项目部管理制度
项目部管理制度范文第1篇
为确保项目部党风廉政建设和反腐倡廉工作落到实处，提高职工遵纪守法的意识，自觉接受群众监督，更好发挥举报监督在党风廉政建设中的作用，达到“工程优质、干部优秀”双优目标，特制定《项目部廉政检举箱管理制度》。现将其印发给你们，请遵照执行。
附件：《项目部廉政检举箱管理制度》
项目部廉政检举箱管理制度
一、 在项目部醒目位置设置廉政检举箱，廉政检举箱按
公司的统一规格、样式、材质制作。
二、 对廉政检举箱实施专人管理，由党工委书记亲自负
责廉政检举箱的日常管理和开启工作。每个季度开箱一次，检举箱钥匙由党工委书记保管，党工委委员会纪检员和项目部纪检组成员共同参与开箱并做好登记。
三、对有下列情形之一的举检箱管理人员，视情节，依据公司规章和法律法规追究相关责任。
（一）不严格遵守保密制度，私传、私印、透露相关内容的；
（二）对检举信件未保管好，未经批准向他人传阅或复印的；
项目部管理制度范文第2篇
关键词：公路；项目管理；内部控制制度
1 公路项目管理内部控制制度存在的问题以及原因
1.1 公路项目管理内部控制中的资产安全管理问题
1.1.1 存货管制问题
存货存在问题常常会使单位沉陷运营困难，在会计信息中，存货的数量牵扯到资产、资产负债以及利润中收益的状况。在公路工程管制里，内部掌控如果不对存货进行管理，在结算时没有统一的结算方式，致使帐和实际不一样，各个期间内差异太大、含有水分、具有随意性，导致单位的会计资料不符合实际情况。
1.1.2 货币资金周转的问题
在公路工程管制中，并没有健全的会计掌控机制，无法对资金开展管制以及监控。资金在活动中没有受到监管的情况下，会有一些败法乱纪的行为存在，例如私自使用公司款项、利用公款炒股等。就算在事情出现之后经过审计发现，资金所受到的损耗也没办法补救了。
1.1.3 固资管制中存在的问题
工程管制中，因为基础工作不完善，固资类型繁多，在施工完成后，建筑物没有检验、制作设施的台件未检查等行为经常出现，再加上技术改革工程以及大修工程在实施中没有区分出来，导致帐实不符，会计资料缺乏完整以及真实性，为后期的私自改动建筑规模带来了机会。
1.2 公路项目内部控制机制难以有效落实
建立健全单位的内部掌控机制后，还必须要求职员学习遵守，次啊能够发挥其作用。不过在实施的过程中，很多的单位尽管有这相对来说比较健全的内部掌控机制，但是因为领导阶层的轻视，并且推广工作者业务水平以及职业道德都差，都会导致内部掌控机制虚有其表，单位的内部掌控管制依旧混乱。如：部分单位内部各个类型的部门都有自己的私自储存的存款，导致资金的管制出现问题；部门单位领导阶层挪用公款用于私事；甚至还有的执掌人员携款逃跑的情况。这就是因为单位只是有健全的内部掌控机制，却缺乏执行力的问题。
1.3 公路项目建设内部成本管理问题
1.3.1 物料购买以及支付方面的问题
对于这方面存在的情况有：价格的对比、购买的计划、票据的核实、品质管制、支付等步骤错综复杂；在单位内部会计机构的管理中，在支付以及原料购买间，职责划分不清楚、相互之间不和谐；购买原料、检验入库以及领用过程中监视、掌控、审核等程序不能顺利有效的开展，导致单位资本受到损失，加大成本。
1.3.2 降低筹资成本问题
在公路项目建设中，其融资活动需要考虑很多因素，主要有融资时间、融资成本、融资规模、融资方式、企业财务结构，除此之外，还要对筹资的整个过程（即借款、论证、管理、归还）进行内部会计控制。比如，公路建设中，配套资金不能及时到位、筹集的资金来源不明等问题。
1.3.3 往来账款管制中存在的问题
现在很多的工程对应收、预付款项的管制以及前进要求不一样，导致应收、预付款项的数额一直在较高的水平，主要是因为：应收、预付款项长时间内不对账、管制职责划分混乱，对于应收款没有展开分阶段的管制等，上面所讲诉的，和单位内部掌控机制不健全息息相关。
