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薪酬管理岗位工作计划

薪酬管理岗位工作计划

薪酬管理岗位工作计划范文第1篇

一、 薪酬的作用及存在问题

薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查,有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低,所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前,很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题:

1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性,对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查,支付给员工的薪金低于同行平均水平,使其在对外上缺乏竞争性,由于人是具有趋利性的,人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时,这时,企业是比较具有竞争力的,而且不会给企业带来过于大的负担,但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

2.收入趋于平均化,没有起到激励作用。目前一些企业,特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小,奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核,工资级别差异本身就很小,奖金也几乎是平均,因此,这样的工资体制根本起不到激励的作用,更有可能产生一些负效应。

3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力,又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬,还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分,而没有形成一个体系。

二、做好薪酬管理的大体步骤

1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查,不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。(1)确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则,一般来说,有以下几类企业可供调查时选择:第一类,同行业中同类型的其他企业。第二类,其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类,与本企业雇佣同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业。第四类,在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。(2)选择调查方式。一般常用的调查方式有:企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。(3)薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度,薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。(4)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

2.工作岗位分类。(1)工作岗位分类的主要步骤:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作,具体步骤一般为:第一,岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。第二,岗位的纵向分级,即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。第三,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及配置情况,为企业员工的分类管理提供依据。(2)岗位的横向分类所遵循的原则:第一,岗位分类的层次宜少不宜多。第二,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定;管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三,大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有:工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。(1)企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度,通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。(2)企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念,指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定,其计算公式是:工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时,要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有:绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益,不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满,有超负荷工作的必要,员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。(3)企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。(4)企业工资制度的调整。工资调整,主要指工资标准的调整,大致可以分为三类:第一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;第二类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看,工资调整可分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

薪酬管理岗位工作计划范文第2篇

关键词:中小企业;薪酬管理;激励;人力资源;问题研究

中图分类号:F272.92文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2011)12-0145-01

一、中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述

当前形势下中小企业的生产经营面临着来自宏观市场环境方面的威胁,也面临着来自其内部经营管理方面的挑战,通货膨胀原材料劳动力成本价格的上升太高了其生产经营的成本,内部粗放型的经营管理模式使得其对于现代企业制度的推行和规范化公司治理制度的重视力度不足,其中一个重要的表现就是作为现代企业人力资源管理重要职能模块的薪酬管理制度的落后和缺乏激励性造成了诸多的关联性经营管理问题。

新形势下中小企业生产经营所面临的新的状况和问题客观上要求其在薪酬管理的规划设计和实施过程需要从以下几个方面加强重视和管理:薪酬设计必须建立在对企业发展战略方向规划的理性思考之上,更多地将企业的发展战略表现出来并增强其对于战略实现的支持力度,基于岗位职能分析和岗位胜任力分析的基本数据作为基础来设置薪酬管理的具体属性和参数,注重模糊薪酬的应用范围领域和比例,这几个方面是目前中小企业薪酬管理中的弱点和需要重点加强的领域。

二、目前中小企业薪酬管理的基本现状、存在问题及其原因分析

从总体上来看,目前中小企业薪酬管理的基本现状不容乐观,主要表现为薪酬设计缺乏合理性、薪酬的激励作用不强、薪酬管理中存在较大的主观性和随意性。但从其自身的纵向发展历程上来看,还是取得了一定的进步,相关方面的统计调查数据显示,2010年中小企业的薪酬管理对于企业发展的贡献率较2005年提升了约38.5%,增长速度保持了强劲势头。归纳总结起来目前中小企业薪酬管理中存在的问题及其原因主要表现在以下几个方面。

第一,中小企业薪酬管理中由于缺乏对于企业自身发展战略方向和规划的理性思考和全面统筹,使得其薪酬管理从总体上说对于企业自身发展战略实施和执行的支持力度不高。中小企业的薪酬管理体系是其重要的制度和保障,而目前从其地位和实施效果上来看并未体现出来,由于薪酬管理缺乏对于企业发展战略的考虑和统筹,使得诸如短期经济效益水平给薪酬管理带来的波动幅度相当大,另外还会受到其他因素的影响而变得非常脆弱,结果造成了中小企业薪酬管理中较多的短期利益博弈行为。

第二,中小企业薪酬管理中由于缺乏对于薪酬设计科学方法依据的深刻解读和全面了解,使得其薪酬设计中重要属性和参数的设置没有岗位职能分析和岗位胜任能力分析作为基础,其公平性公正性得到了怀疑。据相关方面的抽样调查资料显示,2010年底中小企业的薪酬管理中约有超过57%的企业中没有基本的岗位职责分析和岗位胜任能力考核工作,由于这些基础工作的缺失造成了相当一部分中小企业的薪酬设计缺乏科学准确的基础数据作为支撑,从而使得薪酬管理体系中相关重要属性和参数的取值范围其公平性公正性等受到了挑战。

