绩效能力自我总结范文第1篇

关键词：商业银行 绩效评价体系 优化 内源性 策略取向

我国商业银行绩效评价体系优化的内源性

我国商业银行采取以总行、支行关系为基础的垂直型控股组织，总行从产权上与若干支行发生联系，支行是总行具有绝对控股地位的下属企业。组织关系上，总行和支行均具有各自独立的法人地位，且总行主要以股权产权为纽带垂直向下控制，在商业银行内部居于主导地位，是商业银行发展目标制定的组织者和实施整体高效运转的指挥者。由于我国商业银行绩效评价是总行对支行及其主要经营者在一定时期里所取得的经济效益和经营绩效进行评价的行为，是基于商业银行战略动态评价总行目标的完成程度并及时反馈信息的过程，因此，一方面我国商业银行绩效评价体系应作为与市场经济条件下现代企业制度相适应的一种新型管理手段，以科学发展观为指导，依据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可度量的评价值，据以对评价对象总体进行综合评价。在评价过程中，应特别关注支行的资产质量和经营安全，因为市场经济体制下支行是总行利润的主要来源，总行只是一个管理中心；另一方面，考虑到我国商业银行绩效评价体系始终以战略目标为指导，并通过绩效评价监督和控制支行的实施过程，所以它对支行的绩效评价结果将有利于总行的长远发展，并能有效防止支行经营者的短期行为。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系。作为委托人的总行和作为人的支行之间的目标并不完全一致，总行希望通过各种方式来监督和激励支行，使之尽其所能，为总行谋取最大利益，因此总行会要求支行提供必要的用以反映经营成果的最重要的信息如会计信息，来判断支行是否努力。但支行具有直接的经营权，如果有效的监督激励机制缺失，支行会为顾及自身利益，粉饰业绩并控制信息的输出。

基于总行和支行间的委托关系，总行实施资本控制和业绩评价的主要理论依据是委托理论。从所有者和经营者的目标来看，总行的目标是资本增值最大化，在两权分立条件下总行的战略目标是通过委托支行经营者来实现的，因此作为总行人的支行经营者，其目标应与总行的目标一致。但在委托双方信息不对称、层次多、跨度大的情况下，支行经营者可能会为了追求个人效用最大化和支行的利益而背弃总行的目标。总行为避免此种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，即对支行的经营者进行激励和监督。据此，我们可将我国商业银行现行绩效评价体系优化的内源性具体化为：

一是随着现代企业制度的建立和完善，我国商业银行的监管与评价方式也应随之而发生变化。商业银行是以股权产权为主要纽带的经济联合体，其内部评价是国有企业监管的一个重要组成部分。我国商业银行绩效评价体系的优化不仅体现了服务于政府监管职能的转变，更是总行作为出资人对支行行使出资人权利的需要。二是商业银行绩效评价体系的优化有利于促进支行经营观念和发展战略的转变。绩效评价是根据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可以度量的评价值，据以对评价对象总体进行评价的一种综合分析方法。在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行能否长期立于不败之地，取决于商业银行的市场核心竞争力。商业银行绩效评价体系的优化可促使支行在经营过程中变过去“争投入”、“上项目”而不顾成本的经营观念为不仅关心当期利润增长，更要考虑经营目标的成本投入以增强资产营运能力、偿债能力和长期发展能力，进而实现其效益增长的长期化。三是商业银行绩效评价体系的优化有助于总行更为准确地掌握支行的信息，促进真实经济效益的提高。由于商业银行各支行经营状况的好坏，是总行战略决策、管理水平和支行经营者主观努力等各项因素综合作用的结果，因此虽然各支行规模、所处地域等可能不同，但通过运用同规模、同地域等的评价标准值进行分析对比，仍可使总行较容易地了解到支行在业内所处的位置及与先进水平相比存在的差距及成因，进而有的放矢地帮助支行制订改进措施。商业银行总行作为指挥中心，需要准确真实地了解支行经营过程中的重要信息，因为只有建立在准确的信息基础上，总行才能对支行的经营效益作出客观准确的评价并帮助支行努力提高经营效益。

