建筑企业分公司管理制度范文第1篇

关键词：建筑；财务风险；控制；方法

财务风险是指企业由于其经营活动或者财务活动的不确定性导致对财务收益产生的风险，是企业总风险在财务领域的体现，它将导致企业的财务收益和预期收益产生偏差。目前竞争的加剧导致建筑行业的财务风险更加难以控制。为了提升建筑公司的经营利润率，控制建筑公司的风险，建筑公司必须知晓其财务风险的类型和产生的原因，并采取必要且合适的措施加以控制。文章以建筑公司的财务风险为主要探讨对象，希望能够对相关的建筑公司和建筑行业有所帮助。

一、建筑公司的财务风险种类

针对建筑行业的业务特点，一般可以将建筑公司的项目分成项目前期、项目实施阶段和项目后期三个阶段。财务风险存在于每个阶段，但是每个阶段主要的财务风险也不太一样。文章将结合建筑公司的项目阶段具体探讨每个阶段的主要财务风险。

（一）项目前期的主要财务风险

所谓的项目前期，主要是指建筑公司在项目开始初期所进行的调研、招投标等工作期间。这个阶段建筑公司所做的行为并不一定有回报，因此，这个阶段的主要财务风险是投标风险、合同风险、保证金回收风险。

目前建筑行业竞争较为激烈，有些公司为了获取市场占有率不惜以成本价招揽项目，这种投标不利于建筑公司保证项目的盈利。很多业主单位在招标文件中所提及的条件较为苛刻，会影响建筑公司的施工和后期结算等，这些都会影响企业的财务收益，不恰当的投标工作则可能会导致企业的财务亏损。合同是建筑公司和其他单位规范各自权利和义务的文件，很多业主利用建筑公司急于获取项目的心理在合同中加入了很多不合理的条款，同时也有些建筑公司对合同的重视程度不够，对合同中的条款、有歧义的语句并没有进行规范，这些都会导致建筑公司后期工作难以顺利开展，对建筑公司的财务收益造成较大的影响。在项目前期，建筑公司还有保证金回收难的问题。很多业主单位在招标过程中均需要建筑公司提供一定的保证金，这部分保证金如果没有规范的文件和条款等进行约束，也有可能会面临后期难以收回的难题，影响了建筑公司的资金安全和资金收益率等。

（二）项目实施阶段中的主要财务风险

项目实施阶段是建筑公司的主要项目阶段，项目的主要成本、费用和收入也是在这个阶段发生。这个阶段的主要财务风险是资金风险，具体表现为筹资风险、物资变动风险、资金紧张等风险。

在资金筹集过程中，建筑公司会面临两个风险。一个是数量风险，即建筑公司有可能会筹集不到规定数量的资金，这就会影响项目的施工进度，最终有可能会影响合同的完成；另一个是成本风险，即建筑公司可能需要为筹集的资金付出高于预期的或者市场的利率，这就会影响建筑公司的项目效益。由于建筑公司的项目周期较长，期间主要的物资和其他的设备等价格波动可能较大，如果建筑公司的业务不是清包工，则这期间的物资价格变动就会导致建筑公司的财务收益波动较大，这就是物资价格变动带来的财务风险。建筑工程涉及的资金较大，建筑公司有可能会面临资金紧张的难题，一旦资金紧张就会影响到企业的项目施工，对企业的社会形象和声誉都会产生不利的影响。

（三）项目后期的主要财务风险

项目实施后期是企业和业主、分包单位进行结算的阶段，这个期间是建筑公司进行资金回收的主要阶段。这个阶段的主要财务风险是资金的回收风险。因为项目施工阶段和项目后期都会有资金的回收风险，所以统一在这里进行阐述。

建筑企业的资金回收是建筑企业实现其账面收入的关键行为，但是在建筑行业，建筑公司将会面临着业主故意不履行合同的难题，从而导致建筑公司大量的工程款难以收回，最终有可能使得建筑公司产生一定的坏账损失。建筑公司承受了业主的投资成本和投资风险，也就意味建筑公司会承受巨大的财务风险。应收账款一旦长期挂账，这就会影响建筑公司的资金周转，不但会导致本项目的现金难以收回，还会对下一个项目的顺利开展产生影响，并会影响到企业的筹资风险和投资者的投资风险等。

二、建筑公司产生财务风险的主要原因

建筑公司产生财务风险的主要原因可以从宏观因素、行业因素、企业特点等多个方面进行分析。

首先，从宏观因素分析，物资市场和信贷市场的波动和不可预测性是建筑公司产生财务风险的原因之一。由于物资市场的参与者较多，随着国内市场和国际市场联动性逐渐加强，国内经济活动受到国外经济形势的影响也越来越明显，目前物资市场也不仅仅是供需双方决定，还有投机力量、套利行为等的影响，因此，物资市场的波动性更大。由于参与者众多、影响力量更多，这些都决定了物资市场的难以预测。另外，由于信贷市场会受到国家政策的较大影响，而国家的政策也难以预测，同时还会受到国际市场和国际投机分子的影响，这就导致信贷市场的紧缩性和扩张性、利率的高低难以预测，这都会对财务活动产生影响。

其次，从行业因素分析，建筑行业的特点决定了其财务风险种类。建筑行业的竞争较为激烈，准入门槛较低，除了有注册的公司会参与竞争外，还有很多个人也会挂靠公司名义进行竞争，这就导致其竞争越发激烈，这提升了建筑公司的合同风险和投标风险等。同时建筑产品一般周期长，受到业主的喜好变动影响较大，可能在项目周期内就会面临多次合同修改和图纸修改等，在这个较长的周期内，物资市场和信贷市场的变动也可能较多，因此，这些都会对建筑行业的财务风险产生影响。

最后，从建筑公司内部因素分析，建筑公司的管理水平普遍较低，管理较为粗放，很多建筑公司还没有进入精细化管理阶段；同时建筑公司的项目一般都是属于露天作业，人员的流动性也较大，人员素质较差，培训体系不规范；而项目制度的管理也导致总部等对项目的管理较为宽松，项目内部的管理较为混乱。以上建筑公司的种种特点都导致其经济活动的财务收益会面临管理不善、素质低下等因素的影响，从而产生财务风险。

三、建筑公司的财务风险防范控制措施

针对建筑公司的财务风险类型和原因，可以从以下几点对建筑公司的财务风险进行防范和控制。

（一）提升财务风险意识，提升人员素质，谨慎对待财务工作

建筑公司要能够让其员工和管理层树立风险意识，在项目经营中要注意防控风险。对风险的控制要从源头抓起，要着力提升建筑公司内部人员对风险的重视程度和认知程度。例如，高层管理人员和项目的主要负责人要能够对项目的主要风险进行分析，并认识到这些风险对整个公司的影响，从而有针对性地采取必要的措施对风险进行防控。建筑公司还必须提升公司的管理层及员工的素质，提升项目负责人的责任意识和财务常识等，并力求提升主要施工管理人员的素质，控制主要的风险源。建筑公司要着重提升公司财务人员的分析能力和风险灵敏度，提升其职业判断能力，这样才能够逐渐提升建筑公司对财务风险的判断准确性和敏感性。

