零售业务工作计划范文第1篇

关键词：战略 零售战略 开发

零售是指将产品和服务出售给最终消费者，供个人和家庭使用，从而增加产品和服务价值的一种商业活动。对生产型企业而言，它是帮助生产企业转移产品，是联结生产和消费的最后一个环节。因而零售商是将产品和服务出售给消费者供其个人使用的一种商业企业。

随着新的零售模式和技术的不断出现，顾客需求的日益苛求化、个性化、多样化，加上加入WTO后，国外跨国零售集团的大规模进入中国零售市场，中国零售业的竞争愈演愈烈。在多变的市场环境中，零售商们不得不拿出更多的时间和精力来考虑战略问题，以保持其生存和持续的竞争优势及利润。

零售战略的内涵和目的

所谓战略，指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划和方案。企业战略是企业经营思想的体现，是一系列战略决策的结果，是公司具体行动的指导和计划的依据。

零售战略是零售商打算如何集中其资源来达成其目标，确定其主要服务于哪些顾客和将提供什么样的商品和服务，并建立和保持竞争优势的系统性谋划。具体上它包括企业使命目标，竞争对手分析，顾客的细分、定位，商店的选址，服务策略，与供货商的关系，信息管理和分销系统，低成本经营，以及零售活动组合等等。

零售战略的目标有三个方面：

（1）满足社会的期望，主要是指满足顾客对各类商品的需求，为顾客提供持续的优良服务。这是商业企业经营活动的出发点，只有顾客的需求能得到满足，他们才会购买公司的商品，公司才能取得收入和利润。

（2）满足股东的期望，即满足投资者分红，股息，股权，价值增长的欲望。它包括三个方面，即持续的利润率，较高的生产率和良好的现金流量。

（3）满足雇员的期望。现代企业的管理是以人为本的管理，公司的发展是以雇员为基础的。因此，必须满足雇员经济上的要求和个人发展方面的要求，他们才能以饱满的工作热情去创造良好的工作业绩，在为顾客提供服务的同时也满足其个人的期望。

零售战略的开发过程

开发零售战略之前，我们应该首先明确零售业的三个核心问题：目标市场、零售形式以及不可模仿的竞争优势。围绕这三个方面本文将零售战略的制定过程分为六个部分。

下图显示了零售战略的开发决策过程。

1、业务范围/使命的设计

所谓业务范围/使命设计（mission design）指对企业“存在的理由”的宣言，回答“我们的任务是什么？服务于何种顾客群。”企业使命设计/业务范围是企业确定经营重点、制定战略计划和资源分配的基础，也是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。它必须反映目标顾客的期望，把握顾客偏好和顾客对商店购物的经历期望（即顾客对购买和接受服务的过程的期望），来建立与顾客的长期良好的关系。

零售企业的业务范围：由顾客（终端用户）决策，顾客群的细分和现有的（和将来可能产生的）技术和交付方法三个主要决策综合而成。

零售企业业务范围/使命设计的三个主要方面：

⑴顾客购买决策的影响因素主要有三个方面：

a.顾客购买的目的和行为：关键是明确顾客的购买出发点和不同购买行为，考虑顾客购买动机、愿望、需求和时间。上述因素也影响他们对商店类型和商品种类、规格及品牌的选择。

b.顾客的期望值：不同的顾客，价值观也是不同的，因此必须进行顾客价值观分析，价值创造分析和满意度分析。

c.相关的增值特性：主要表现在顾客期望的多样性、个性化以及服务上(如：顾客要求商品符合其身份、地位及其个性等等)。

⑵顾客群细分方法：可以从人口统计学，社会经济地位，地理位置，生活方式，心理因素以及顾客行为反应等几个方面来考虑。

⑶．技术和交付方法包含：

a.价值的交流主要指使用媒介和顾客交流，企业提供的价值的范围和可得性（如：商品信息如何尽快达到顾客）等等。

b.事务（交易）处理方法（POS系统）。

c.价值的传递方法。可以让顾客接受购买和售后服务的方法。

企业业务范围的确立还需要一系列的交易决策，因为不是所有的顾客群体都是企业的最终用户，也不是所有的顾客群体都接受相同的交付方法。企业使命的设计必须满足零售物品（服务）与顾客需要相匹配。