我国商业银行绩效评价体系优化的策略取向

科学发展观要求我们必须基于商业银行组织体制的需要，以商业银行自身战略为导向，以实现整体绩效最大化为目的，设计可操作的指标体系和评价方法，以适应动态变化的市场环境。我国商业银行绩效评价体系优化内源性的深层分析，为完善其绩效评价体系提供了一些基本思路：

我国商业银行绩效评价体系的优化应与国家标准相衔接。国家财政部推出的《国有资本金绩效评价体系》和中国银监会颁布的《股份制商业银行风险评级体系》为我们提供了国际上通用的企业绩效的评判方法，评价指标集中于资本充足、安全、管理、盈利、流动性和市场风险敏感性状况等方面，评价内容广泛，采用的标准值也是经大量数据测算，评价结果综合性强。由于我国商业银行总行对支行的绩效评价，是政府对国有企业监管链条中的重要组成部分，因此其评价基础应当与政府对企业的评价保持一致，这有助于政府、总行和支行形成合力，利于国民经济及商业银行的可持续健康发展。

基于绩效评价不仅是控制的手段和激励的前提，也是战略管理的一个有效工具，我国商业银行绩效评价体系的优化务必更新观念，转换思路，系统地考虑评价的导向作用，而不必过多干预或规定实现目标的具体方法，以便充分发挥支行的创造性和主观能动性，使其更好地为总行目标服务。同时，由于传统绩效评价方法虽已初步形成了一个较完整、有层次、长短结合的体系，并在实践活动中产生了较好的效果，但在当前从传统经营管理转向战略管理的变革中却表现出明显的缺陷，这使商业银行总行难以全面真实和客观地分析支行的经营绩效，无法深入、长久地对支行的发展远景作出预测和决策。鉴于此，商业银行绩效评价体系的优化需立足于商业银行整体竞争力的提升和整体战略的实现。

商业银行的战略总目标为其所有者设定，它具体化为财务上财富的最大化和公司价值的最大化等目标。对分行而言，为实现总行的战略总目标，必须考虑影响总目标实现的关键因素，并以完善激励与绩效评价措施作为实现总目标的手段。由于总行目标与分行经营者的目标可能不一致，如对分行目标设定与考核时，若只关注资本报酬率，就有可能使分行的经营存在短期化的行为趋向，其投资决策的标准也会随之发生变化，而这些变化可能都是与总行长期发展的理念不相符合的。因此，我国商业银行绩效评价体系的优化，必须使为分行最大现实利益而工作的经营者所作出的决策有助于总行总目标的实现，这在相当大的程度上决定了商业银行绩效评价体系的优化程度。基于此，我国商业银行绩效评价体系的优化应以总行经营战略目标为导向，以影响行业绩效的关键因素为着眼点，依据提供绩效反馈的需要来完善绩效评价体系。

现代企业经营环境下不存在普遍适用的绩效评价体系，它需要商业银行根据战略要求、经营环境及发展阶段来具体选择与此密切相关的评价指标。我国商业银行绩效评价体系的优化应兼顾几方面的平衡：一是财务指标与非财务指标间的平衡。财务指标如经营利润、投资报酬率等易从财务报表中取得，而事实上很多非财务指标在管理中更易为经营者所接受、理解和量化。通常只有当财务状况恶化程度相当高时，较差的非财务绩效如顾客满意度等的影响才能通过财务指标反映出来，可见一些财务绩效会服从于非财务绩效，因此绩效评价体系的优化应做到财务绩效与非财务绩效的均衡。二是全局性指标与局部性指标间的平衡。评价是主观的，它反映评价主体的主观意志和战略目的。如商业银行总行有明确的战略目标与要求，而分行是在违背总行经营战略的基础上追求利益最大化，则从性质上可以判定分行的经营绩效并不是总行所期望的，应视为没有完成总行的目标。三是盈利性指标与流动性指标间的平衡。商业银行绩效评价体系的优化，不能只关注其赢利性，而必须了解其资产质量及其流动性。只有将盈利作为长期可持续发展的目标来追求时，评价指标才仅用盈利指标，否则评价指标的设计都须盈利性与流动性兼顾。四是结果性指标与过程性指标间的平衡。商业银行绩效评价的范围不应局限于影响当期结果的有关因素，影响过程的驱动因素也应被纳入绩效评价体系，要变以往单纯注重结果为结果与过程并重，同时过程指标的设置必须以支持结果指标为前提，从而保证过程对结果的支持。