第三,中小企业薪酬管理中由于缺乏对于模糊薪酬的作用特征和应用范围领域等的深入思考,使得其薪酬管理中模糊薪酬的应用和实施产生了一系列的问题,并进而给其他管理环节带来了诸多伤害。中小企业的模糊薪酬的应用和实施从某种程度上来说是其薪酬管理混乱的一个标志,由于其具有较高的随意性和主观性,不但起不到薪酬管理的激励作用,还损害了相当一部分岗位职工的工作积极性和创造性,长期来看还对于中小企业薪酬管理的制度化和规范化产生了伤害。

三、中小企业薪酬管理中存在的上述重要问题的解决方案和对策

根据中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述,在分析了目前中小企业薪酬管理中的基本现状、存在问题及其原因的基础上,参考薪酬管理的相关理论和研究成果,从以下几个方面加强和改善中小企业薪酬管理水平和质量的建议和对策。

第一,新形势下中小企业薪酬管理中应该加强对于企业自身发展战略规划和方向的深刻理解和有效解读,按照其发展和实施的要求来进行总体薪酬管理方案的设计,以增强和提升其对于企业发展战略的支持力度和效能。薪酬管理是中小企业重要的职能和职责之一,也是中小企业有效挖掘内部潜力和提升自身管理水平的重要内容和途径之一,为此在薪酬管理方案的规划设计中必须根据企业自身的发展战略任务的分解为基础,将其要求和标准有机地融入到薪酬方案的规划和设计中来,以通过薪酬方案的优化调整来带动和促进企业整个战略的实现。

第二,新形势下中小企业薪酬管理中应该遵循科学的方法和行为模式来进行薪酬管理中重要属性和参数的设置工作,以岗位职能分析和岗位胜任能力分析为基础增强员工薪酬设计的公平性和公正性。岗位职能和岗位胜任能力是薪酬设计的基础,也是中小企业薪酬设计的关键和重点,而要准确地进行岗位职责分析和岗位胜任能力分析就必须建立规范化的人力资源管理制度体系,对企业的各项业务运作需求进行细化和职责细分,然后在此基础上设计岗位职责以及岗位职责完成状况的考核细则等问题。

第三,新形势下中小企业薪酬管理中应该注意模糊薪酬的应用环境和应用范围的分析,尽量减少模糊薪酬应用的领域范围和主观性。从中小企业模糊薪酬应用的实践上来看,其发挥的作用总的来说是弊大于利,从某种意义上来说,模糊薪酬的存在是由于中小企业薪酬管理的制度缺失引起的。中小企业薪酬管理的规范化就必须减少模糊薪酬的应用范围和领域,直至最终取消模糊薪酬。

四、总结

新形势下中小企业薪酬管理问题的思考和解决必须从下面几个问题和方面来加以考虑和关注,即其薪酬方案的规划和设计必须以对企业发展战略的理性思考和关注为基本出发点,薪酬设计中具体的属性和参数设置必须以岗位职能分析和岗位胜任能力为基本依据,薪酬组成结构中要控制模糊薪酬的应用范围领域和幅度比率。本文认为上述几个方面构成了目前中小企业薪酬管理中存在的主要问题的解决方案的总体思路和策略。

参考文献:

[1]陈丽芬.民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析[J].南京理工大学学报(社会科学版),2009(02).

薪酬管理岗位工作计划范文第3篇

(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动法规,贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则,综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计,建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则,实行定员管理与工资总额挂钩,引导各单位严格控制年度用工计划,转变传统的“增人增资”观念,自觉向管理要效益,同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念,加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责,并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案;根据人才紧缺性来调整薪酬的结构,如对高于市场价位的简单劳动的岗位,其薪酬水平应只减不增;根据员工贡献大小来确定薪酬,对于贡献大的,要适时增加工资,反之则反之。除此以外,适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度,降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬,或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则,建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制,逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则,将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善,紧密各个环节的衔接,将管理进行统一规划,统一标准,统一由人力资源部管理,重点是完善与薪酬配套的绩效考核,以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素,统一岗位管理,达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书,对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分;“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分;“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等,部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算,其中职能人员计分标准为:职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算;“专责”的得分按职能人员的85%计算“;员级”的得分按职能人员的70%计算。当然,岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价,通过赋予分值,衡量重要性,真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准,提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果,对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别,不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价,增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后,进入薪等评价,划分岗位对应的薪酬等级,先讨论几个影响薪酬的因素,一共有七大因素,四个因素评价公司,其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素:第一,市场开发难度因素,为了鼓励和指引开拓市场,应增加公司在区内、区外的市场份额。第二,技术难度与质量标准因素,根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三,安全系数因素,依据业务危险程度及高危工种划分。第四,利润规模,按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素:第一,技术职称、职业技能、执业资格等。第二,工作环境因素,例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三,工作年限因素,承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献,鼓励员工继续在企业工作,稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制,增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上,可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩,浮动式的管理,确保员工在待岗学习时,执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数(CPI)