下图显示任务范围/业务使命的决策方法及确定因素。

2、战略定位

定位(Position)是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中有一个独特的位置。定位的结果：成功地成立一个以市场为重点的价值建议书，它简单明了地阐述了为什么目标市场会购买这种产品/服务。零售战略定位是零售组织长期追求的目标，是顾客价值、产品和市场决策的综合反映。战略定位的目标是创建一个与竞争对手不同的企业特征。

战略定位的功能：

a.对目标顾客相关的价值定位进行陈述。

.制定非常清楚的操作管理流程，以及提出对雇员和供应商的要求。

下图表明零售战略定位主要是顾客服务、产品和市场导向的综合决策的结果。

零售战略定位的三个主要方面：

（1)顾客服务决策：这一决策主要在于三个方面：方便性、顾客服务信息的可得性（例如:如何让顾客知道商店的某些产品正在打折等等）和购买过程的便利性(包括自助服务和商店内的引导)。

(2)产品决策：产品决策反映商品种类的组合战略，产品拓展决策（包括核心产品和支撑产品的范围），以及商标和品牌决策（供应商的商标及品牌和零售商自有品牌）。

(3)市场决策：它包含三个决策区域。a.需求活动的范围和需求结构分析。b.选址决策，这方面必须进行精确的市场需求特性分析。c.商店环境特征分析，包括商店商品的布局，内部标志和指示说明。

除了这三个主要决策外，伴随其间的是一系列的定位问题。市场定位是选址和顾客服务决策以及价格政策的综合。产品定位是商品种类、特殊的核心商品政策和式样等的综合。产品－市场定位涉及到商品范围以及顾客对零售商提供物品的反应等等。

3、战略导向

成功的公司战略导向应反映三个特点：接近顾客、快速反应和明确的经营重点和目标。零售战略导向主要包括战略主题、属性和活动。零售战略导向的主题是战略执行的基础。根据属性分为产品战略，顾客服务战略，业态和环境战略，顾客沟通战略。战略活动是指执行战略所要求的任务。

战略导向主要涉及四个方面的陈述：

(1)商品战略（例如：品种特性、商品扩展和可视化商品），详细描述了零售商的核心产品和支撑产品的范围。

(2)顾客服务战略，指与商店环境相匹配的服务特色（服务的要素、额外服务的范围和特色以及服务的强度等）和服务设施的配置。

(3)零售业态和环境战略，主要指零售商商店的数量，零售模式的数量，精确的选址，商店的规模以及零售业态特色的设计等几个方面。

(4)顾客沟通战略，指明了传播沟通的作用，所采用传媒的种类，以及一些必要的顾客需求反映的调查数据（例如：忠诚度、美誉度、信任度等相关调查数据）。

4、战略有效性（业绩标准）决策

战略的有效性是指制定的战略应该能实现公司的远景目标，其中财务目标是至关重要的。

战略制定的最终目的之一是满足投资者的期望（股东价值）。因为无论是股东还是企业决策者都不会对一个不能带来满意的财务结果的事业继续投入资本。因此战略的有效性，应该通过一系列的业绩标准来计划和控制。战略有效性决策是将零售企业的的战略展望和业务使命转换成明确具体的经营业绩目标，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。公司的经营业绩要能反映不断提高的竞争力及公司日益强大的市场地位（市场份额）。

零售战略管理的有效性主要通过三个主要方面的业绩目标：现金流，利润率和生产率（例如：单位营业面积的销售量）。其中每一个目标都对股东价值的创造有重要的作用。但这些业绩标准决策不能割裂开来完成，而应该是协调发展的，而管理交易决策是联系三个目标之间桥梁。

5、战略实施决策

一个好的零售战略必须具有可执行性，否则只是纸上谈兵。因此，在上述工作完成后制定好一个战略实施计划是必要的，它是战略得以取得成功的保障。战略实施是要求在战略指导（主题、属性和活动）下通过实际活动来满足顾客需求和公司业绩目标（利润、效率和现金流）。战略实施在管理上的含义是一个执行计划。

零售战略实施决策主要通过运营现金流决策、资产管理决策和利润管理决策综合而成，他们之间的桥梁是管理交易决策。

(1)运营现金流决策包含了利润、库存、财务收支、折扣等等。

(2)利润管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，可视化商品决策，服务特色决策和供应商政策等等。

(3)资产基础管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，服务扩展：设施，服务强度，服务密度和销售量/每平方米等等。

