零售业务部工作总结
零售业务部工作总结范文第1篇
【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措
我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
五、总结
零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一，在市场竞争日益激烈的背景下，零售企业应该充分重视企业成本核算问题，意识到成本核算的重要性，提高财务相关人员的业务能力和职业素养，选择科学合理的成本核算方法，通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题，针对具体问题提出相关的解决方法，从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。
【参考文献】
[1] 孙良斌：高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯，2009（10）.
[2] 王昕旭：改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济，2010（5）.
[3] 彭飞：中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2008（11）.
零售业务部工作总结范文第2篇
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业,具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点,该行业多数为填写销货凭证,“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用,按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算,从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面,加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考,成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据,同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴,甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面,加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算,查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究,查找成本比重过大的原因,并针对问题找出解决方法,从而达到降低总体经营成本的目的。因此,对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样,其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用,因此,对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分,指商品采购的实际成本,包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则,进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用,在进行成本核算时,可以将进货费用归于商品采购成本中,也可以单独归集计算,期末在已销商品和期末库存商品中分配,也可以计入销售费用中,通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点,库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点,特别是对于大型零售企业,一方面,企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要,另一方面,不合理的库存又给企业带来负面影响,导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现,从而增加了零售业的库存成本,因此,对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。[论文网]
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额,为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本,即企业在销售商品的过程中所发生的费用,零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前,通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来,房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下,其中,人工成本所占的比重为32%,随着知识经济的发展
,该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为,而人工成本对于企业而言是一种费用支出,零售企业通过对人工成本进行核算,将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合,从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。 三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展,已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中,成本核算工作取得了很大的进展,特别是一些大型零售企业,对于成本核算的理论体系逐渐形成,但是,从整个零售行业上看,目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足,具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点,大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面,很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单,对于成本核算的认识程度不够清晰,使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾,再加上,部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限,使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制,导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生,再加上成本核算方法的错误选择,使得企业的成本核算工作难以进行,从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前,成本核算方法多种多样,常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法,每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如,售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本,但是,该方法不易发现 商品溢缺情况且难以查明原因,所以,该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是,部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当,从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节,因此,必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题,特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用,因此,企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识,将成本核算置于企业统筹经营的战略高度,不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义,将成本核算的理念和重要
性传到企业的每一个员工,同时,应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合,使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外,企业应提高成本核算人员的素质和业务水平,可以对相关人员开展培训工作,将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作,企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作,因此,费用信息的准确性是成本核算的基础,积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提,除了思想准备外,还需要更多的准备工作去做。首先,应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性,保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性,严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次,选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识,对各种成本核算方法有所了解,结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件,因此,必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程,其中,零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等,通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题,并通过对问题的分析得出解决方法,对现有的成本管理流程和方法等加以改进,从而提高企业成本管理水平。此外,应加强成本核算的制度建设,特别是监督体制的建设,确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设随着信息化时代的到来,企业信息化已经成为一个必然趋势,企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力,信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段,企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统,特别是连锁超市零售业,一旦信息系统无法正常运转,企业的经营活动将会陷入一片混乱,甚至根本无法运作。目前,我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段,针对成本管理方面的信息系统还不多,因此,必须加强零售企业成本核算的信息化建设,将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中,提高企业整体的信息化建设水平,进而提高企业成本核算的效率和准确性,为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