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀,CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间,对员工的消费影响不大,薪酬无需调整,但当CPI超过3%,薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整,弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制,可以达到实现GHT公司董事成员、经营层(高层)、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系,形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系,建立“三点一线”的绩效考核体系。首先,依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标,结合各部门分解的子目标,建立实现公司目标的绩效量化考核指标,再层层分解到员工个人,实现个人、部门、公司三点连成一线,提升绩效指标设置的科学性。其次,个人与公司或者集体业绩相挂钩,体现个人对集体的业绩贡献度,最后,个人薪酬与个人业绩相挂钩,体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,通过绩效与薪酬挂钩后,通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述,本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括:提出岗位评价的七大因素,包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围,在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度;提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别,还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬,运用不同的薪酬激励方式,准确衡量不同类型员工的综合价值;提出薪酬评价因素,包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素,以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素,从而更有利于薪等评价的公平性;通过分析行业的整体水平,提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用,最低工资标准加强薪酬保健因素的功能,居民消费价格指数的引入,加强了企业的外部竞争力;提出动态薪酬发放机制,通过动态机制稳定企业核心决策层,有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

薪酬管理岗位工作计划范文第4篇

关键词:企业;岗位分析;绩效考核;薪酬体系;设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲,选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式,不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付,则能够凸显出较强的公平性,因为同岗同酬获得了较好的反映,此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时,此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升,此能够有效的调动企业员工投入工作的热情,为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托,因此,如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇,则其薪酬水平也便没有办法进行调整,此便会影响其努力工作之积极性。除此之外,此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲,企业吸收人才,薪酬水平是极其重要的条件,企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码,可是因为岗位薪酬模式属于固定模式,若是薪酬设定太高易增大企业的成本,薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见,单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平(也就是薪酬水平)薪酬市场调查;2.内部水平(也就是薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价;3.个人水平(也就是绩效薪酬)包括资历深度与业绩(个人业绩+小组业绩)。

三、薪酬体系设计

(一)薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2. 薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级,每级划分成五档,每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3. 福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位,构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类,其中福利类划分成法定与约定两方面福利,其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二)岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位,为企业创造的贡献大小也并非相同,针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序,而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1)绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述(职位说明书)作基础,岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确,基于岗位描述,再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资,也就是企业组织结构。

(2)薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定(包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等);绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三)绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位,而后实施纵、横向权衡,确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据,不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平,要求对竞争者的薪金水平搞调查,其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿,并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴,绩效工资反映出企业按劳分配原则,主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质,整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定,技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定,业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度,也就是同一岗位职位采取动态调整,而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则,而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇,同时突破不同岗位之间的限制,不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入,同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位,由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位,从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长,有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说,人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时,第一应正确把握企业现有员工的水平,明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力,以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数岗位描述(即职位描述)明确工作岗位的重要性(确立系数)企业内对员工展开问卷调查(体现内部公平),企业外展开同行业调查(体现外部公平)明确企业各个岗位工资(依据岗位标准员工确立岗位工资)明确并非相同岗位绩效考核指标与标准明确考核主体与方法,核算考核分数与绩效工资绩效工资的动态调改工资(岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后,应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬,企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型,结合模型核算结果,对企业全员工资实行核定,并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整,保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系,要求有一定时间的试行(最低三个月),宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段,要接收与搜集来自不同方面的意见,而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立,最少运行一年之上。若需调改更新,则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面,其整体思路主要有如下几个方面。

(一)薪酬体系设计理念

1. 企业借助塑造薪酬体系,让企业产品消费者与企业员工p企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念,确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福,工作是美好的,让工作成为企业员工的一种自主行为,让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足,同时给企业员工创造发展的机会,有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感,并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价,让员工的本身价值得以有效体现。因而,公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2. 绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价,企业员工的本身价值获得有效体现,企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系,吸引、保留与激励优秀人才,满足企业用人需求,推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系,帮助员工提升工作业绩和自身能力,促进企业经营愿景的实现。

3. 企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际,亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇,以有效激励员工的士气。

4. 薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识,并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二)薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面,具体如下。

1. 保证基本收入,实施动态激励原则。依据职位特点,实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别,具有清晰的导向性。