6、业务活动计划决策

一个完整的零售战略开发过程最后还需要一个业务活动计划的制定。业务活动计划的制定是对业绩期望和战略过程（定位和导向）的进一步描述，是战略实施/执行的基础。要注意的是，一个零售商业计划不仅要包括战略的财务预算和运营活动，而且应该是财务计划、市场计划和运营计划的综合，他们之间通过资源共享和一系列的预算相联结，共同提供战略计划的责任、资源和产出要求。其中：a.市场计划包括：商品，顾客服务，商店模式和环境以及顾客沟通等。b.运营计划包括：库存，人力资源和设施管理等。c.财务计划包括：利润率，生产率和现金流等。

零售战略的动态性

零售业务工作计划范文第2篇

1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。

1987年，P&G副总裁Ralph Drayer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。Rolph Drayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。

这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mar一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”(Continuous Replenishment) 的概念就因此产生了。

P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到了30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 CPFR——P&G与Wal-Mart携手打造的“屠龙刀”

P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作、计划、预测与补给（Collaboration ，Planning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。

1、CPFR的指导性原则： 　 1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

2、CPFR与其他合作模式的关系

在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 VMI)等。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售时点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。

JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法可以局部解决工商共享信息、协同工作的问题，但还不是针对全程供应链流通的应用集成。

CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

3、CPFR的业务模型

CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。

第1步：供应链伙伴达成协议

这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。

第3步：创建销售预测

利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。

第4步：识别销售预测的例外情况

识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步)。

第6步：创建订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：识别订单预测的例外情况

识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。

第8步：订单预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测(第6步)。

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。

上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。

1995年，羽翼丰满的Wal-Mart开始与P&G、Warner-Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。SAP、Manugistics等软件商、咨询公司Benchmarking Partners等随即加盟，联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。

在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。

美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。

供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。

Wal-Mart的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。而CPFR是贯穿其电脑体系的业务模式主线。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。

Wal-Mart年营业额2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。 CPFR——中国零售企业扩展供应链管理的系统指导思想

在中国连锁经营协会2002年对工商合作关系调查中显示，零售商对FMCG企业供应链管理的满意度均低于50%，而FMCG企业对零售商后台管理系统不能支持合理的预定货管理、库存管理、补货管理、退换货管理、促销管理和结算管理意见最大。面对日益复杂的市场需求，传统分销渠道的复杂运作状况，过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。唯有P&G和Wal-mart在工商合作关系的得分中高居满意度榜首。他们的合作竞争优势已经显露出来，并将把“生产商店，经营物流”的零售工业模式复盖到未来的大中华商圈。这是再正常不过的事实了。

今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国零售业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。外资零售巨头正在准备一系列精确制导的商业战争。国内零售企业一定要洞悉其表面低调的商业姿态后面的商业战略思想和竞争的真正优势。

正确的流通战略，需要正确的流通思想和实践作指导。国外流通巨头成功的商业模式和实践经验值得我们认真对待，早做对策。

我们研究认为，合作、计划、预测和补给(CPFR)不仅是一种零售商和供应商扩展供应链管理的业务思想，更是一种建立工商价值联盟的战略业务流程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多接点。

如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。

我们看到，作为分销行业，其运营模式已变成以客户为中心，以订单为驱动的新的运营模式，分销企业作为供应链中的链主，如何将上游的众多供应商与下游的零售企业后台管理通过基于Internet/Intranet网络互联，并建立分销业务的信息交互和处理平台，是当前分销企业信息化的主要任务。分销管理已突破了传统意义上的ERP方法，从关注内部管理，到关注客户需求和核心业务处理，DRP系统建设的需求应运而生。

近年来，P&G、海尔与富基旋风公司合作进行了分销管理的有效技术开发和业务模式优化。并已取得显著成绩。值得业界极大的推广和借鉴。

1、P&G与富基的合作

近年来，宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。

DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。Mobile Automatic Retail System（MARS）、Distributor Coverage Management Module（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。

富基公司已经在昆明联宝、北京一商美洁、哈尔滨美洁时商贸有限公司、山东新星购销总部、大连宝利洁商贸有限公司、无锡中百保洁用品有限公司等60多个大型分销商实施了该项目。目前，富基与宝洁公司正在全力合作推进100家分销商年内的大上线，整合宝洁公司在中国的全部分销网络。DMS的系统先进性和可操作性强，受到国内分销商的极大欢迎和主动采用。