我国商业银行存在与发展的深层次原因是自身的计划成本低于市场的交易成本，即内部平均计划成本低于市场交易成本。商业银行计划成本是自身制度、内部资源、组织、能力及政治、文化等要素综合作用的结果，它会随着要素的变化而变化，这就要求我国商业银行绩效评价体系的优化必须考虑自身制度、组织机构、资源能力、外部环境等影响其绩效的要素。同时，在绩效评价实践中，由于环境的多变和组织的分权，要考虑到分行经营者仅能对可控事件与可控成本负责。可控性是直接受经营者控制的事项或领域，这一事项或领域可以是成本中心，也可以是利润中心，从商业银行总行看则是投资中心，成本中心的可控对象是其成本，经营者只对其成本负责；利润中心的可控对象是其利润，经营者只对现有资产规模的使用效能与赢利实现负责。为使商业银行内部可控界线明确合理，我们需要对可控范围内的管理事项进行完全放权，只有责任明确、权力落实，才能保证责任者的绩效可以被度量。如果出现因外部市场环境变动而致使不可控因素出现，则需在绩效评价时剔除对绩效产生负面影响的因素，而从效率上对经营者进行评价。

我国商业银行绩效评价体系的优化，应关注基于科学定量分析方法解决商业银行绩效评价体系与战略目标间的相关性问题。一方面，可通过建立数学分析模型并进行相关分析，为评价体系的构建提供科学依据。另一方面，由于商业银行绩效评价的结果关系到支行未来的发展态势，如对支行绩效的评价，不仅关系到其报告期的奖惩，还关系到其今后经营性质范围的调整、地位的升降等，因此，在绩效评价体系中，应建立起评价结果的应用模型，使商业银行的战略管理系统更趋完善。

由于绩效评价本身是主观的行为，而主观的行为必须以客观的事实为依据。因此，为保证我国商业银行绩效评价的结果尽可能公正与公平，一是应增加市场本身对绩效的评价，可在评价指标设计上加大市场的份量，减少人为的成分，因为市场相对而言是公正公平的；二是当不能完全将市场作为评价依据时，需要从内部机制上保证评价的公正与公平，可在商业银行内部选择具有独立身份的外部人员来对经营者进行评价，而不由经营者直接参与对自身的评价；三是应确定合理的评价标准值。选择标准值时应把握：符合商业银行长期规划和整体利益要求；将支行分成成长段、维持段、收获等不同的战略发展阶段，如支行近期的发展战略为成长阶段，其盈利能力指标会相对低一些；体现总行对支行的政策导向等。

参考文献：

1.庄霄威，长青.商业银行绩效评价研究[J].经济研究导刊，2011（11）

2.唐家海，田立群.以EVA为核心的中小商业银行经营者绩效评价监控体系构建[J].财金研究，2010（8）

3.张辉.我国商业银行经营绩效评价实证研究[D].沈阳理工大学，2011（3）

绩效能力自我总结范文第2篇

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效

绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2绩效反馈常见问题

2.1绩效反馈缺失

目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2绩效考核结果缺乏说服力

绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3执行者绩效反馈技能欠缺

绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1完善绩效考核，保证结果公正

准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4缓解员工的自我防范心理

员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).

绩效能力自我总结范文第3篇

【关键词】上市公司 治理结构 经营绩效

一、绪论

在企业的所有权与经营权分离的情况下，现代公司治理的基本要求为妥善安排公司监督机制与控制权，对经营者实施有效的激励与约束机制，公司经营目标为价值最大化，并为公司各利益相关者获得更多的经济利益。在经济全球化的今天，公司治理结构就是公司理论的核心内容。为此看来，建立完善的公司治理结构无论对于公司还是国家很有必要并有着非凡的意义。