2. 绩效考评,反映公平,面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性,保障评价标准相对公平。

3. 依据外部市场水平,促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4. 实现岗定责原则,责定权原则,权责对等原则,责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要,具有可操作性。

(三)薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l. 依据分工和协作的原则展开工作,把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头,让每项工作均有执行者、协同者与责任者,实现职责明晰。

2. 针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报,吸收相关引导与建设性意见,保障工作的方向性与及时性的原则。

3. 为保障企业各项工作协调有序展开,设计者本着平时工作定期联系,关键问题随时研究的工作机制,及时同其他相关人员通报本职工作进度状况,并且指出所需协助的事由,以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之,身为现代企业人力资源管理工作者,要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系,构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系,最大程度地发挥人才潜能作用,进而创建优秀的企业员工团队,同时促进组织改革与创新,最终达到组织的可持续发展。

参考文献:

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代,2010(26).

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学,2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学,2011.

[4]杨晓宇,彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛,2011(05).

薪酬管理岗位工作计划范文第5篇

【关键词】宽带薪酬 绩效管理 薪酬管理

一、宽带薪酬的内涵

宽带薪酬又称海氏薪酬制,是由美国薪酬设计专家艾德华・海于1951年研究开发出来的。宽带薪酬,是基于岗位价值和市场薪酬水平,将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级,同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容,弱化员工对职位名称和等级的重视,注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起,在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。

二、宽带薪酬体系的设计

1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计

企业在决定采用宽带薪酬体系的时候,必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明,宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外,清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。

2、制定支持企业战略实现的薪酬战略

人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后,再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。

3、确定采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后,既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带,也可以针对某些特定的职位,如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中,工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性

对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查,这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情,还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格,企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。

5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值,进而保持企业薪酬的内部公平性

企业通过工作分析形成的最终成果之一――岗位说明书,对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求,这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值,具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值,进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。

6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并

企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中,然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。

7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围

首先,在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献,合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。在企业实践中,大多数企业设计4-8个薪酬宽带,有些企业设计10-15 个宽带,有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次,薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距,即岗位之间的价值差别越大,则薪酬级差的差距也就越大。最后,确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限,将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%-300%,而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。

8、进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制,因此为了确保价值分配的公平、客观,企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后,还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是,首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时,还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次,就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务,令其先暂时待业,然后再自由择岗竞聘。最后,完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

9、宽带薪酬体系的控制和修正

宽带薪酬体系建立起来以后,还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正,从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

三、基于宽带薪酬的人力资源管理

1、明确的人力资源战略

人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略,然后在创建宽带薪酬体系时,计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都要紧扣企业人力资源战略,对于有助于提高企业核心竞争力的行为,在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效,否则会产生截然相反的效果。

2、人力资源规划

人力资源规划是制定报酬分配政策的基础,而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性,把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制,所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。

3、工作分析

工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先,工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系,也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等,它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准,同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次,工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力,即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是,企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法,这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。

4、进行员工的有效配置

宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先,宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬,所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高,他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收入,从而有效地避免了“彼得高地”――在一个等级制度的组织中,每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位――现象的产生。其次,宽带薪酬有利于员工的职位轮换,使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上,发挥人力资源的最大效用。

5、培训与开发

(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为宽带薪酬体系的设计与开展做好员工的思想准备工作,向他们宣传、灌输有关的理念,打消他们存在的顾虑,争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后,员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力,相应的也要承担更多的责任,因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时,企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案,这样才能使员工不断地获取新技能,帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外,培训在管理层与员工间建立了沟通机制,它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能,另一方面通过他们的反馈意见,人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进,同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。

(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先,企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素,从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划,进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次,宽带薪酬体系下的绩效评价,为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会,提供了一个良好的机会。同时,宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导,为员工实现职业发展奠定了基础。最后,配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。

6、健全完善绩效管理

企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理,这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的工作标准达成一致,而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则,采用可衡量的指标,还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是,宽带薪酬强调员工积极参与团队合作,所以企业在对团队作业进行绩效评价时,要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点,否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。

7、妥善处理劳工关系

人力资源专业人员在实施宽带薪酬体系时要注意处理好劳工关系问题。企业在进行宽带薪酬体系设计,发现冗员必须进行解聘时,除了要做到有理有据外,还要保障被解雇者的各种合法权益。宽带薪酬水平、工作时间、加班工资及员工的社会保障等要符合《劳动法》、《工会法》等法律法规。

【参考文献】

[1] 刘昕:薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

[2] 加里・德斯勒:人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[3] 贵州省烟草公司遵义市分公司:加薪何必升职――基于宽带薪酬体系的人力资源管理[J].企业管理,2005(8).