未来宝洁公司将推动DMS系统全面覆盖其在中国的200多家分销商，实施宝洁公司基于Internet网络的全面分销商管理（DMS）和零售库存管理（VMI），实现客户关系管理CRM，建立宝洁面向工商价值联盟的产成品整合营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。

宝洁认为，借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。工商价值联盟不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。

富基公司与P&G的结盟，必将开创中国零售分销领域工商价值联盟的巨大经济绩效。

2、海尔与富基的合作

海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（haiercrm.com）。

2003年5月，海尔集团决定成立联网实施项目小组，在全国大经销商全面推动联网工程。为了迅速推广，高效实施，富基公司开发了VMI客户端产品，通过在客户企业的服务器上安装该程序，该程序无需直接访问对方企业的数据库，只需建立一张中间表，对方将每天的数据定时导入中间表中，客户端就会通过服务直接从中间表中将数据取过来再传给服务器端，定时传输的时间可以根据机器的运行状态自行配置。

现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。

武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。

海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。

富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。

CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。

今天，分销渠道成员的分工协作能够提高生产和商品销售的效率也是不争的事实。在传统的分销体系结构中，分销成员的信息共享、协同工作的效率很低，生产厂商或中间分销商借助于内部ERP系统，虽然可以进行企业内部局域网范围的企业资源管理，并对销售情况进行统计和分析。但是，由于总部与跨区域的各地分销商及各级经销单位之间互联互通的手段主要依靠电话、传真、电子邮件单一工具，ERP的局限性显然无法满足企业整个分销扩展业务中快速响应和商品快速配置的需要。如何使生产厂商或中间商突破有限资源的约束和信息不对称的约束，迅速整合内部资源，提高配置效率，并促使供应商、中间商及零售终端之间的商务活动、物流活动、资金活动达成信息共享、协同工作、分担商业风险、实现商品交换（信息收集与传递、促销、谈判、订货、融资、分担风险、物流、付款和商品买卖等功能，也称为企业核心业务）。DRP建设将是实现CPFR工商价值联盟的一个必要过程和环节。

零售业务工作计划范文第3篇

关键词：市场营销；人才培养；设计

中图分类号：G424 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0288-01

近年来，在就业压力较大的情况下，市场营销专业仍然占据岗位需求排行榜首位，人才需求态势旺盛。从岗位对任职学历最低要求来看，要求专科及以下学历的比例远远高于要求本科学历的，高职营销专业学生在人才市场中极具优势。特别是民营企业，人才需求量大，需求增长显著。市场营销专业的服务行业众多，其中商品零售企业与消费品类生产企业的需求所占比重最大。企业对高职市场营销人才要求基本素质全面，专业能力强，职业道德良好，身心素质过硬。

一、市场营销专业职业岗位（群）分析

从调查了解到的情况看，高职市场营销专业职业岗位主要包括（1）零售类岗位群，包括商业零售业如大卖场（百货加超市形态）品类管理员，连锁便利店见习主管（店长）；（2）销售类岗位群，主要是消费品生产企业市场企业营销业务主管、客服主管、企划主管。品类管理员的工作任务为品类配置，与顾客进行有效信息沟通，介绍产品，商品陈列与维护工作；见习主管（店长）的工作任务为按照企业制定的计划和程序开展产品推广活动，对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、样品陈列、公关促销等工作；业务主管的工作任务为制定市场调查方案，组织实施市场调查项目，进行企业产品宣传，策划新产品上市和已有产品更新换代，制定分销战略规划，对分销渠道加以控制和评估；客服主管的工作任务为进行有效的客户管理和沟通，了解并分析客户需求情况，进行维护客户的方案规划，建立售后服务信息管理系统；企划主管的工作任务为制定广告计划方案，并加以评估、实施和检验，策划主持重要的公关专题活动，组织实施不同时间的促销活动。

二、专业培养目标

本专业基于消费品生产企业和商业零售业，参照职业岗位标准，与企业共同制订了专业人才培养目标。

（一）培养目标

培养德、智、体、美等方面全面发展，适应社会主义社会主义市场经济下企业营销活动的需要，具有良好的综合素质、市场营销基本理论知识和技能，能在消费品生产企业的营销业务主管、客服主管、企划主管和商业零售业的大卖场品类管理员、见习主管（店长）岗位，从事营销工作的高素质技能型专门人才。