二、相关理论概述

本文将治理结构定义为狭义的治理结构是基于便于研究的基础之上的，所以公司制结构作为职责和权利的制度安排包括了所有者、董事会和高级管理人员也可说是股东大会、董事会、监事会以及高管人员职责以及功能的机构组织。经营绩效则包括经营效益和经营者业绩这两个方面。公司的经营效益水平由公司的盈利能力、偿债能力以及发展能力等等这些方面来表现。公司的经营者业绩由经营者在公司治理过程中所取得的成果和所作出的贡献来体现。

三、上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析

（一）股权集中度对经营绩效的影响

当第一大股东持股比例较高时，在利益的驱使下，大股东就会竭力经营公司，增加公司的收入并降低公司的经营成本，从而确保自身利益最大化。当第一大股东持股比例较低时，所获得的现金收益也会相应的较低，所有权意识和责任自然淡薄，此时的公司就像是一盘散沙，无人能真正的领导公司，长此下去，公司的经营绩效定会迅速下降。

（二）股权制衡度对经营绩效的影响

当第一大股东持股比例过大时，就会出现一股独大和一方绝对话语权的局面，这时大股东损害中小股东利益的情形就难以避免，公司的经营就变成了谋取某些大股东利益的工具，而不会去考虑全体股东利益如何实现最大化。但是当其他制衡股东持股比例与第一大股东持股比例不相上下时，就能有效监督与制衡第一大股东，从而确保中小股东的利益不受到损害。当所有的马车都齐头并进的时候，公司的经营绩效势必会提高。

（三）独立董事比例对经营绩效的影响

在公司中独立董事作为最公司日常事务独立判断的董事，其具有的性质是不在公司内部任职、和公司重要的业务和专业没有联系的性质。独立董事的确立，改变了董事会成员的利益结构，弥补了完全由董事单位推荐或委派懂事的差距，同时也有利于董事会正确抉择，真正的发挥经营监督职能，从事使得工资治理结构得到完善，可以保护中小投资者的利益，可维护不同利益相关者的利益。同时也能够促进公司的整体发展。

（四）董事长是否兼任总经理对经营绩效的影响

我国《公司法》规定，董事长对外担任公司法人代表。随着企业规模的扩大，经营管理活动的复杂，董事长无力掌管公司的各项事宜，此时需要聘请专业的具有经营管理能力的企业外部人员作为企业的经理层来负责管理公司经营业务，董事们则监督并约束经理人员的行为。相反，如果董事长兼任总经理，监督的意义就不存在。这种现象会导致内部人员控制董事会，董事会对经理人员的监督形同虚设，公司经理为了自身利益会采取不利于公司价值实现最大化的手段，从而导致了其他股东的利益严重受损，公司经营绩效必然严重下降。

（五）监事会治理对经营绩效的影响

绝大多数的上市公司都会设置监事会，来负责监督公司日常经营活动以及对董事和经理人员违反行为批评指正。董事和经理人员的行为被监督，职工们自身的利益就将得到维护。职工代表担任监事会职位越多，监督的效果越有效，公司的经营绩效越会提高。

（六）高管人员激励对经营绩效的影响

高额的薪酬激励、奖金激励和股权激励是上市公司对高管人员的激励三种主要方式。在长期激励方式的选择上，股权激励是最佳的方式。在股权激励的方式下，高管人员将产生“所有权”意识，会把如何实现自身的利益与公司长期经营绩效的好坏紧紧地联系起来，更有利于公司长远的发展，同时也会更加专注如何完善公司的治理，从而提高公司的经营绩效。

四、上市公司治理结构对经营绩效影响的实证分析

（一）样本选择及数据来源

本文选取了江苏省沪市主板A股2013至2015年这三年的59家上市公司177个样本数据作为样本数据。

（二）研究假设

本节提出的以下实证研究假设，建立在上述上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析基础之上。假设一：股权集中度与经营绩效正相关。假设二：股权制衡度与经营绩效正相关。假设三：能正确判断公司经营状况的独立董事所占比例与经营绩效正相关。假设四：董事长兼任总经理与经营绩效负相关。假设五：监事会规模与经营绩效正相关。假设六：保证大股东主人翁地位的前提下，高管人员持股比例与经营绩效正相关。