（二）规范公司的投标风险评估机制，合理研判工程任务

建筑公司要建立健全公司的投标风险评估机制，在取得招标文件后，建筑公司应该全面考虑项目的风险。首先建筑公司应该对招标文件正确理解和分析，在深入进行研究和分析招标的文件后，建筑公司的主要项目负责人要能够详细地审阅图纸，测算工程量和主要人工数目，计算可能的项目工期，分析合同文本的规范性和合理性。其次建筑公司要根据企业的实力和项目计算的盈亏测算确定此项目对建筑公司的影响，以决定企业是否投标及投标的价格区间。再次，在投标中企业还必须坚持“三不投”的原则，对业主资金不到位的工程、需要大量垫资的项目、会在施工中重新设计和勘察的工程均不参与投标。只有合理研判工程任务，并建立企业的投标风险评估机制，明确企业的投入产出观念，量力而行，这样才能够降低公司的财务风险。

（三）建立健全建筑公司的资金调度体系，提升资金运行效益

为了降低建筑公司的财务风险，公司必须能够健全资金调度体系，提升资金的运行效益，这样能够提升资金周转效率和运行效益以降低资金需求量，从而降低建筑公司财务风险。在目前激烈的竞争下，分散的资金已经不利于建筑公司的经营管理，建筑公司要尝试向现代资金集中管理的制度转变。建筑公司总部要能够对施工项目的资金进行控制，成立公司内部的结算中心，利用内部银行制度进行资金运作，加强总部或者总公司对资金源头的控制，加强项目内部的资金调度，同时明确会计委派制度下的会计人员对项目主管在资金调度和使用中的监管，保证项目的资金调度按规范进行。

（四）建立资金预算制度，加强对资金的规范和控制

预算管理是现代企业的重要制度，实行预算管理能够有利于企业控制其财务风险，加强对资金的控制。建筑公司要能够建立预算管理机构，并由全员参与预算编制和执行，公司可以成立预算小组，由班子成员和高层领导担任预算领导小组的负责人，并由各个主要的管理人员担任具体工作小组的负责人，加强各个项目和部门的协调，提升预算制定的准确性。同时，公司要规范内部的业绩评价体系，并建立有效的动态考核和综合考核等，加强对预算执行的支持，保证预算得到真正的执行，通过经验累积和数据分析等方法提升下期预算制定的准确性和前瞻性。

（五）加强成本控制，提升公司内部控制的完善程度

建筑公司需要在项目中垫资，且目前建筑项目经营利润率较低，为了降低资金占用量并提升企业的经营利润率，建筑公司需要加强成本控制，并完善公司内部控制等，以提高经济效益，降低财务风险。首先，建筑公司要能够根据合同规定和图纸方案等制定出较为科学的施工方案，并结合有效的激励措施提升工作人员的工作热情，在控制施工质量的同时有效地利用人工，高效率地完成施工方案。其次，建筑公司要能够合理采用必要的设备和新技术，在保证成本效益平衡下，建筑公司可以采取新技术并利用设备等提升工程效率和质量。最后，建筑公司也可以对材料进行合理的运用，在条件允许下要对材料进行多次运用，减少浪费，对可以再利用的产品也要加以回收利用，减少物资的采购。

文章以建筑公司的财务风险为切入点，探讨建筑公司的财务风险形成原因、种类和防范控制措施，希望能够对相关的行业和企业有所帮助。

参考文献：

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建筑企业分公司管理制度范文第2篇

关键词：混合所有制改革 建筑施工企业 发展瓶颈

一、W建筑公司发展现状及存在问题分析

（一）W建筑公司简介

W建筑公司是A省建工集团下属的具有独立法人资格的全资子公司，始建于1958年，是A省首家既拥有国家房屋建筑工程施工总承包特级资质，又拥有建筑工程甲级设计资质的大型国有建筑施工企业。目前公司注册资本5亿元，净资产7.9亿元，年生产能力200亿元以上。位列“中国建筑业企业100强”、“A省建筑业50强第一位”；有5项工程荣获中国建设工程质量最高奖――鲁班奖、4项工程获得国家优质工程奖、7项工程荣获中国建筑工程装饰奖、7项工程荣获全国满意建筑工程奖；37个工地获得国家AAA级安全文明工地。2011-2015年，公司营业收入年均增长率达19%，年均净资产收益率达5.75%，高出全国平均值0.85%，年均新签合同额增长率为19.5%，高于全国和A省同行业年均水平。

（二）W建筑公司发展历程及问题分析

1.解决资金短缺问题及抢占市场依托民企合作

对于建筑施工企业的考量，很大程度上看中企业规模的大小，而W建筑公司要在建筑市场抢占先机，首先得依靠市场占有率，在规模上做大做强。随着市场经济改革开放程度的深入，建筑行业准入门槛低，各类民营建筑公司如雨后春笋般涌现，民营与国有建筑施工企业提供的服务日趋同质化，而民营建筑施工企业负担小、成本低、活力强、方式灵活多变，过去国有施工企业具有的相对垄断地位逐渐消失。W建筑公司在激烈的市场竞争中也难逃此劫，在1998年前后经历了一段低谷时期。

2008年受美国次贷危机引发的全球金融危机的影响，中国政府出台积极的财政政策，提出四万亿投资刺激措施，而绝大部分投资都投放在了基础设施建设上面，这一举动无疑对建筑行业产生了积极正面的深远影响。在市场经济复苏和国家利好政策的诱导下，与此同时普遍存在的建设单位强势、施工单位承接项目前期垫资金额大、回款周期长的行业规则，W建筑公司为解决资金短缺问题及迅速抢占建筑市场份额的战略目的开始与民营公司合作，利用民企丰厚的资金以及市场资源放大自身资本功能，拓展企业影响力，W建筑公司年产值规模从2006年202328.9万元发展到2015年1783214万元，增长近9倍，成为A省建筑施工行业龙头并在区外开拓市场，发展前景良好（见图1）。

2.民企合作比例逐年下降转向金融机构融资解决资金短缺问题

从图2可以看到，W建筑公司与民营企业的合作比例在逐年下降。由于W建筑公司产值规模、企业形象、品牌实力逐年上升，信用评级情况较从前有了质的变化，尤其是集团公司实行资金集中管理以来，强大的现金流吸引了多家银行及其他金融机构与W建筑公司开展融资授信业务。为了提高国有施工企业的管控力度和利润率，W建筑公司与民企合作的比例在逐渐下调。

建设单位利用其优势地位要求施工企业前期垫资比例的上涨；大额诚信保证金、投标保证金、履约保证金及质量保证金等支出造成大量沉默资金的投入；建设单位失信或故意拖延结算时间造成回款周期长、存在大量应收工程款；BT、BOT项目的承接也加重了施工企业的资金压力。随着W建筑公司规模快速扩张，外部结算不利因素的影响彰显，资金需求量在不断上升，融资规模从2006年1350万元增长到2011年277238.7万元，增长两百多倍，远远超过了年产值的增长速度（见图3）。

