信息化

从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。

实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。

(二)品牌化

即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:

1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。

(三)集团化

由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。

商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。

目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。

加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。

(四)国际化

即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。

WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。

根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。

综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。

[参考文献]

[1]孙元欣,零售企业国际化的动因和战略选择,商业研究,1999年第9期.

[2]杜岩,我国零售企业国际化的思考,商业研究,第266期.

[3]邹时荣,中国商业面对FDI挑战的路径选择与政策保障,经济与管理研究,2002第2期.

零售业范文第4篇

中国零售业对外开放,零售行业得到大发展,只用十多年时间就走完了国外零售业150年的商业历程;同时外资凭借压倒性优势,从“跑马圈地”到转向业内兼并购买;当前中国零售100强企业的市场占有率仅为10%……

谁将主导中国零售业?

1992年,北京､上海等六个城市和五个经济特区开始试点合资零售企业,中国零售业开始了对外开放的试水,法国家乐福､德国麦德龙等国际零售巨头开始纷纷进入中国｡根据入世承诺,2004年11月中国零售业全面向外资开放,外资零售企业大量进入｡零售业对外开放,中国零售企业得到了长足进步,零售行业只用了十多年的时间就走完了国外零售业150年的商业历程,大型综合超市､超级市场､便利店､专业店､专卖店､家居中心､仓储商场等新型零售业态得到快速发展｡然而在欣喜之余,零售业的安全隐忧日益凸显｡

在外资零售巨头的进攻下,中资零售企业只好“卖身”

实际上,零售业的繁荣遮掩着诸多深层问题｡中国零售业在服务理念､营销策略与方式､产品结构调整､规模与组织化程度､连锁化经营程度､物流配送水平､人才､现代信息技术应用水平､资金实力､经营管理能力､业态创新能力以及国际竞争能力等诸多方面,与外资零售巨头还存在着相当的差距｡国内有专家认为,中国零售业的整体发展水平与发达国家相比,差距在50年左右,相当于发达国家战后初期的水平｡

在规模上,近年来,虽然通过兼并重组涌现出了几个在国内堪称巨头的零售集团,但与国外零售巨头相比,相距甚远｡2007年,沃尔玛销售额为3788亿美元,而中资零售业龙头上海百联为871亿元人民币,只相当于沃尔玛12天的销售额｡在营销方式上,大多数中资零售企业规范化水平低,没有建立起完善的配送中心和信息系统;没有形成完善的､规范化运作的经营管理体制,从而阻碍了零售业连锁经营的发展｡美国的连锁经营已占全国零售额的80%以上,而中国这一比重仅为25%左右｡在绩效上,近几年,我国零售企业平均毛利水平在17%左右,平均纯利水平不到2%;而国外大型零售企业的毛利水平一般都在10%左右,纯利也有3.4%｡

外资正是凭借其压倒性优势在中国大展宏图,由早先“跑马圈地”转向业内兼并购买｡丰富的国际经营管理经验､雄厚的资金实力以及低成本高效益的运作,令国内零售商望而生畏乃至望风而逃,如今正掀起了声势浩大的“卖身”运动,卖掉自己､完成套现已成为中资零售企业的一种趋势与“最佳选择”｡2008年1月安永报告称:中国零售业并购浪潮将五年不退｡报告指出,目前中国零售业整合度仅有20%,远远低于其他发达国家和地区｡而中国零售100强企业的市场占有率仅为10%,市场呈严重分散状态,需要强大的整合力度｡然而问题是:谁在整合?谁将主导中国零售业?

问题多,压力大,

影响方方面面

加剧通货膨胀,影响宏观调控｡此轮通货膨胀的一个显著特征是:消费者价格指数领先生产者价格指数;在消费品价格上涨中,食品价格领先一般消费物品价格;在食品价格上涨中,外资控制的食用油一马当先,而且是由外资零售企业提供“舞台”｡中国粮食价格一直明显低于国际水准,又对成品油持续进行补贴,也就是说,在中国生产成本､运输成本没有明显增加的情形下,“结构性的物价上涨”就这样发生了｡在短缺经济体制下,生产决定零售､决定消费;在买方市场条件下,零售决定生产､决定消费｡零售业控制消费品价格的终端,消费品定价权正在向巨型零售企业转移,而且这些零售企业在中国大中城市的市场集中度不断提高,影响商品价格的能力在不断增强｡早在中国全面开放零售市场时就有专家预计,一旦出现外资联合在价格和运营模式上有所动作,国家将较难控制｡如今,这种情形正在出现｡