1.3.4 成本管制中存在的问题
在工程管制中，现在实施的成本管制不具体，缺乏系统性，偏重于事发后，在事情发生前以及发生中的掌控力不足，没有贯彻到全部的过程中，对单位的成本掌控项目很不全面。主要体现在没有科学合理、适合实际情况的成本策划。除此之外，缺乏健全的成本管制机制。
1.4 法人治理结构不规范
伴随着公路单位中制度改革的持续深入，许多单位都已经创建了法人治理的制度，不过这种机制并不健全，内部权力划分不均。例如：单位的总经理、董事长很多都是只有一个人承担，董事一并负责监视是很普遍的现象，很多的董事会成员是由单位负责人组成，对负责人的工作很难进行监管；工程管制有脱节的现象；监事会没办法发挥其应尽的功能；经理会操纵单位的财务账目，财务失去实权，导致会计资料不符合真实情况，形成虚假报表。
2 完善公路项目管理内部控制制度的措施
2.1 建立健全内部会计控制制度
2.1.1 对会计体系的掌控
会计体系就是指单位为了解析、划分、总结、登记、汇报单位经济业务，坚持对有关资产以及负债发生情况的登记，会计体系中最根本的是对会计登记的掌控，确保会计资料来源的准确、真实。工作时，要根据会计准则的标准，以会计工作人员的责任制为基础，合理的划分会计工作人员的工作，使之相互牵制；对会计原始平整进行编制号码，避免多次抑或漏登记；登记方式使用复式登记，每一项业务都要登记到总账中，同时也要登记在明细账目中，实施平行记录。
2.1.2 实行职务分离、授权批准控制制度
作为一个有效的内部会计控制制度，其所执行的经济业务都会经过恰当授权（或一般授权，或特定授权）。比如，在公路工程项目中，单位要建立工程项目业务岗位责任制，对相关部门、岗位的职责、权限进行明确，保证办理工程项目业务的不相容岗位相互制约、监督、分离。
2.1.3 进行价款支付控制和资产保护
项目管理中，需要建立工程进度的价款支付环节的控制制度，规定价款支付的方式、条件和会计核算，使价款支付正确且及时。对于资产保护，有广义和狭义之分，广义资产保护的控制，包括对实物的采购、发货、保管、销售等环节进行控制。狭义资产保护控制，包括定期盘点控制、接近控制等。
2.2 加强思想重视，全面落实内控管理制度
企业的领导要根据本企业生产经营特点、规模、员工素质、经营战略等，成立相应的机构。设立单独的内部审计部门，使其权威性、独立性得到保障。发挥内部审计师的职能，管理、评价会计控制和管理控制。
2.3 规范法人治理的结构
实践中可以看到，由于现代企业经营权和所有权分离，舍得管理层次增多，管理范围增大，管理职能逐渐分解，这就需要一个有效的法人治理结构来加强内部控制，维护债权人、经营者、所有者等的合法权益。规范法人治理的结构，明确董事会、股东会、经理层、监事会的职责，使监督系统、决策系统、管理系统能各负其责、各司其职、有效制衡、协调运转。当前，企业里完善内部控制制度的方法主要是实行财务总监委派制，它分为三个层次。第一层次是所有者对经营者的控制；第二层次是财务总监实行会计控制的权力，指导并监督单位会计控制过程；第三层次是会计人员和单位会计部门的会计控制责任，就是面向经营实体和经营者贯彻企业会计、财务方面的控制制度。
3 结束语
现在国内公路工程的内部管制、掌控上还具有很多的问题，使国内的公路在建造品质、建筑过程中都存在很多不合理的现象，因此健全公路工程管制内部掌控机制，能够加强公路建筑单位的管制水平，提升建筑水准。所以公路建筑单位要按照在管制、掌控中存在的实际情况进行监查，提出合理的处理方案，推动国内公路建筑水准。
参考文献
[1]陈彦君.如何完善公路项目管理内部控制制度[J].交通世界，2012（162）.
[2]相文博.关于公路项目管理的探析[J].中国新技术新产品，2012（56）.