（三）变量选取

1.被解释变量的选取。上市公司治理结构对经营绩效的影响是本文笔者研究的重点，所以被解释对象为经营绩效。根据杜邦分析法认为净资产收益率是由销售净利率、资产周转率以及权益乘数这三者的乘积计算而来的。它从所有者权益的角度来考核企业获利能力和投资回报能力，是一个对企业有重大影响的指标，且能够较全面的反映企业的经营绩效，所以本文将采用净资产收益率作为衡量公司经营绩效的指标。

2.解释变量的选取。由于本文是研究上市公司治理结构对经营绩效的影响，那么解释对象为公司治理结构是最佳的选择。本文共设计了以下六个解释变量，其中董事长是否兼任总经理为虚拟变量，如果董事长没有兼任总经理那么就是为“0”，反之则为“1”：

（1）股权集中度（CR1）（2）股权制衡度（Z）（3）独立董事比例（BL）（4）董事长是否兼任总经理（A2）（5）监事会规模（SN）（6）高管人员持股比例（GCP）

3.控制变量的选取。除了上述因素以外，影响公司经营绩效的因素还有很多，为了真实而准确的反映我国上市公司治理结构对经营绩效的影响，有必要适当的引入控制变量。本文的控制变量设为企业规模（SET）与资产负债率（DEBT）。

（四）模型构建

综上所述，构建模型如下：ROE=α+α1CR1+α2Z+α3BL+ α4A2+α5SN+α6GCP+α7SET+α8DEBT+ε

其中，α是回归模型的截距，α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7、α8为多元回归系数，ε为回归方程的随机误差项。

（五）实证检验与结果分析

1.相关性分析。初步描述和判断各个变量之间的关系我们称之为简单相关性，在进行多元分析时需要用到简单相关性。下表（表1）就是简单相关系数表，表中列举了各个解释变量与被解释变量的简单相关性。

根据上表，分析得出下列的结论：

（1）江苏省沪市主板A股上市公司2013至2015年的净资产收益率与股权制衡度和监事会规模之间存在着显著正相关关系，相关系数分别为0.175和0.262。即表明公司的净资产收益率随着公司股权制衡度与监事会规模的增加而增加。

（2）江苏省沪市主板A股上市公司2013至2015年的净资产收益率与董事长兼任总经理存在显著负相关关系，相关系数为-0.164。即表明董事长兼任总经理不利于公司净资产收益率的提高。

（3）江苏省沪市主板A股上市公司的净资产收益率与高管人员持股比例、公司规模成弱正相关关系，相关系数分别为为0.055和0.074。但是显著性程度很低，需要进一步使用回归分析来探讨。

（4）江苏省沪市主板A股上市公司在收益率中净资产与股权集中程度，单独董事和资产负债率都显示呈现出负弱相关的关系，相关系数分别为-0.024、-0.036、-0.112。

2.多元线性回归分析。为了进一步探讨我国上市公司治理结构对经营绩效影响，本部分采用多元线性回归分析的方法，进行多元线性分析就是分析上市经营绩效受公司管理结构有哪些影响因素，得出以下结论。

依据统计学原理可得出，只要容差小于0.1或者是VIF（方差膨胀因子）大于5时，各个变量之间出现多重共线性的可能性大一些。依照多重共线性判断数据可看出，方差膨胀率均小于5且容差均大于0.1，可见该多元回归模型不受多重共线性的显著影响，也就是说变量间没有多重共线性关系。

由回归方差分析与总体回归效果数据分析表可知，一旦调整R方呈现13.2%数据时，即隐含的含义是：文本可以选择解释变量变化中的13.2%用于解释控制变量和解释变量，可得方程的中的拟合程度趋小。但是符合线性回归的条件回归方程的F统计计量值为4.343，对应的Sig值为0.000

五、研究结论

第一，股权集中度与经营绩效不显著相关。这是因为股权集中度是一把双刃剑，要合理的控制第一大股东的股权，让大股东发挥对管理经营者的积极监督作用，这样做对于提高营业绩效有很大作用。于是，对于我国的上市公司的股权集中程度应控制在合理的范围内。

第二，股权制衡度与经营绩效显著正相关，与假设一致。由此可见第二至第五大股东的存在既能对第一大控股大股东起到制衡的作用，又能在一定的程度上保护中小股东的利益。因此，我国上市公司可对前五位大股东的股份适当提高，让他们对第一大股东发挥制衡作用。