3.融资力度急剧上涨引发新的发展瓶颈

资产负债率，就是指企业负债总额与全部资产总额的比率。它用以反映任何一家企业总资产中借债筹资的比重，用于衡量企业负债水平的高低。截至2015年12月31日，W建筑公司与国有五大银行等二十余家金融机构开展融资合作，包括短期流动资金借款、融资租赁、商业票据等在内的共45亿元融资额度。图4可以看出，W建筑公司近十年的资产负债率一直维持在高位状态，特别是2011年以来，W建筑公司资产负债率都在80%以上，超出公司资金预警的阀值，引发公司发展新瓶颈。

高负债率意味着高风险，直接影响企业的授信评级，未来W建筑公司在寻求金融机构融资支持将寸步难行。建筑施工企业的行业特点决定了资金短缺无从谈发展的客观事实。在中国建筑经济新常态下，推广政府和社会资本合作（PPP）模式。在十五中全会再次强调鼓励各类资本参与国有企业混合制改革的大背景下，W建筑公司也在寻求“混改”打破发展瓶颈的新思路，吸收非公有资本参与改革，发展股权多元化。

（三）W建筑公司“混改”的必要性

“团结、拼搏、务实、创新、开放、包容”是W建筑公司的发展宗旨。近年来W建筑公司承接项目不断增加，由于工程垫资的大环境影响，前期需要投入的资金非常大，如果仅仅依靠金融机构的融资来解决工作的资金问题，很难维持建筑企业的持续性发展，前文的W建筑公司的发展现状也表明，合作项目可以相当于国有建筑企业“混改”的雏形，可以吸引民间资本解决资金瓶颈。因此，W建筑公司的发展现状、出现的问题以及近年来的经营模式的转变，都充分表明W建筑公司非常适合而且也很有必要推进混合所有制的改革。

1.国有建筑施工企业深化改革的需要

在我国由计划经济向市场经济改革进程中，作为所有行业中最早进入市场经济的行业之一的建筑施工行业，为什么历经30多年的改革开放，发展的路子反而越来越窄，有些建筑施工企业甚至到了举步维艰、濒临破产的地步？如何解决关乎国家民生大计的建筑施工行业的发展问题，成为中国国企深化改革的重要课题。

当前，在深化企业体制改革中，国有建筑施工企业仍然面临着比较艰巨的任务，“三个中心”权责界面还需进一步完善，一些企业的运行机制仍没与市场经济完全有效接轨，当前我国建筑施工行业还有部分仍是粗放式管理，整体管理水平与国际先进水平、甚至离我们国内优秀的其他行业企业还有相当的差距。因此，深化改革的道路上，施工企业还有很长的路要走，必须加大力度改革，努力加快体制机制的有效转变，必须顺应国内外整体市场经济企业的发展需要。混合所有制改革对于建筑施工企业改革来说，肯定不是唯一方式，但就目前的经济形势来看，确实是改革的重要且最佳方式，也是其他行业国企未来发展的主要方向。

2.“混改”有利于解决国有建筑施工企业的资金瓶颈问题

近年来，W建筑公司在国内外大力承接各类工程项目的进程中，新增容量不管是通过自建，还是通过并购取得，都要大量的资金注入。在上级集团公司转型发展也正需要资金保障的关键时期，混合所有制经济改革可以为处于资金瓶颈的W建筑公司提供一个良好的解决方案。企业发展壮大中，在资金短缺、融资受阻的情况下，要充分利用社会和民间资本为W建筑公司的发展服务，这也是解决资金瓶颈的有效途径。

3.有利于将W建筑公司打造成上市公司

正确认识并大力发展混合所有制经济，并努力通过国企股份制改革的有效推进，进而加快推动我国符合条件的国有企业整体上市或核心业务资产上市，是目前公认的发展观念。目前，在建筑施工行业中，全国有59家企业已陆续成功上市，如上海建工集团股份有限公司、上海隧道工程股份有限公司、北京城建集团以及中铁二局等国有建筑施工企业以优良资产上市的方式率先完成了所有制改造，虽然在全国整个建筑施工行业中占比很小，但这些成功上市公司可以为今后国有建筑施工企业混合所有制改革提供良好的素材。上市公司利用自己的优势，可以通过完全的市场运作，使企业的活力得到有效发挥，其经营与并购可以作为有效的融资平台，这将对国有建筑公司的发展起到尤为重要的作用。

因此，W建筑公司要充分利用国家大力发展混合所有制的政策契机，促使其发展成为混合所有制企业，并努力向上市公司发展，形成典型案例，进而带动全国整个建筑施工行业打造更多的上市公司，这也符合我国国有建筑施工企业今后改革发展的需要。

二、W建筑公司实施“混合”可采取的主要方式

（一）与民营企业混合

W建筑公司对当地市场情况比较熟悉，且对当地政府比较了解，也能获得一定的资源，对市场变化比较敏感，反应较迅速。当前，W建筑公司下属分公司数量较多，且分布各地，因其直接面对市场竞争，生产经营方面受各区域的市场影响大，且资金需求大。因此，W建筑公司通过寻求与各地具备条件的民营企业进行有效合作与融合，能够快速获得稀缺资源和资金，迅速打入并占领区域市场。

（二）与外资企业混合

外资企业特别是大型跨国公司的治理机构、技术水平、发展平台、品牌影响力等多方面优势，能够统筹国际国内两个市场。W建筑公司是国有大型施工企业，除了在全国各地有施工项目外，其业务范围已经拓展到海外，比如在越南等东南亚国家的项目可选择合适的外资企业尝试开展“混改”，这样不仅有利于培养和提高自身的企业，而且更好的了解、适应国际市场，引进海外先进技术，为培养凝聚国际竞争力创造有利条件。

（三）企业管理层、员工持股

企业管理层和员工持股是企业内容工作人员利益和企业利益充分结合的一种混合所有形式。可充分调动管理人员和员工的工作积极性，提高劳动效率，降低经营成本，有效防止“平均主义大锅饭”的现象。

三、W建筑公司开展混合所有制改革的具体路径

在实施混合所有制改革的路径选择上，各家国有建筑施工企业可谓是“八仙过海、各显神通”，但归纳起来，主要包括以下几个方面：一是通过上市，比如中国建筑股份有限公司、中国交通建设集团有限公司、中国电力建设集团有限公司以及中国中铁股份有限公司等一批建筑施工企业以其优良资产上市的方式率先完成了所有制改造；二是引入民间资本，比如北京市第二建筑工程有限责任公司和重庆一建建设集团有限公司等大型国有建筑施工企业通过吸引民营企业浙江广厦集团并最后以收购的方式完成了混合所有制改造；三是吸引外资，如中国建筑第二工程局有限公司将其一公司通过整合资源引入香港两家公司部分股权，最后将一公司通过与两家港商合资的形式改制成为有限责任公司。当然，在激烈的竞争环境中，总会有优胜劣汰，一些中小建筑施工企业未能找到合适的改革方式，最终被拍卖或者零资产转让。随着时间推移，更多的所有制改造形式会伴随着“混改”的不断深化而不断出现，这也迫使处于完全竞争的建筑施工业必须通过彻底完成现代企业制度的深度改革，这样建设施工行业才能适应新的时代要求，具有更加适应市场的动力和活力。