增加社会就业压力,危及传统城市生活｡零售业虽然集中小商小贩､经营规模小､提供的就业机会表面看微不足道,但是由于数量多,聚沙成塔,最终提供了大量就业机会｡而且,城内居住密度高,小商店方便了居民生活｡以零售业为主体的流通业就业人员占就业人口比重,发达国家一般都在20%以上,而中国不到10%,这预示增长空间巨大｡有研究表明,在美国,沃尔玛每创造1个就业机会,就会带来1.5个人失业;而在中国,至少会带来3个人失业｡平均每家外资零售巨头开业后,就会有三家较大规模和30多家中小型国内零售企业关张｡家乐福在上海的第二家分店开张后一个月内,其周围五公里内32家中小超市､百货商店的营业额下降了50%｡法国前总统希拉克在当巴黎市长期间,就曾经下令不再批准新的超市进入城区｡巴黎市政府对市内商业机构进行的研究表明,小型商店是保证､促进就业的手段,也是保留传统城市生活框架必不可少的手段｡

挤压中资企业利润,侵蚀中国制造业基础｡外资零售巨头的一个重要成功之道,就是“天天低价”,即充分利用其市场主导以及部分垄断经营优势,挤压供应链成本,实现价差策略｡其利润主要来源是上游的供应商,而不是下游的消费者｡从世界最大的日用洗涤､护肤品制造公司(宝洁公司)与世界最大零售商(沃尔玛)之间的博弈,足可见零售巨头所具有的竞争优势｡2004年在宝洁514亿美元的销售额中,有18%来自沃尔玛在世界范围内5100家超市的经营业务;而沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%归功于宝洁的产品｡显然,宝洁对沃尔玛的依赖更大｡沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格,宝洁公司加以抵制,于是沃尔玛发出警告:如果你们拒绝,我们就把高露洁的产品摆在你们产品的旁边,而且每样都比你们便宜,你们等着瞧｡如此一来,宝洁不得不让步｡像宝洁这样的著名公司都得屈从于零售商,那么其他供应商就可想而知了｡中国制造业集中于劳动与低技术密集,竞争尤为惨烈,受外资零售巨头的挤压尤为残酷｡有业内人士分析,上世纪90年代时,如果供应商在家乐福一年营业额100万,那么大概有10多个点的赚头,家乐福也会有10多个点的赚头(生鲜应该会高些)｡现在呢?家乐福的利润不到10个点,而供应商大概只有五六个点｡有报道显示,一些外资零售巨头担心中国品牌迅速成长而对本国相关知名品牌形成挑战,拒绝或有意抑制中国品牌的销售｡

私自从事金融操作,扰乱金融秩序｡外资零售巨头在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”,通常与供应商签订3~6个月甚至9个月的付款合同｡如此,货卖得越快,供应商往零售商那里投入的资金就越多｡外资巨头将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或用于扩张并购,或通过变相手段转作他用,包括金融操作｡在欧美发达国家,随着金融自由化,超市已成为重要的金融机构,既可参与资本市场,也能直接为企业提供融资｡在中国,由于金融机制不健全,金融体系不完善,金融监管水平不高,相关操作因而被严格禁止｡但是,有关外资巨头早就暗渡陈仓,或直接进入股市房市,或把资金直接拆借给企业,或通过外资银行进行相关金融操作｡当前,中国境内热钱激荡,金融风险急速上升,当然少不了相关外资零售巨头的“贡献”｡