第三，独立董事比例与经营绩效不显著相关。这是因为目前我国上市公司独立董事制度过于形式化、独立董事比例较低、独立董事自身责任心不强、身兼多个职位和不能自主想到解决方式，致使在对上市公司里独立董事并没与发挥实际的作用，微薄的力量并不能影响公司经营。因此，我国需要完善独立董事的制度，让独立董事发挥她们的监督管理作用。

第四，董事长兼任总经理与经营绩效显著负相关，与假设一致。由此可见董事长与总经理单独设置能够是董事会的监督能力得到增强，增强了董事长对总经理权力制衡作用，显著抑制总经理牺牲公司利益而谋取自身福利的行为，这样总经理能更专心的经营和管理公司，对提高公司的经营业绩起着积极作用。由此可见，我国的上市公司就必须将董事长与总经理单独设置，这样有利于提高董事会独立监督性。

第五，监事会的规模和经营绩效呈现正相关，这个与假设不矛盾。因此可得出监事会能够对公司进行有效监督，能够维护公司和众多股东的合法利益，对公司的经济状况进行理性分析和监督。因此，我国上市公司要扩大监事会的规模，使得监事会充分发挥它们的监督作用。

第六，高管人员持股比例与经营绩效不显著相关。这是因为高级管理人员持有本公司股份有激励的作用，对提高公司经营绩效有促进作用。为了公司更长远的发展，调动高管人员治理公司的积极性，公司应适当的将股份分发给高管人员作为他们提高经营绩效的奖励，以此来发挥股权激励的作用。

参考文献

绩效能力自我总结范文第4篇

【关键词】 上市公司；资产重组；绩效；实证研究

一、文献回顾及问题的提出

资产重组是实现社会资源合理配置的重要手段。从宏观来看，公司资产重组有利于实现产业结构调整，实现资源的优化配置，从而在整个社会范围内实现帕累托最优。从微观来看，公司发展可以通过两种途径实现，其一是通过自身的内部积累，这是公司发展的内在动力；其二是通过外部重组实现规模扩张，资产重组能克服通过自身积累渐近发展的局限性，实现公司的迅速扩张。近年来，我国上市公司资产重组活动愈加频繁。一些上市公司经过几年的重组，基本面大大改善，融资能力得到提升，上市公司和投资者获得双赢，资产重组对上市公司良性发展起到了重大作用。但也有一些上市公司进行资产重组，不是为了实现公司的做大、做强，而是为了粉饰利润，避免被摘牌或特殊处理，由此带来的不良后果也将逐渐显现。

资产重组是否能够改善上市公司绩效，哪些因素对资产重组绩效有影响及这些影响是否显著，一直是学者们探讨的热点问题。国外对上市公司资产重组绩效的实证研究起步较早，且主要按两条主线来展开：即研究资产重组样本公司的市场反应和研究资产重组对样本公司经营绩效的影响。通过对已有研究文献的研究，笔者发现存在诸多不足之处：第一，目前的研究多数将资产重组的不同类型作为一个整体来评价重组后的绩效，所得结论过于笼统；第二，绩效的评估多是侧重短期绩效（重组后一年之内的财务指标和资本市场表现），缺乏中长期跟踪研究；第三，很多研究在评价重组绩效时所选的绩效指标太少，不能全面反映重组公司的经营状况，得出的结论并不全面；第四，重组绩效研究与制约重组绩效的因素研究相脱节，很少将重组绩效与制约重组绩效的因素联系在一起进行研究。弥补以往研究的不足正是本文试图要解决的问题。