项目部管理制度范文第3篇
关键词：EPC 项目管理 组织模式 管道工程
引 言
一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。
1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析
1.1 EPC项目部部门设置的对比
从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。
从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。
从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]
1.2 EPC项目部部门职能的对比
管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。
从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。
负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。
负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。
负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。
负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。
1.3不同项目业主的管理幅度不同
西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。
在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。
1.4国外项目与国内项目的主要区别
国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]
项目部管理制度范文第4篇
一、科技计划项目档案管理体制发展中存在的问题
1、缺少实际的主管部门对领导与组织关系进行明确是管理体制的核心，但从我国现在的科技计划项目档案管理的制度来看，恰恰忽略了这两个至关重要的核心因素。从项目管理体制的“条块”来看，专业主管机关是科技计划项目档案管理领导的主体，主要建立在行政隶属关系之上，经济体制转变之后，行政领导关系受到了大幅度的削弱，对以行政领导关系为主的“条块”型的体制造成了较大的影响，专业型“领导”的范围也受到了很大的局限，难以发挥效用。就科研档案管理体制而言，该体制只对各级档案管理、科技行政管理部门工作过程中检查的职能进行明确规定，但是其管理执行的力度却比“条块”体制执行力度低，特别是1998年，科技档案管理信息部门被撤除之后，档案管理就成了一个孤立的部门，科技计划项目档案管理制度也没有得到落实。
2、运行机制缺乏科学性，管理体制得不到落实确保运行机制的有效性和科学性，是落实管理体制的重要条件，是如何实行管理体制的决定性因素，但就目前的科技计划项目档案管理体制落实现状来看，正缺乏一套科学的运行机制。就“条块”制度来说，其体制发挥的功能，基本都是由专业主管的“领导”与档案行政管理部门决定，且该体制中并未提出该如何解决实行管理体制的问题，管理制度的实行取决于专业主管机关领导对档案管理的重视，致使整个档案管理体系失去了生机。[1]而对于科研档案管理制度来说，主要包括两个方面的管理内容，即“四同步”管理、各类项目负责人归档责任管理。其中“四同步”管理的实现，是由项目承担领导者的档案意识决定，不管是科技行政管理部门，还是档案行政管理部门，都不会花过多的时间与精力去对具体单位项目档案工作的执行情况进行检查。在项目负责人的归档责任制管理中，各类科研项目的负责人应该严格履行自己在档案中的义务，如果在科技项目的委托合同里没有将这一点充分的体现出来，项目负责人的档案义务就会成为一纸空文，起不到任何作用。
二、新型科技计划项目档案管理体制的特点
1、落实具体措施，具备较强的可操作性中介管理的实行，是科技计划项目档案管理可操作性强的具体表现，传统的科技计划档案管理制度，由于监管措施得不到良好的落实，管理制度的作用难以真正的发挥出来。因此，将政府一部分管理职能外包给第三方中介机构，留下更广阔的空间进行专业化监督管理，这是政府管理职能发生转变的主要表现，也是未来科技计划项目档案实现规范、法制化管理的具体要求。[2]