谋求市场控制,实现行业主导｡2004年11月中国零售业全面开放后,沃尔玛在中国的发展速度明显加快,在中国的发展战略是“占位居首,盈利其次”,公开声称三年不要利润,以本土收益补贴在中国境内扩张｡在全面履行“入世”承诺时,中国相关主管部门很清楚,凭借中国零售业的现状和企业竞争力,根本无法抗衡外资零售巨头,因此设想,加强与外资巨头＂联姻＂,吸取他们的管理经验,提高自己的竞争力｡但如今,不断有媒体报道,这种＂联姻＂合作没有几个是成功的｡例如,广百集团高层透露,其与法国家乐福的合作过程中,广百非但没有盈利,在管理和服务方面也未能学到外资的先进经验,而且广州五家卖场不断亏损,因此广百要求将其在合资企业中所持的25%股份减至5%｡中资零售龙头上海百联集团董事长指出,在全国范围内,外商完全主导我国零售业的可能性非常大｡多个报道显示,外资零售企业,除了带来一个品牌与相应管理外,其余全部经营要素包括资金､货品､人员都是中国的｡外资零售巨头用足中国的资源,积极主导中国市场,赚足了中国人的钱｡

不作为,乱作为,有选择作为

外资之所以能在华急速肆意扩张,与各级政府有关部门的态度密切相关｡相关部门､地方或个人为了自己的一点蝇头小利,罔顾国家利益,牺牲民族与大众利益,或不作为,或乱作为,或有选择作为,为外资在华肆意扩张提供便利｡

不作为:对众多外资零售企业违规展业视而不见｡在国内零售业未完全开放的背景下,家乐福就采取了诸如“违规”､“绕道”､“假合资”､“借道地方政府绕开牌照审批”等非常规手段,在华快速扩张｡有数据显示,到1999年底,正式获得中国政府批准､能够合法进入中国的外资零售商业企业只有21家,但实际上进入中国的外资商业企业近300家｡而我相关部门对众多外资零售企业违规展业,以及随意挤压中资企业利润,侵蚀制造业基础;私自从事金融操作,扰乱金融秩序等行为,往往视而不见｡相比之下,家乐福韩国公司曾因从事不公平交易而被韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款｡

乱作为:给予外资超国民待遇｡外资零售商总是出现在中国一些城市最繁华的地段,业内人士分析,像这种地段,利润率极低的大卖场是无法支付昂贵地价的,因此肯定是得到了地方政府的“特殊关照”｡地方政府为了政绩,通过廉价土地､优惠税收､便利融资等手法以吸引外资,降低外资零售巨头经营成本｡这些给予外资变相超国民待遇,实际上使中资零售企业面临不平等竞争｡截至2001年底,经国家正式批准的外商投资零售商业项目有49家,但是各地越权审批的达到316家｡由于越权审批现象严重,各类外商投资商业企业大量涌入影响了国内商业的正常发展秩序｡(注:数据相对“陈旧”,是因为近年来越来越多的相关部门总结“经验教训”,不再对自己不利的数据,以免大众“借题发挥”､“说三道四”)

有选择作为:在利益集团的影响下,有利可图则积极作为;无利则不作为,或少作为,或消极作为｡2003年12月,某部门草拟了《外商投资商业企业管理办法》,将外资在中国商业领域投资过程中无违规行为的列为A级,有违规行为但予以规范的列为B级,违规且未规范的列为C级｡《办法》规定,违规行为在进行规范后1年内,应该不能申请开设新店｡在经历了一系列的博弈(八易其稿)后,《办法》终于出炉,然而对违规企业进行分级管理的条文因为外资企业激烈反对而被取消｡中国的重要决策越来越容易受到外资的影响,我们的管理部门有何作为?

家乐福利用其局部垄断优势,收取供应商“进场费”早已是个公开秘密｡“进场费”五花八门,包括“出厂价让利”､“法国节日庆”､“新店开张”､“老店翻新”等二十多项,所有企业无一幸免,特别大的特定客户,进场费只有5%,而炒货行业则高达销售额的30%｡其实,这应是一种严重不正当竞争｡上个世纪30年代中期,美国出现大型连锁超市向供货商乱收费的现象,全美中小制造商及经销商联合起来向美国联邦法院,最终促使《罗宾逊波特曼法案》的出台,规定具有市场垄断地位的商家不得向供货商收取进场费等｡法案有效遏制了超市乱收费的现象｡相比之下,我们的管理部门有何作为?

零售业范文第5篇

关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合

连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。

参考资料：

1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，2002-6