二、实证研究总体设计

（一）研究样本及数据来源

本文主要研究我国上市公司实施资产重组后总体绩效是否提升以及各因素对绩效的影响是否显著。虽然上市公司仅仅代表我国公司的一部分，但这些公司基本上是我国比较优秀的公司，非常具有代表性，有很大的研究价值，所以本文将选取样本的范围界定在深沪两市的上市公司。又考虑到重组效应的检验时间跨度较长，本文将所选样本发生资产重组行为的时间界定在2003年，同时收集了这些公司在重组前1年、重组当年、重组后第1年及第2年的相关财务数据。根据本文的统计，2003年我国发生资产重组的上市公司共708家，剔除相关财务数据不全及财务指标有异常的公司，本文共选取342家上市公司作为研究样本，其中沪市225家，占总体样本的64.64％；深市117家，占总体样本的35.36％。样本无论从数量上，还是结构上都能够代表我国深沪两市a股上市公司资产重组的整体情况。按第一大股东是否发生变化进行分类，有42家公司的第一大股东发生变化；按是否属于关联性重组对重组样本进行分类，342家发生资产重组的上市公司中，关联交易有103家，占样本总体的30.12％；按重组方式对重组样本进行分类，发现我国上市公司发生的资产重组中，主要采用股权转让和收购兼并两种方式，二者合计比例达到了79.51％，共计272家。

（二）绩效评价指标体系构建

分析上市公司的资产重组是否取得成功，主要看其经过资产重组后经营绩效是否取得实质性的提高，而经营绩效的变化，很难用一两个财务指标加以反映，基于样本公司公开财务报表提供的财务数据，本文选取多个财务指标对样本公司的经营绩效进行评价。笔者认为经营绩效是否好转主要应看公司在盈利能力、股本扩张能力和成长能力三方面是否有显著提高。基于这种认识，并考虑到指标的可获得性，本文分三个方面共选取了九项指标来构建绩效评价指标体系，其中盈利能力包括净资产收益率x1、每股收益x2、资产报酬率x3、扣除非经常性损益后的净资产收益率x4、核心业务总资产收益率x5、股本扩张能力包括每股净资产x6、每股资本公积x7、成长能力包括总资产同比增长率x8、每股收益同比增长率x9。

（三）研究方法的选择

本文主要试图回答两个问题，一是资产重组行为对公司整体绩效是否有影响；二是各种因素变化对公司重组绩效是否起作用。对第一个问题，本文采用描述性统计方法，按盈利能力、成长能力和股本扩张能力三个方向对公司的绩效变化趋势进行研究，而后对各组变量进行配对检验，来讨论这种变化趋势的显著性；对第二个问题，因为指标太多，影响因素也很多，如果分指标分因素讨论，不仅计算量大，而且很难得出综合的总体结论，因此，本文将通过因子分析法建立综合绩效评分模型，计算出每个样本的得分值，而后采用方差分析来研究各因素对重组绩效的影响，从而验证研究假设是否成立。

三、实证分析过程

（一）实证研究样本的总体绩效分析

1.对盈利能力的实证分析

通过计算重组公司样本4年盈利指标（包括：净资产收益率x1，每股收益x2，资产报酬率x3，扣除非经常性损益后的净资产收益率x4，核心业务总资产收益率x5等）的平均数，发现各项盈利指标重组当年与重组前一年相比有不同程度的上升，重组后一年与重组当年相比各指标继续保持上升势头，而在实施重组后第二年各项指标均开始回落，说明重组后公司的盈利性明显增强，但是并不持久。

为进一步研究各盈利指标值在各年份是否具有显著差别，本文分指标按年份依次对样本数据进行配对t检验，结果发现，在95％的显著性水平下，资产重组前后净资产收益率、扣除非经常性损益后的净资产收益率、核心业务总资产收益率在2002－2005各年份的均值有显著差别，重组行为使得这三项盈利指标在重组当年及重组后第一年均有明显提升，但在重组后第二年开始明显回落；每股收益和资产报酬率两个盈利指标在重组当年有了显著提升，在重组后第一年虽有所上升，但不显著，而重组后的第二年开始明显回落。可见，在资产重组后，随着时间的推移，公司的盈利能力指标均呈现“显著上升——趋缓——显著下降”的规律，这一结论与冯根福和吴林江（2001）对1994－1998年间我国上市公司重组绩效进行研究后得到的结论相类似。表明我国上市公司进行资产重组后，短期内盈利能力会有显著提升，但不能长期维持。这说明我国上市公司更侧重于把资产重组当作解决当前财务问题的一种手段，而没从战略高度去考虑，因此对盈利能力的影响也只能是短期的、表面的。