（一）实施股份制改造，长远解决资金瓶颈问题

股份制改革，可以包括两个方面，一方面企业产业制度层面的深化改革，就是通过企业的股份制改造，目的是要建立现代企业制度，实现经营权与所有权的分离，达到“产权清晰、权责明确、科学管理、政企分开”的企业经营状态。另一方面体现在证券市场层面的改革，就是要将具备上市条件的国有企业大力向广大社会发行股票，尽早改革成为股份有限公司，这样既可以发挥股票市场的融资手段，也可以接受广大股民的有效监督。

在全球化经济背景的影响下，我国经济经过几十年改革开放的发展，基本经济制度保持着公有制为主体、多种所有制共同发展的基本模式。但经济制度的实现形式经过了一些变化，如今国有资本、集体资本和非公有资本等交叉持股、相互融合的混合制经济已经成为中国基本经济制度的重要实现形式。

我国是社会主义国家，必须以公有制为主体，但在不影响公有制地位的情况下，应大力发展非公有制经济，形成混合所有制经济，这不仅有利于国有资本发挥杠杆作用，保值增值、提供其社会竞争力，同时也有利于其他各种所有制资本发挥自己独特的作用，与公有资本取长补短相互促进共同为社会主义发展服务，这也有利于推动国有资本参与社会主义市场经济体制的建设。

就W建筑公司具体而言，通过实施股份制改革，由原来的有限责任公司转变成W建筑工程股份有限公司，这样民间资本主要可以通过购买W建筑公司的股票，参与资本市场融资，从而进一步激活W建筑公司的资本市场，解决其资金短缺问题，可以保持持续快速的发展，最终在长远角度上解决了资金瓶颈问题。

另外，W建筑公司作为大型国有施工企业，以前是“管人管事管资产”等全面抓，但通过股份制改革后，要重点向“管资本”为主要转变，可以尝试组建其子公司或条件成熟的分公司形成国有资本运营或投资公司，通过资本运营以及投资的形式间接实现W建筑公司国有资本保值增值以及其他的投资目标。这一举措也必将激活民进资本参与W建筑公司甚至其他国有企业的改革进程，为混合制企业创造更加有利的条件。这一股份制改革也能实现各类经济资源的合理配置，达到经济学中的帕累托最优状态，使得各资本平等参与市场竞争，获得相应的报酬，最终也有利于民间资本为国家税收做出重要贡献。

（二）紧跟政策步伐，大力推进“3P”模式

公私合作关系，简称PPP模式或“3P”模式，是建筑施工行业的一种公私合作模式，是建筑施工行业发展中的产物，它是一种项目融资模式，在此模式下，鼓励有条件的民间资本和民营企业参与政府基础设施建设，与政府合作。在合作的前提下，基于各自合作者（私人部门以及政府）的经验，做到资源、风险与利益三者有机共享与分担。通过“3P”模式的发展，一方面，政府可以有效引进民间资本，解决周期较长的基础设施建设资金的不足，更好地提升公共服务效率，提升政府公信力；另一方面，民营企业或者民间资本得到了充分的利用，有机会参与政府项目，参与服务生产领域，充分发挥着市场机制的作用，让民间闲散的资金得到了良好的利用空间。

近年来，随着“3P”项目逐步引入国内，我国也出现了很多典型的成功案例，在资金短缺的情况下，北京地铁4号线的成功建设及其运营，“3P”模式做出了功不可没的贡献。该“3P”项目是由民营企业香港地铁公司与大陆国有企业北京首都创业集团有限公司各出资49%，剩下2%有代表政府的北京投资公司承担，三者共同组建，一共吸纳社会投资46亿元。这一举措不仅分担了政府30%的融资压力，也将政府对此线路由亏损状态到最后节约开支约18亿元。重要的是，引入民企香港地铁公司参与到此线路建设的管理，大大提高了内陆城市轨道交通建设的运营效率，使得运营服务水平提高了一个档次，也引入了运营竞争机制，这样以往国有企业越补越亏损、越补其运营服务水平越差的现象在此次“3P”模式发展后不再出现。

因此，在资金瓶颈的困境下，W建筑公司必须加快跟上政策步伐，大力推进“3P”项目的经营模式，让“3P”带动W建筑公司发展成为其建设与运营的重要改革方向。一方面，W建筑公司在推进“3P”模式中引入民间资本，会大幅度缓解当前W建筑公司面临融资难、资产负债率居高不下等发展瓶颈问题，以及所面临的资金短缺问题，也有利于破解W建筑公司与业主债务风险之间的矛盾；另一方面，通过发展“3P”项目，W建筑公司可以引进相关领域有经验的专业化程度高的民营企业参与其建设与运营，这在一定程度上能够有效提升W建筑公司企业经营管理水平与公共服务效率。

此外，W建筑公司正在大力推进新型城镇化建设，而在推进过程中经常遇到融资难的问题，现在可以引入“3P”模式的发展，让民间资本参与到W建筑公司的新型城镇化建设中，这有利于充分发挥市场的决定性作用，也可以改变以往只有政府和国有企业才能参与基础设施和公共服务设施的建设的局面。“3P”模式的带动，让民营企业与民间资本广泛参与，使得在基础设施等城镇化建设中，政府和国有建筑施工企业不再是孤军奋战的状态。

（三）管理层持股，让混合所有制保W建筑公司长治久安

管理层持股，某种程度上使得W建筑公司的管理层必定会站在战略高度考虑公司的长远发展，有效杜绝了鼠目寸光的短期决策行为，避免上届管理层为了政绩，不合理投资，让下届管理层“埋单”。此外，管理者持股在我国还有另一层意义，在现代企业制度的背景下，体现了对企业家高端人力资本的特别尊重。

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建筑企业分公司管理制度范文第3篇

管理和业务属地化

人才属地化

企业文化属地化

文/陈惠君 宁少晨

作为海外企业管理核心的属地化管理，是中国企业实现跨国经营的重要战略手段，更是中国企业国际化的重要课题。所谓企业属地化管理，是指企业在跨国经营初期及过程中，以企业自身的战略及文化为依托，按照国际惯例和当地法律制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证企业在当地长远和健康的发展。属地化经营的目标是适应市场环境、提高工作效率、加强内部管理、实现最终利润、增强竞争力及达到可持续发展。中国香港地区的建筑市场因其市场的完善、法制的健全、竞争的激烈、资源的受限以及体制的不同，使中资建筑企业自进入香港市场之初起即受到较大的属地化压力，也因香港地区建筑市场受及内在经济发展影响较大，项目管理严格精细等特点，对中资建筑企业的属地化管理提出了更高的要求。香港地区中资建筑企业的发展历程，也是香港地区中资建筑企业不断适应当地市场，不断尝试属地化经营的历史。

经营战略属地化

分析。经营战略属地化是指香港地区中资企业在总公司发展战略的指引下，结合中国香港当地的特点及特殊性，制订适合自身的发展战略，并以此开展经营活动。经营战略属地化是企业在当地发展的立足点，是实施各项属地化管理的基本前提。