2、领导职能和主体更加明确在全新的科技计划管理制度当中，科技行政管理部门执行项目档案工作的地位权力得到了明确，明确了科技行政管理部门的领导职能，让其有了更好的依据来执行管理，不仅能够较好的履行项目管理的职能，还增加了项目档案管理的各个环节的管理力度，提高了管理的效率。3、构成要素之间的关系更加合理转变档案行政管理部门在业务指导方面的职能，突显出科技行政管理部门具备的领导权限，对各构成要素间的关系进行合理化管理。长期以来，国内的科技档案行政管理部门都是基层业务档案管理工作的承担者。而这一情况已经难以与当前政府职能转变相适应，因此，新型的科技计划档案管理体制，应该将档案行政管理部门承担的职能放在客观位置上，确保新的项目档案管理制度得到真正的贯彻与落实。
三、科技计划项目档案管理体制的创新发展对策
1、对项目档案进行归口化管理科技行政管理部门的职能是制定出科学、合理的科技计划项目档案工作总目标和质量管理标准，对单位档案工作执行单位人员的配置、机构的设置及运行经费等进行合理的控制，引导该单位制定科学的项目档案管理体制，并严格落实制度中有关科技项目管理的规范；对委托中介监管的项目档案管理情况进行检查；定期实行项目档案管理人员的培训工作。因此，对项目档案实行归口化的管理，有利于“条块”体制的转变，可以让各行各业、各种类型以及隶属关系中的项目承担者，都由科技行政管理部门直接进行归口化领导。
2、对项目档案进行实时监管当前，政府的职能出现了很大的变化，科技行政管理部门的工作职能也在项目档案宏观管理层面上充分体现出来，微观上的管理交给了外部的社会力量，即相应的中介机构执行。但值得关注的是，项目监管部门在性质上虽然是中介机构，但它依旧还是科技行政管理部门各项工作职责的执行者，所以，科技行政管理部门应严格领导和监督其工作过程。[3]
3、采用有效措施，处理项目档案工作中存在的问题与相关的科技行政管理部进行适当的交流和沟通，制定出合理的科技计划项目档案管理制度和标准，对中介机构档案管理的工作进行严格的规范，并实时监督其执行各项档案管理工作的情况，保障管理制度中的各项规范都能得到真正落实，确保档案行政管理部门的职能不再和微观层面中的档案业务有所接触，而是更加注重宏观层面上的管理。
4、完善相关的规章制度科技计划项目档案管理的实施，首先需要从制度建设方面进行，科技管理部门应该建议制定和《国家科技计划管理暂行规定》、《国家科技计划项目管理暂行办法》等制度相匹配的《国家科技计划项目档案管理办法》。并对国家科技计划项目档案管理的基本要求与项目承担单位、科研人员以及各级计划管理部门的职责进行明确规定。要明确国家科技计划项目形成文件的归档范围与质量要求，并对科技计划项目档案管理制度的形成积累、归档验收、立卷整理以及信息补充等进行规定。对不同的科技计划项目，应该结合项目的实际情况，规定出合理的归档范围与保管期限，以确保规定的范围和期限能够适应相关科技项目档案管理的要求。构建出一套科学、合理、配套的有机体系，将体系中的指导、约束以及保障作用充分的发挥出来，推动科技计划项目档案管理工作稳定、健康、有序的发展。
四、结语
项目部管理制度范文第5篇
关键词：全面预算管理；建筑企业
一、全面预算管理实施背景
中国化学工程第十四建设有限公司（下文简称“公司”）成立于1966年，前身是中国人民解放军基建工程兵00811部队，是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队，曾获得国务院总理嘉奖令，是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司。公司总部机关设置职能部门15个（3个部门为合署办公），事业部2个，子公司5个、分公司15个、海外办事处2个，海外分公司1个，项目公司2个。企业管理层级共2级，法人层级2级。除母公司外，公司下设三级子企业5家、分公司15家、海外办事处2家，境外分公司1家，项目公司2家。境外单位数量6家，其中境外子企业数量1家，境外分公司1家、境外办事处2家，境外项目部2个。随着公司转型发展不断深入，原有粗放的预算办法已然不适用，需要推行更为全面的预算管理体系，改变传统的分散预算模式，加之集团公司预算管理精细化及业绩考核的需要，实施全面预算管理已迫在眉睫，因此全面预算管理在公司得到使用和推广。
二、全面预算管理工作的主要做法
（一）成立全面预算管理工作机构公司设立预算管理委员会，为预算管理工作的最高权力机构，主任由公司董事长担任，委员由公司领导班子及各部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲和方案；确定年度生产经营总体目标；审批公司年度总预算及所属各单位（部门）年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，为预算委员会的日常工作机构，由公司分管财务领导担任主任，成员由公司各职能部门具体执行人员组成。预算管理办公室的主要职责是负责制定公司年度预算；组织开展公司各项预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。公司各部门、分子公司、项目部负责所属单位的预算编制及调整，配合公司预算管理办公室做好预算的编制、执行及分析工作。