零售业务部工作总结范文第3篇
关键词：国外零售企业 组织管理
国外零售企业组织的管理
现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自，管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样：现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心――沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。
玛莎（Mark & Spencer）百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边学习。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源；沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售企业管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是：在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模经济效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。
在传统的零售商―供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应（牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大）。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。
参考文献：
1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙：民主与建设出版社，2003
2.哈里森.世界零售第一王国：全方位解析沃尔玛[M].北京：线装书局，2003
零售业务部工作总结范文第4篇
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，紧密围绕“严格规范、富有成效、充满活力”的行业总体目标，牢固树立“两个至上”共同价值观，以“严、实、细”的工作态度和“节奏快、标准高、工作实、状态好”的工作作风，着力提升稽查服务水平，打造执法服务品牌，把我烟草稽查部门创建为烟草行业优秀稽查部门，为我国烟草行业的快速发展做出较大贡献。
二、总体思路
在上级烟草部门的正确领导下，充分调动我烟草稽查部门全体干部职工的工作积极性，以求真务实的工作作风，以创新发展的工作思路，积极参与到创建活动中去，通过奋发努力，真抓实干，攻坚破难，着力提升稽查服务水平，打造执法服务品牌，把各项工作提高到一个新的水平，再创佳绩，获得烟草客户的支持拥护与真诚满意，为我国烟草行业又好又快发展，做出我们应有的贡献。
三、工作内容
1、加强学习，提高思想认识
我烟草稽查部门全体干部职工要加强学习，提高思想觉悟，充分认识“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”的重要性，增强工作责任感与紧迫感，积极转变思想观念和工作作风，坚持以客户为中心，高度重视提高稽查服务质量和服务水平，把管理职能，以从前打击市场工作为主转变到现在为市场服务，把打击不法经营行为与市场服务相结合，努力打造服务品牌，树立“一切从客户出发、一切为客户着想、一切对客户负责、一切让客户满意”的服务宗旨，切实维护卷烟零售户和消费者利益。
2、加强建设，打造“公正、廉洁、高效”执法队伍
“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”的关键是提高干部职工的素质，要打造一支“公正、廉洁、高效”的执法队伍。一是通过加强学习培训，在全体干部职工中树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观，做到依法行政、服务于民，全面掌握稽查服务技能，使稽查队伍逐步由工作型、粗放型、经验型向知识型、管理型、服务型相结合的结构转变。二是抓好制度建设，规范执法行为。制定责任目标考核制度和岗位工作流程，把稽查执法行为纳入有章可循、有章必循的轨道。三是弘扬企业文化，树立队伍形象，通过自我警醒、自我教育提高稽查队伍的凝聚力、创造力和执行力。四是转变观念，增强服务意识。开展比谁的服务好、谁的客户投诉少、谁的满意度高的“三比服务竞赛”等活动，把“与客户共创成功”的服务理念转化为全体干部职工的行为准则，初步形成科室为基层一线服务，基层一线为客户服务，全员为创建“三个满意”服务氛围。五是严格考核，规范服务行为。要对所有稽查工作，对客户服务的所有岗位都制定细致严格的服务标准和服务要求，并对执行情况进行严格考核，确保达到服务标准和服务要求。
3、加强服务，提升服务质量与水平
我烟草稽查部门全体干部职工要转变思想，从要我规范经营主动向我要规范经营转变，切实做好服务工作，全面提升服务质量与水平，获得客户的真诚满意。一是强化亲民服务，要上门服务，帮助零售户做好换发许可证的工作。二是认真听取卷烟零售客户的意见和建议，把卷烟零售客户的意见和建议采纳、运用到实际工作中，对卷烟零售客户进行差异化规范管理。三是有重点的做好法制宣传和规范经营指导工作。向卷烟零售客户宣传烟草专卖法律法规；指导卷烟零售户进行商品陈列、库存管理，给他们讲解卷烟经营知识，把卷烟经营方面的信息、行业有关政策及卷烟零售指导价、业务咨询问答等及时传递给所有零售户，帮助零售户提高经营能力；对地区有代表性的零售客户进行培训等，提高他们的烟草专卖政策观念和业务经营能力，为其他卷烟零售客户树立表率作用。通过上述做法，既提升了我烟草稽查部门的服务质量与水平，又使零售户从经营效益上得到实惠，获得市场双赢。
4、深化改革，打造执法服务品牌
我烟草稽查部门要认真分析梳理卷烟市场的新形势、新动态，结合辖区实际，完善基础管理，扩大客户资源、提升客户结构，净化辖区卷烟市场，打造执法服务品牌，完成卷烟销售上量上结构的工作目标。一是建立完善“三档案”制度。即：持证户档案、无证户档案和重点监管户档案，要丰富档案内容，强化对零售户库存情况的跟踪。二建立完善“三阶段”制度。要整合操作流程，制订月初有目标，月中抓落实、月末严考核的管理制度。三是建立完善“一总结”制度。月末全体稽查执法人员要对自己的工作情况进行总结，对所管辖的市场进行动态认真分析，接受部门的点评和大家的评议。四是建立完善“多记录”制度。要制作日常管理卡，稽查执法人员将每天入户管理服务情况、同级监督情况、零售户守法经营情况等纪录卡内与《服务手册》形成互补。五是建立完善“多交流”制度。我稽查部门每月与市场部召开联席会不少于两次，稽查执法人员每天都要与客户经理进行沟通交流，对异常情况及时制定有效措施、及时解决。六是建立完善“三意识”制度。全体稽查执法人员要增强销量意识、结构意识和服务意识，全面掌握辖区零售户的卷烟经营情况、社会库存情况，密切关注卷烟销售进度，通过有效地管理为卷烟销售创造良好有序的环境。
5、注重和谐，倾力建设优质服务品牌
相互尊重的服务关系是构建和谐烟草的重要内容。我烟草稽查部门要以客户满意为目标，把更好的服务体现细节中。稽查执法人员在市场走访中要按规定程序操作，主动向客户交待当前注意事项，提醒客户做好卷烟验收工作，要仔细询问客户的需求，倾听客户的想法、意见和建议，并把零售客户的要求、意见及时反馈给公司相关部门。要以客户需求为已任，尽力为客户多办实事，提高客户对烟草的信任度和忠诚度。要把维护客户利益，打造客户满意工程作为检验服务成效的标准。要本着“一切从客户出发”、“一切为客户着想”、“一切对客户负责”“一切让客户满意”的态度，在搞好为零售户服务的同时，采取措施保护好零售户的合法利益，努力实现和谐共赢的客户关系。
四、保障措施
1、切实加强领导
“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”要切实加强领导，确立由烟草稽查部门负责人亲自领导，各有关部门领导具体负责，全体干部职工积极参与，要把“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”工作作为当前的一项重要工作任务抓紧抓好，纳入日常工作议事日程，确保取得实效。
2、明确目标，完善责任
全体干部职工要根据本工作计划的要求，结合本部门实际，明确目标，完善责任，力保责任到位。要按照“突出重点、提高效能、明确职责、分解任务、统一标准、规范操作的原则”，加强责任追究，层级签订责任书，把工作责任落实到岗、落实到人，做到节节有人管、环环有人抓。要做到人人发动，人人参与，保证工作计划各项工作任务如期开展，如期完成。
零售业务部工作总结范文第5篇
关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制
一、引言
全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。
二、零售企业全面预算管理的主要内容
零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。
三、零售企业全面预算管理的基本原则
(一)满足企业战略原则
全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。
(二)全员参与原则
在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。
(三)预算计划的刚性原则
在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。
(四)细化原则
在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。
四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点
(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标
在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。
(二)优化全面预算管理工作流程
现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。
(三)采用灵活的全面预算编制方法
在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。
(四)加大全面预算的动态分析
在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。
(五)优化预算指标分解工作
在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。
(六)加强预算考核以及控制
在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。
五、结语
综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。
参考文献：