措施。中资建筑企业打入香港市场之初，根据中国香港公司法，都是总公司以海外公司名义在香港开设营业地并在香港注册处登记，并按中国香港建筑市场的规律及中国香港政府对承包商的管理和要求而开展自身业务的。在各自的发展过程中，中资建筑企业根据自身特点及总公司的战略，进行了不同的经营战略属地化的研究和尝试，寻找适合自身发展的属地化道路。

部分公司在不断积累经验、把握市场最新动态、实施精细项目管理的基础上，大力发展属地化项目管理模式，把承包市场做实、做强，并相应做大。也有中资企业立足承包市场的同时，根据中国香港地区经济的特点，大力开发房地产业务，把投资及开发房地产作为公司经营的龙头产业，带动承包、贸易、服务等其他产业。有的中资建筑企业利用中国香港地域及市场的优势，将香港公司作为区域经营的桥头堡，管理和经营包括澳门、部分东南亚国家的全面业务。也有的公司在经历了香港地区承包市场的洗礼，认清了市场的严峻和风险之后，主动调整经营思路、收缩承包业务，利用香港地区的特点和优势，将香港公司作为总部的金融调度中心及信息资源中心。更有的公司经过多年香港地区经营和属地化尝试，在中国香港当地注册成立了属地建筑有限公司，通过多年的培育，利用分包、海外工程等形式积累经验，使香港当地成立的建筑有限公司同样执有当地建筑牌照，从而成功地将总公司本身的工程经营风险逐步解除，使公司进入更健康更规范的经营之路。八仙过海、百花齐放，只有适合公司自身发展的属地化经营战略才能经得起时间的考验，对本公司来说才是成功的属地化经营战略。

总结。经营战略的属地化研究，既取决于总公司全球战略中对香港地区的定位，也必须参考香港公司自身摸索的经验。只有不断摸索出既符合总公司对香港地区的发展要求，又适合香港公司在当地发展的属地化经营战略，才能使香港地区公司在当地健康发展，保持公司在属地的可持续发展。

管理和业务的属地化

分析。管理和业务的属地化是指公司根据当地的法律法规处理内部管理、组织结构、资产运营、财务管理、业务处理等组织问题和管理问题。

管理和业务的属地化并非指中资建筑企业要完全照搬和套用当地建筑企业的制度模式和业务处理方式，而是根据公司自身实际，参考总公司的现有制度、当地的法律法规，尽量选择采纳一种最有效的符合自身发展的管理模式。

中资建筑企业从根本上来说是总公司的海外分支机构，在经营上，要受总公司的管理约束和业务指导，但由于地区的特点，又要受到当地法律法规的约束，受到当地业务处理的惯性影响，这就决定了香港地区中资建筑企业在管理和业务处理上的特殊性。总公司必须真正认识到香港地区管理和业务的特殊性，在组织机构、制度管理、业务处理等各方面，在大原则、大方针的指引下，对香港地区实行相对特殊和独立的政策，在实施目标管理，加强过程监控的同时，给香港地区充分的属地化管理的空间，只有这样，才能从真正意义上不断地在香港地区推行管理和业务的属地化。

瓶颈。在中国香港，中资建筑企业管理属地化的压力主要来自于香港地区健全的企业制度、法律法规，来自于中国香港政府对建筑企业的管理模式。公司在当地经营必须严格遵守香港地区的法律法规、企业制度、劳工制度、财税制度，来不得半点虚假和马虎。业务的属地化压力主要来自于中国香港地区承包市场中完善的项目合同管理模式，来自于香港地区发展局工务科对承包商严格管理的各项规定和要求，来自于香港地区建筑行业完善高效的分包体制。中资建筑企业要想在香港地区激烈的承包市场杀出 条血路，开拓一片天地，就必须在相当程度上实现管理和业务的属地化。

措施。中资建筑企业在香港地区管理属地化的核心是要在总公司授权下，按照现代企业制度的要求，逐步建立和完善现代化的公司组织机构和管理制度。要吸收香港当地企业多年来在组织和管理上的优点，逐步形成适应当地业务发展的公司组织机构。在设置组织机构时，既要充分考虑内派人员在中资企业中的作用，也要根据市场规律，吸收和用好当地高级管理人才和技术人员。同时，公司要在实际经营中不断积累和完善适合自身发展的公司制度。中资企业要根据其自身特点，制订和完善既能够按内部纪律约束和指导内派人员，又能按现代企业制度有效管理所有雇员（包括当地雇员）的管理制度。香港地区管理的属地化，一定要始终如一坚持以健康的组织和制度来作为公司管理运行的基石，从根本上杜绝公司“人制”现象。避免中资公司在中国香港地区发展前期出现的“一任老板一种做法，一任班子一套制度”。每一届班子都要注意组织机构和管理制度的不断完善，既要考虑公司体制和制度的延续性，又要根据当前情况不断进行优化。在公司属地化经营战略的指引下，按照现代企业制度管理的要求，对公司内部组织架构和制度体系不断进行总结、完善、提高，不断地积累和完善适合公司发展的健康的组织和制度体系，以实现公司长期可持续发展的目标。

业务属地化对于中资建筑公司来说是指市场开拓和项目经营的属地化。在市场开拓阶段，要熟悉和了解香港地区建筑市场的资讯体系，能第一时间获得相关的市场信息，也要分析和研究香港地区经济情况和政府发展规划，确定业务发展的方向及重点。如房地产业务和香港地区经济的发展情况及政府公屋计划密切相关，香港地区与内地联动发展计划产生了港珠澳大桥等一系列大型基建工程等等。在投标阶段，一般香港地区工程投标均由香港当地员工和内派人员在香港地区独立完成。香港地区中资建筑公司需充分了解香港当地行情，投标前，要对香港地区市场信息进行收集整理，包括香港地区的经济情况、基础材料价格、税率利率基数、市场工资水平、竞争对手信息等。在收集整理市场信息的过程中，应充分利用公司的属地化资源，注意信息的全面性和准确性，以正确指导工程的投标报价、成本管理。在投标的现场考察阶段，更要充分利用当地资源，利用当地雇员对现场环境、周边资源的．了解，为投标提供第一手资料。在投标过程中，通过与当地咨询公司的合作、聘请专业人士或利用自有资源，对项目本身的特点、工程技术难点、施工总体布置和组织、临时工程等进行详细分析，一方面形成完整科学的施工方案，另方面以达到工程分解的科学性和准确性，并了解工程分解后的工作搭接。施工方案是投标技术评分的重要内容，一般要求精练、准确、实用。工程的分解是获得总投标价的重要步骤。只有了解和熟悉香港地区特有的工程分判制度和相应资源，才能对工程内容进行合理分解。通过对专业分包资源的选择和询价获得所需要的各部分报价，在平时与专业分包商建立良好合作的基础上，通过比较、谈判获得最新最优惠的分包报价，并结合其他自营内容组成完整的对外报价。投标工作的属地化，并非完全排除内地和其他地区的经验和资源，而是在合理利用这些资源进行投标。形成技术方案时，应特别注意和考虑香港合同条款的特殊性，香港当地的技术规范、标准，测量结算方式，安全环保特殊要求，部分资源进出的限制、语言文字的习惯和组织等等。过程中，应与当地咨询公司或有经验的工程师充分交流。最终形成的文件，应由当地工程师最终审核和把关。这些同样是投标业务属地化的重要环节。