（二）建立较为完善的预算管理制度为保证全面预算管理在公司落地生效，财务部等相关部门制定了《全面预算管理办法》，对组织管理体系、预算职责与分工、预算编制流程、预算执行与控制、预算分析、预算考核与监督进行了规范与优化。强调全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制；强调以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升管理水平。预算编制以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中要考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合、公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。
（三）规范全面预算编制流程，确保预算得到有效执行公司年度业务预算实行多部门联动、分级编制。根据集团下达的经营业绩考核指标进行细化分解，贯穿业务预算各相关指标，根据集团公司下发的预算指标体系编报；考虑二级单位生产经营能力，将公司新签合同额、收入、利润等主要指标分解至二级单位，签订业绩考核责任书；结合公司经济活动分析，在执行过程中按季度总结公司、二级单位的预算执行情况，查找预算与实际差距原因，及时制定相应改进措施。1．各层级预算指标分解及执行根据集团下达的年度主要经济指标，公司预算管理委员会组织相关各部门对各项指标进行分析，分解到相关部门。各部门各司其职，市场开发部将新签合同指标分解到二级单位；工程部根据在手结转合同，预测下年度合同完工进度，结合往年经验合理预计新签合同额当年可完成的工作量，按结转合同及新签合同完成工作量来确定预算年度收入指标，并将收入指标在各分子公司进行分解，签订年度经营业绩考核责任书，分子公司在手合同根据项目成本预算设定利润目标值，根据各自的生产经营状况编制本单位年度预算；其他各职能部门根据公司年度发展目标，根据职责分工，分别制定详细的业务预算。经理办公室根据公司发展战略和投资意向，对新设立投资项目和新购固定资产项目编制可行性研究报告，结合年度计划投资额度编制股权和项目投资预算；技术部对年度研发费用投入、人力资源部对职工薪酬编制年度预算；财务部根据公司预计年度生产任务情况、年度投资计划及各项费用支出情况，结合公司资金存量，合理研判年度资金收支，编制公司年度融资计划，并制定相应保障措施加以实施。（见表1）财务部门根据各部门编制的业务预算，对财务预测数据进行分析，合并做出预算资产负债表、利润表和现金流量表以及其他满足企业内部管理需要的业务预算报表。财务部将整套业务预算报公司预算委员会审议讨论，审议通过后报集团公司审批。2．预算执行过程控制为确保年度预算指标的完成，公司每季度在经济活动分析会上对公司、分子公司的预算执行情况进行专项分析，及时发现问题并制定改进措施；在半年度对企业业务预算执行情况进行分析汇报，并根据业务预算执行情况，结合实际，对需要调整的业务预算进行补充调整申请。3．预算执行结果分析及考核年度结束后，根据年初与公司签订的业绩考核责任书，对各单位实际完成情况进行考核，公司根据考核得分和考核结果对所属二级单位实施奖惩，并在一定范围内公布；公司财务部结合年度实际完成情况提交年度预算执行报告，确保预算监控得到有效落实。
（四）严控项目预算管理，确保项目利润达到预期公司根据集团公司有关规定，制定下发了《工程项目成本管理规定》，建立了项目责任成本管理体系，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。根据项目分级管理原则，建立项目成本两级管控体系。一级管控：施工类项目合同额3000万元以上（含3000万元）；EPC/PC类项目合同额5000万元以上（含5000万元）的项目。二级管控：施工类项目合同额3000万元以下；EPC/PC类项目合同额5000万元以下的项目。