（二）人才培养规格

1、根据企业的业务发展需求，进行市场调研工作，对市场进行信息搜集、分析和整理，根据市场调研结果完成销售市场的调研报告，为公司提供决策依据。2、掌握消费者心理及购买动机与购买行为能力，较好地对客户提出的异议进行处理；3、掌握市场调查及市场预测的方法与技巧；4、具有较强公关活动的能力，能够与有关企业、部门、消费者沟通，为企业发展创造良好的外部环境，维护并树立良好的企业形象；5、掌握谈判技巧，善于在谈判中协调立场，具有维护己方利益、达成交易、签订合同的能力；6、掌握营销渠道设计能力；7、能够熟练应用互联网资源，进行网上销售；8、胜任市场开发、营销策划、营销推广、客户开发与维护、终端管理等营销管理工作。9、具有对新知识、新技能的学习能力和创新能力；10、树立社会主义核心价值观和科学的世界观、人生观、价值观，具备良好的职业道德和行为规范，具有良好的敬业精神、团队意识和创新精神。

三、专业课程体系

本专业遵循“能力本位、工学结合、校企合作、持续发展”的高职教育教学理念，参照国家或国际职业技能标准和职业素质养成的要求，针对本专业毕业生的就业岗位（群），进行工作任务分析，整理，归纳出典型工作任务，将典型工作任务序化，分析完成职业工作任务所需能力和素质，为教学内容的确立提供了明确的参照。

（一）工作任务与职业能力分析

1、典型工作任务一：品类配置。需具备能合理确定品类搭配，品类规划管理，能适时引进新品，淘汰滞销品，调整产品结构的能力。2、典型工作任务二：门店运营管理。需具备规划卖场、组织与监控卖场运营，现场促销，收银与异常处理的能力。3、典型工作任务三：信息管理。需具备商业零售信息软件操作，零售数据分析能力。4、典型工作任务四：渠道开发与维护。需具备渠道开发、维护、控制能力。5、典型工作任务五：推销。需具备市场开发与维护、产品销售能力。6、典型工作任务六：撰写策划书。需具备市场信息分析能力、营销策划能力。7、典型工作任务七：市场调查。需具备调查问卷设计，调查方法运用，调查问卷整理与分析能力。8、典型工作任务八：客户关系维护。需具备人际沟通能力，客户服务能力。9、典型工作任务九：网络营销。需具备电子商务应用能力，运用网络营销知识处理基本商业业务能力。10、典型工作任务十：签署协议。需具备商务谈判过程控制能力，解决问题能力。

（二）课程体系

1、基础课。基础课程主要使学生学习《思想道德修养与法律基础》、《思想和中国特色社会主义理论》、《计算机应用基础》、《高等数学》、《大学英语》、《体育》、《大学语文》、《形式与政策》等基础课程，着重培养学生从事营销管理岗位工作必备的职业素养和基本能力。2、专业课。专业课程主要使学生学习营销领域通用的专业基础知识和专业技能。包括：《商务礼仪》、《经济法》、《市场调查与预测》、《企业财会知识》、《市场营销》、《商务谈判》、《客户关系管理》、《广告实务》、《网络营销》、《演讲与口才》。3、专业拓展课。为了适应订单培养和学生个性发展的要求，开设下列专业拓展课程。零售方向：《零售管理》、《品类管理》、《零售信息管理》；销售方向：《渠道管理》、《推销理论与实务》、《市场营销策划》4、实践教学体系。实践教学体系的设计以基于工作任务的岗位素质与能力设计的课程体系为依据，遵循职业能力形成的规律，基于校企合作平台，实施开放式的“综合模拟实训―>校内生产性实训―>校外顶岗实习”的实践教学体系，校内工学交替与校外顶岗实习有机融合。5、素质教育体系。素质教育体系包括思想道德与法律教育、人文素质教育、身心健康教育、职业道德与职业素质教育、商务综合素质养成教育、就业创业教育六个部分。

零售业务工作计划范文第4篇

论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。

零售业务工作计划范文第5篇

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。

企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。

北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理，主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化，消费模式的变化，及时对市场营销做出相应的调整，制定了适合当地市场特点的营销策略，形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅，商品销售不断取得突破，2007年销售26亿元，同比增长35.1%，2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，取得了相应的经济收益。翠微的成功实践，证明了加强零售企业市场营销管理，是扩大商品销售，提高企业效益，增强企业生存与发展能力的必由之路。