中资建筑企业业务属地化最核心的环节是项目经营的属地化。香港地区劳工管理及项目经营特点决定了香港地区的项目经营不可能像有些第三世界国家的项目那样，照搬国内的项目组织模式，实行半封闭式的内部项目管理，而只能充分利用当地资源，进行项目经营的属地化管理。项目管理的属地化程度和水平，已经成为香港地区中资企业项目管理水平和在香港地区项目经营能力的标志。香港地区合同中对项目经理或地盘经理，以及重要的施工经理都有当地工程师学会背景、当地经验的要求。在项目之初，利用公司现有的当地人才资源或以当地招聘为主，确定项目的经营管理班子，是最为有效实用的途径。另外，还要根据公司现有的管理机制，合理确定内派管理人员在香港地区项目经管班子中的定位和作用。

单纯地照搬国内或其他国家的项目管理制度，在实施过程中难免会有“水土不服”的现象，不可避免地出现这样或那样的问题和矛盾。在项目经营过程中，应结合当地法律法规，按照香港地区公司IS09000质量管理的要求，结合合同中各项规定，建立和完善符合项目实际的项目管理制度。注意项目执行过程中的程序和文件体系的建立，做好各类文件，包括方案、材料的递交、审批、记录等工作。

中资企业在项目属地化管理中应充分利用香港地区市场成熟的专业分判体系和资源，选择、管理好各类专业分包商、技术顾问公司、材料供应商。充分利用专业分判体系实现设备和资源的属地化，加强属地化协作队伍的管理。特别关注香港地区合同中对环保、安全的要求，充分利用香港地区雇员长期形成的环保、安全理念，适应香港地区工地在这方面的习惯做法。

总结。项目管理的属地化过程是将公司的项目管理理念融入当地项目管理中的过程，是不断适应香港地区项目经营的特点以及合同要求的过程，是不断完善项目内部经营体制的过程，是不断地积累公司属地化项目管理队伍人才的过程。在项目管理过程中，应通过属地化的公司文化、适应当地的薪酬激励机制，充分发挥当地项目经营管理人员的积极性、主动性和创造力，经过项目经营的检验，挑选和积累当地优秀的管理人才，优化和完善属地项目管理制度和经验，形成公司项目属地化经营的核心力量和基石。在项目具体经营的过程中，在把握项目整体经营目标要求的前提下，要充分尊重当地项目经营班子意见，尊重当地项目管理中的惯例作法，在项目内部各个层级的架构中尽量采用“用香港人管好香港人”的管理模式，为真正实现项目经营过程的属地化创造条件。

人才的属地化

分析。香港地区是人力成本相对较高的地区，人才的属地化不是项目经营成本控制的要求，而是由香港地区人才的高素质、政府对劳工的保护性条例、建筑合同中对人员的具体要求决定的。香港地区具备项目管理过程中所需的各类高素质管理人才和绝大部分技术人才，政府合同中也对这些人员有一些相关资质要求。同时，为保护当地建筑就业市场，香港地区政府对建筑企业引进外地人才或劳工有着极为严格的限制。对以公司经营需要进入香港地区的高级项目管理人员有着人数的限制。对项目实施过程中需要的香港地区缺少的专业技术人员，原则上可通过内地专才方式引进，但审核程序复杂、要求较高、历时较长、批复数量有限。对项目需要的一般劳务人员原则上可通过劳工处补充劳工计划引进，但此类引进的各项审核更为严格，要通过诸多部门的共同审查，往往历时半年以上，对项目经营影响较大。同时，香港地区各界对此计划反响较大，造成了此计划实际实施的难度。以上这些决定了人才的属地化是香港地区中资建筑企业的大势所趋，不解决公司和项目管理人才属地化的问题，建筑公司的业务发展必然受到一定的制约。

措施。利用一些当地雇员从事公司基层业务，从事项目实施中的具体技术、劳务工作，这是中资企业属地化人员管理的第一步，是中资建筑企业进入香港地区前期都经历的阶段。大部分中资企业已经逐步根据当地劳工法的要求积累了较多的当地基层雇员管理的经验，基本上都逐渐形成了招聘、用工、离职、保险、奖惩等一系列完整的制度。然而，中资建筑企业人员属地化管理的更高层次是如何吸引当地高级管理人才加入项目核心管理班子，甚至加入公司层高级管理。在公司管理层引进当地高级人才有助于借助香港地区当地成功的现代企业管理理念和习惯做法．有助于为管理层开拓视野，扩展经营思路，同时也有助于管理好香港地区当地雇员队伍。形成以当地高级人才组成的项目管理核心队伍，更有效地利用“当地人管理当地人”的机制，利用天生的语言和文化优势加强项目本身的管理，更有助于真正意义上实现项目管理的属地化。

香港地区人才的属地化管理应注意尊重当地人的思维方式和特点，尊重当地的文化和习惯，促进内派和当地员工间的文化融合。必须做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，提高香港地区员工对我们企业核心价值观的认同度。这样才能真正实现公司长期的健康发展。

香港地区中资建筑企业人才属地化的另一层含义是对内派人员的属地化管理。中资企业所处国情和自身体制决定了在现阶段，内派人员在香港地区公司中仍占有一定的比例和具备重要的管理职能。内派人员是总公司和香港地区公司之间的桥梁，是为了更好地贯彻总公司的管理意图和香港地区的属地化经营战略。从公司层面上，耍合理安排内派人员在公司和项目上的定位和职能，避免内派人员和当地雇员在岗位、职责、任务等方面的交叉等造成的工作影响，同时应注意协调各种关系，尽量避免矛盾的产生。公司要从属地化人才管理的制度和公司人才发展的长远需求出发，为内派人员尽快进入香港地区公司的角色创造条件，必要时参加当地相关的各类培训。内派人员自身需尽快地了解香港、熟悉香港、融入香港，应尽快地适应公司对自身的定位，从当地法律法规、行业规范、语言交流、文化风俗等各方面入手，尽快地发挥自身在香港地区公司中的作用。内派员工要凡事以身作则，在各方面要起到带头作用，工作中要多方位地与香港地区雇员一起交流、沟通，久而久之就会增强双方信任度，加深香港地区员工对企业的忠诚度和归属感，真正实现香港地区公司人才的全方位属地化管理。

企业文化的属地化

分析。企业文化的属地化是指公司应该高度关注地区、文化、习俗等方面的差异，以免造成不必要的误解和麻烦，给公司经营和发展带来负面的影响。

措施。企业文化的属地化包含两层意思，一是发挥和发扬母公司文化中适合和适应当地的精髓，推广本企业文化中易被当地接受的价值和观点，宣扬国际承包商的企业使命感和责任感，释放温和、友好、人性化的信号，形成公司属地文化中的精华部分和特色。如中资建筑企业文化中最根本的信守合同的理念，在香港地区仍被诸多公司坚持，经过长期的努力，已经在香港地区政府和当地民众中留下了深刻的印象，即不管中资建筑企业在项目执行过程中遇到了多大的困难，都能克服困难、加强沟通、加强管理，最终按合同的要求完成项目。如作为三峡总公司的子公司，中水电公司奉行的清洁能源理念，是与香港地区当地发展的要求相一致的，应坚持推广。坚持这种企业文化中原有的精华部分，也能为公司在属地的发展打上鲜明的文化烙印。