1．项目成本预算的编制工程项目中标后，市场开发部以招投标文件、投标竞价策略为根据、项目经营方针目标为出发点，会同项目部相关负责人提出工程项目成本目标，编制项目中标成本。项目部作为项目成本管理责任中心，负责编制施工图预算及项目成本预算。施工图预算编制完成后，应及时与合同组价清单进行比对并上传至综合信息化系统备案，为项目成本预算的编制提供支撑数据。项目成本预算根据单位工程项目或标的进行编制，遵循项目实施性计划中的量和价，实施量价齐控，对不同成本类别、不同单位工程项目类型或分部内容采取不同的编制方法，结合项目总体计划安排，进行分析编制后上报公司成本管理办公室审核。一级管控项目填报项目责任成本预算表（见表2），由公司工程管理部牵头，根据项目实施方案、市场开发部编制的项目中标成本，及项目成本预算，组织公司项目成本管理领导小组，结合公司价格体系进行审核，制定项目目标责任成本，并签订《工程项目成本绩效考核责任书》。二级管控项目由分公司参照执行。公司经营、工程管理、技术、人力资源、设备材料、安全生产、费控、经理办公室、财务等成本管理部门均应根据各自职责对项目部编制的成本预算进行审核。项目部根据项目目标责任成本重新调整项目成本预算，作为项目成本责任书的附件，是成本考核的重要根据。项目成本预算编制在项目估算的基础上进行。在相关资料、设计图、施工图、工作量、进度计划等基础资料不够完整详细的情况下应该根据现有资料、同类项目历史资料、招标资料、报价资料等，结合经验数据进行估算，待基础资料完备时再进行修正。项目成本预算原则上在项目合同签订30天内编制完成，合同额1亿元及以上的工程项目60天内编制完成。项目部成本管理实施小组根据公司审核确认的项目成本预算，结合项目实施计划，按季度滚动对成本预算进行分解，细化目标成本。
2．项目成本预算调整经批准下达的工程项目成本预算应该保持稳定，不得随意调整。但当预算编制根据如工程量等发生重大变化时，或项目产生重大变更等因素导致预算执行发生重大差异时，应该对预算进行调整。工程项目预算的调整方式包括定期调整和特殊情况调整。定期调整是对于工期长、内容多、成本大的项目原则上每半年对剩余收入、成本进行预测，加上已发生的收入、成本与原整体预算进行对比，对差异较大的预算单元进行调整。特殊情况调整是当工程项目遇到较大的工程设计变更，导致将要发生的收入、成本发生较大变化，对变化较大部分进行调整。所有项目成本预算调整，由项目部提起申请流程，并提供各项证明材料，公司成本管理领导小组组织评审审批通过后，予以核定并调整。
3．考核责任书的签订公司工程管理部负责《工程项目成本绩效考核责任书》版本的起草，负责公司一级管控项目责任书的组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内提交公司审计部、财务部等相关部门备案；对所属分、子公司管理的二级管控项目，由分、子公司负责人组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内，提交公司工程管理部、审计部、财务部等相关部门备案。合同额在1亿元以下的工程项目开工后1个月内，及合同额1亿元及以上的工程项目2个月内，公司级项目由总经理、一级管控项目由分管成本管理的副总经理、二级管控项目由二级单位负责人与项目部负责人签订项目全周期《工程项目成本绩效考核责任书》，作为项目期末完工绩效考核的根据。
4．责任成本考核与奖惩项目目标责任成本完成情况将作为二级单位及项目经理绩效考核的主要指标，并作为项目经理及相关管理人员职务晋升的重要评价指标。项目期末完工，且完成对外工程项目结算及内部分包结算，形成项目实际收入及成本支出，根据一级管控及二级管控项目划分，分别由公司工程管理部或二级单位经营费控科，联合成本管理办公室，对项目实际成本进行核定，与项目责任成本进行比较，确定项目责任成本节超情况及实际利润率，提交审计部门进行项目期末绩效考核。对于项目目标责任成本控制较好的，结合公司《工程项目绩效考核与激励办法》等相关规定，根据节约成本大小对项目成本管理小组相关人员进行考核兑现，对项目过程管理不当造成亏损的项目进行问责。
三、全面预算管理面临的问题
（1）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。对预算管理的认识过于片面，认为预算只是财务行为，是对各类报表进行编制和预测经营成果，将部门指标与预算管理目标分离开来，管理层无法获得准确的财务信息；同时预算管理基础工作薄弱，从集团层面到所属企业，全面预算工作还未建立起一套细致完善的工作流程，没有实现信息化管理，无法积累大量有用的预算基础数据，存在重编制、轻执行的现象，过于关注收入、利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程并没有进行及时有效的跟踪和调查。（2）预算执行过程监控不够。公司虽然每季度对预算执行情况进行了分析，也提出了存在的问题及相关建议，但分析基本以财务数据为主，由财务部门牵头对相关数据对比分析，并没有与业务部门做到有效融合，没有切实做到对业务预算执行情况深入跟进并制定有效措施加以保障。（3）预算信息化程度不够，缺乏相应的编制根据。公司的预算管理虽然有综合信息化系统作为支撑，项目预算管理以信息化管控手段为抓手，设定系统指标逻辑关系，不达标的预算无法提交审批，但仍然局限于项目层面，公司层面的全面预算并没有全部打通，还存在部分预算手工编制的情况。