企业文化属地化的另一层意思是公司根据当地的情况，吸收当地文化的特点，入乡随俗，入国问禁，研究文化的差异，发现潜在的问题，在属地公司的企业文化建设中加入当地元素，不断丰富企业文化的内涵，推动员工间的文化融合。这样，才能真正地吸引当地人才，更容易被当地政府及民众接受，使企业快速融入当地建筑市场领域，逐步形成属地公司长期发展的生命力。

总结。随着国际社会对企业社会责任的广泛关注，企业履行社会责任，尤其是工程所在地的社会责任已经成为一种国际潮流、竞争筹码和发展模式。在众多项尖竞争对手云集的中国香港，要想提高公司的竞争力和品牌影响力，必须要将社会责任属地化提高到一定高度，并作为企业文化的主要动力来积极履行。

属地化管理由于牵涉到机制、管理、财务、人员等方方面面，牵一发动全身，往往只能循续渐进、步步为营。同时中资建筑企业在香港地区的属地化发展也因中国企业所处的国情、自身所有制性质以及香港地区的特殊性，而受到一定的限制和制约。中资建筑企业在香港地区的属地化管理，是一项长期的系统工程，充分反映了在香港地区中资建筑企业海外经营的复杂性和特殊性。中资建筑企业在香港地区的属地化经营既是大势所趋，也必将任重而道远。

建筑企业分公司管理制度范文第4篇

关键词：建筑公司财务风险控制

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

在建筑施工的各个阶段都会存在一定的财务风险，从项目的投标到施工都会受到财务风险的影响。财务风险是由公司在经营活动中遇到的不确定因素而导致的财政收益风险，财政风险是企业风险的主要组成部分，越来越激烈的竞争使得建筑行业的财务风险更加难以控制。为了提高公司的利润，建筑公司实现自身的良好发展，必须控制好公司的财务风险。建筑企业应该在充分了解行业特点的基础上对可能出现的财务风险综合分析，采取各种必要的手段和措施，控制、规避财务风险，把损失降到最低，保证公司财务系统的正常高效运行，达到预期的经济目标，确保企业健康有序的发展。

一、建筑公司在施工过程中遇到的财务风险

建筑业具有生产周期长的特点，一般将整个生产周期分为三个阶段：项目实施前期、项目实施阶段、项目实施后期，财务风险存在与生产的每个阶段之中，但是，每个阶段由于其特殊的性质使得财务风险各不相同。

项目实施前期的财务风险

项目在正式施工之前的阶段所进行必要的调研、招标与投标以及调试等工作，主要的风险是投标风险、合同风险、保证金回收风险。每个工程项目的投标都存在着很激烈的竞争，其中工程投标价一直是主要的因素，有些建筑公司为了中标，不惜工程投标价，对成本和利润没有进行科学的分析和预测。合同带来的风险主要涉及工程质量问题、工程拖欠问题、原材料价格问题，合同中出现的不平等条款会因为急于揽到工程任务的迫切心理而加剧工程实施的财务风险。对于合同的重视程度不同，对于合同中的条款没有进行必要的规定，都会导致建设项目的后期工作难以开展，对公司的经济利益产生影响。在招标过程中，有些会要求建筑公司缴纳一定数额的保证金，若没有对保证金进行规范性的文件和条款约束，可能会面临后期难以收回的困境，进而影响建筑公司的资金安全以及公司自己现金流。

项目实施过程中的财务风险

项目实施阶段是整个项目的中心环节，项目的主要成本、费用以及可能产生的收入都是在这个阶段发生。

资金风险。近几年来,随着建筑市场上施工企业的不断增加,建筑公司面临的竞争也日趋激烈。由于建筑行业竞争的无序、不均衡等，垫资施工成了建设单位选择建筑公司的潜规则。建筑施工企业在将自身资金押到施工项目上还不中以完成工程任务的情况下，施工的进程会因为资金的短缺受到影响，甚至影响合同的最终完成；使企业必须通过负债融资来解决资金流的问题，为了筹集到必须相当的资金，建筑公司可能会付出高于预期或者市场利率的代价，这样就会降低建筑公司的经济效益。这些应收应付款项最终都凝聚成财务风险。

成本管理控制的财务风险。一些施工单位制定施工方案时未派技术人员到施工现场深入调查研究，未按照工期要求结合施工项目规模、特点、复杂程度及现场条件制定出经济合理的施工方案，造成施工工期延长，所需机械设备增加、施工质量达不到设计要求，导致投入的成本费用相应增加。而且在较长的建筑周期内，原材料以及其他设备及物资的价格可能会有较大程度的波动，价格变动会给建筑公司的收益产生很大的确定因素，这是由于物资价格变动带来的财务风险。

项目实施后期的财务风险

项目建设竣工之后，是企业与业主之间进行结算的阶段，就要及时办理工程竣工验收、编制工程竣工决算，但是由于业主和设计的原因致使有的单项工程的变更或调节不能及时批复，这样就会造成项目财务结算滞后，财务风险也随之而来。同时，延长了建筑公司回收资金的时间，增大了资金回收的风险；能否实现资金回收，实现营业收入，就在于这一个阶段，换句话说，建筑公司在这一阶段所承担的财务风险将直接影响到公司的经济收益。但是，在实际操作中，建筑公司会面临业主故意不履行合同规定的义务的问题，甚至使得建筑公司产生一定的坏账损失。建筑公司承受了业主的投资成本和投资风险，从另一个角度来说，建筑公司的财务风险被无形的增加了。长期未收回资金，会对建筑公司的资金周转以及下一个项目的开展产生不利的影响。而且，这种情况下，企业的筹资风险以及投资者的投资风险都会增加。

二、控制建筑公司财务风险

1、培养建筑公司员工的财务风险意识，建立财务风险评估机制

建筑公司的员工树立财务风险意识，谨慎对待财务工作，在项目的日常经营中注意防范控制财务风险。在源头上对财务风险进行控制，将提升建筑公司内部人员对财务风险的重视和认知程度作为控制财务风险的基础措施。对财务风险进行整合分析，认识到财务风险对建筑公司的影响，根据分析的结论，采取有效的措施，有针对性的对财务风险进行操控。提高员工特别是项目负责人的财务管理常识与责任意识，提高建筑施工人员的素质，在根源上控制建筑公司的财务风险。根据建筑企业自身的规模、资金状况和建设项目的投资规模等角度确定企业的风险承受能力，建立财务风险评价机制。建筑企业根据不断发生变化的实际情况，综合的分析，深入研究，掌握其发展变化的规律，提前制定多种应变措施，实现科学化的财务决策。

2、建立健全科学的资金管理与资金预算体制，提高资金的利用效率

加强对建筑资金的集中管理，实行统一管理，严格规范各部门之间的资金管理，对资金实施科学化的运作，将资金的规模效应发挥到最大。在融资的过程中，控制资金成本，优化资本结构，进而促使建筑公司资金实力的不断增强。建立健全科学的资金管理体制，提高资金的运行效益，对资金的周转效率以及运行效益会有很大程度的提高。以提高资金使用效率的方式弥补资金短缺的不足，从而减少对资金的需求，降低建筑公司的财务风险。在目前激烈的竞争条件下，小规模的分散资金不利于建筑公司的经营的开展，现代资金集中管理制度已经成为建筑公司制度转变的有利经验。预算管理在现代企业制度中占有重要的地位，实行预算管理对于控制建筑公司的财务风险以及加强对资金的控制具有重要的意义。由建筑公司全员参与编制和执行的资金预算体系，可以加强各个部门之间工作的协调性，提升制定预算的准确性。对制定的资金预算系统，管理阶层要加强对其监督的力度，保证预算体系真正的被执行。经过经验的积累和数据的不断分析提升预算的制定的准确性和前瞻性，最终达到控制财务风险的目的。

3、加强财务过程控制，将风险控制在最小范围

首先，要把好收支款控制关。强化项目资金与财产的管理，建立企业资金结算中心集中开户，统一管理，严格执行“收支两条线”的管理原则。规定项目部必须按时编报资金使用计划，严格审批制度，遵循以收定支和资金有偿使用的原则同意；财产监管方面，无论采用何种承包模式，企业的法人地位决定了项目部的财产管理权必须由建筑施工企业进行监控管理，企业对项目的财产具有知情权、调配权和监督控制权。

其次，要加强对成本支出的过程控制。一个项目使用多少数量的主要材料是一定的，可以根据工程预算和施工图纸计算出来，建筑公司经营部要加强对项目使用主要材料的总量控制，防上盲目采购大量多余材料千万材料积压和浪费。财务部门根据工程项目使用材料的数量核定其工程支出的范围，杜绝工程成本超支现象。

4、完善建筑公司内部控制制度

在项目施工的全过程进行严格的控制，严格执行建筑公司内部的控制制度，并且在实践中不断的完善。这需要设置高效的财务风险管理部门，并且配备高素质的财务风险管理人员，建立以财务风险部门为主体的监督机制。另一方面，在建筑公司内部设立审计部门，负责对经济效益以及财务风险进行审计，用审计的手段加强对财务风险的管理、监督和约束。通过内部审计分析得出的结论，对于及时发现建筑公司存在不弊端，促进财务管理水平的不断提高具有重大的促进作用。就目前建设项目获得的利润较低且资金占有量较大之间的矛盾，建筑公司必须加强对建设成本的控制，完善建筑公司内部控制制度，实现经济利益的增长，降低财务风险。建筑公司在科学的施工方案的基础上，结合有效的激励措施提升员工的工作热情，在保证施工质量的同时，高效的完成施工方案。除此之外，还可以采取新技术、新设备提升工程项目的质量与施工效率，对施工材料在保证质量与安全的情况下，可以进行多次利用，减少不必要的浪费。

参考资料：

郭要强赵永辉《建筑施工企业风险控制与分析》中小企业管理与科技2010（24）

建筑企业分公司管理制度范文第5篇

一、建筑垃圾清运企业改制重组的必要性

我市共有具备资质的建筑垃圾清运企业22家，拥有或挂靠的建筑垃圾清运车辆4216辆。我区内注册登记车辆412台。目前民营企业的运营模式基本是车辆挂靠建筑垃圾清运企业，车辆所有权归车主个人，车主自行聘用司机运营，企业收取一定管理费用。这种运营模式的弊端在于建筑垃圾清运车辆经营权与清运企业管理权分离，企业对车辆的实际运营行为管理不力，造成建筑垃圾清运车辆频频违规运营，甚至发生致人死亡的重大交通事故。对建筑垃圾清运企业进行公司化改组，能够实行规模化经营、规范化管理，从根本上解决管理失控的现状。

二、改制重组的原则和方式

(一)改制重组的原则

1.政府引导原则。提高建筑垃圾清运车辆和企业行业准入门槛，出台相关政策引导、鼓励现有建筑垃圾清运车辆和企业，在政府的监督指导下实施公司化重组。

2.市场化运作原则。建筑垃圾清运企业的改制重组运用市场化手段，车主与企业平等协商、自愿选择，重组后的清运企业市场化经营。

3.分步推进、平稳过渡原则。建筑垃圾清运企业改制重组分阶段实施。新公司成立运营前，各企业仍按照市建筑垃圾清运市场秩序综合整治工作领导小组办公室的要求经营，不得影响重点工程项目的建设进度。

(二)改制重组的方式

以现有建筑垃圾清运企业和其挂靠车辆为依托进行改制重组，采取企业与车主平等协商，评估机构对车辆进行评估，车主以车辆评估价值入股，成为企业股东，年底按照企业实现利润提成分红，车辆归公司所有，车辆运营和司机聘用均由企业统一管理，统一使用，司机按月发放工资，企业与工程单位签订清运合同，统一结算费用，从而实现我市现有建筑垃圾清运企业的公司制改造。公司制的清运企业按照《公司法》规定制定公司章程，成立董事会、监事会和经营管理层，并依法定程序选举董事长、监事会主席，并聘用管理层，公司依法规范运行。

按照市上要求，我区现有建筑垃圾清运企业将改制重组为1家企业。其方式一是采取由有实力并有意愿的社会资本作为发起人组建新有限责任公司，新公司通过收购其它清运企业资产和车辆或吸纳其它清运企业车主入股的方式，取得我市建筑垃圾清运企业资质;二是依托现有有资质的建筑垃圾清运企业，对其所挂靠车辆进行评估、作价、入股，实现公司制改造。车主可带车辆到其它行政区入股。

三、改制重组的组织领导和责任分工

我区的建筑垃圾清运企业改制重组工作由区建筑垃圾清运企业改制重组工作领导小组统一领导，由改制重组领导小组办公室统一组织实施。各成员单位责任分工如下：

区发改委：按照《公司法》要求，参照国企改革经验做法，引导公司建立组织管理机构，负责起草新公司组建方案，全方位进行业务指导。

区市容园林局：负责对现有企业及车辆状况进行摸底，政策宣讲及解答，与企业及车主沟通，资产评估及入股新公司组建前垃圾清运企业的管理，协助新公司寻找停车场等。

区财政局：结合市上相关规定，按照改制重组方案，落实有关财政补贴政策。

工商分局：负责配合实施改制重组方案，引导车主与建筑垃圾清运企业协商入股，并按照《公司法》相关规定办理工商注册手续。

区国税局、区地税局：严格按照有关税收政策做好改制重组企业的纳税服务和税收征管工作。

四、改制重组实施步骤

我区建筑垃圾清运企业改制重组采取积极稳妥、分步实施的

方式，分为以下几个阶段：

第一阶段：前期准备。成立改制重组领导机构，调查辖区内建筑垃圾清运企业的基本情况，向建筑垃圾清运企业、车主、司机广泛宣传重组整合政策，制定建筑垃圾清运企业重组整合及组建新公司方案。