2.对股本扩张能力的实证分析

通过比较重组公司样本4年股本扩张能力指标（包括：每股净资产x6，每股资本公积x7等）平均值发现，每股净资产是先上升后下降，而每股资本公积呈现逐年下降的趋势。为了检验这两项指标值在各年份的变化是否具有显著性，笔者对这两项指标也进行了配对t检验，结果是：每股净资产2003年与2002年相比、2004年与2003年相比样本均值有显著差别，而2005年与2004年相比样本均值无明显差异。每股资本公积在资产重组前后各年份的均值变化都有统计上的显著性。于是可得如下结论：在资产重组后，随着时间的推移，公司的股本扩张能力不仅没有提升，反而是下降的。公司通过资产重组重新整合自身的资源，从而使资源的配置更为合理有效，这样的行为从理论上来说会增强公司的核心竞争力，从而增强公司的股本扩张能力。但是得到的结论却与理论相背离，这又从另一个角度证明了我国资产重组是以改善财务状况为目的的短期化行为。

3.对成长能力的实证分析

通过比较重组公司样本4年成长能力指标（包括：总资产同比增长率x8，每股收益同比增长率x9等）的平均值发现，反映重组公司成长能力的两项指标均呈在重组当年上升、而后开始下降的趋势。为了检验这种趋势的显著性，对数据进行配对检验，其结果是：2002－2005年样本总资产同比增长率2004年与2003年相比、2005年与2004年样本均值有显著差别，而2003年与2002年相比样本均值无明显差异。每股收益同比增长率2003年与2002年相比样本均值有显著差别，而2004年与2003年相比、2005年与2004相比样本均值无明显差异。可见，反映成长能力的两项指标从均值上看发展趋势一样。但结合配对检验结果来看，在资产重组后，总资产同比增长率2003年比2002年上升趋势不显著，但是随后却伴随着明显的下降过程，而每股收益同比增长率在重组当年显著提高，随后伴随着一个下降趋势不显著的过程。将以上两个指标结合起来考虑，可以认为资产重组行为并未提升公司的成长性，从而说明了我国上市公司进行的资产重组大多属于基于眼前利益的投机性重组。

（二）影响上市公司资产重组绩效的因素分析

1.应用因子分析法计算重组当年样本绩效综合得分值

（1）因子分析的适当性检验

若对本文构建的绩效评价指标x1－x9进行因子分析，应首先检验这些指标变量是否适合做因子分析。本文选用kmo检验和巴特利特球度检验，对2003年财务指标的检验结果显示，kmo值为0.692，大于0.6的通常标准；bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000，小于显著性水平0.05，拒绝bartlett球度检验的零假设，则两个检验结果均表明所用样本适合做因子分析。

（2）提取公因子

设定因子提取个数为3，用spss11.5进行分析得到初始解，经正交旋转后得三个公因子（f1，f2，f3），其原变量总体的刻画情况是：三个因子（f1，f2，f3）的特征值分别为4.335、1.997和1.177，它们的方差贡献率分别为46.779％、22.744％和13.910％，其累计贡献率达到83.433％，表明能反映所选指标的绝大部分信息。

（3）解释公因子

通过旋转后的因子载荷矩阵（表1）可知，第一个因子变量基本上反映了净资产收益率x1、每股收益x2、资产报酬率x3，扣除非经常性损益后的净资产收益率x4、核心业务总资产收益率x5五项指标，因此可以将它解释为盈利能力；第二个因子变量基本上反映了每股净资产x6和每股资本公积x7两项指标，因此可将它解释为股本扩张能力；第三个因子变量基本上反映了总资产同比增长率x8和每股收益同比增长率x9，因此可将它解释为成长能力。

（4）确定因子得分函数

根据表2所示的因子得分系数矩阵，可得到下面的因子得分函数，即：

f■=0.22y1+0.179y2+0.236y3+0221y4+0.233y5-0.006y6-0.083y7-0.028y8-0.043y9f2=-0.053y1+0.173y2-0.077y3-0.01y4-0.076y5+0.468y6+0.492y7+0.064y8+0.005y9f3=0.062y1+0.001y2-0.052y3+0.022y4-0.096y5+0.01y6+0.039y7+0.631y8+0.637y9

（5）构建资产重组当年绩效的综合评价模型

根据公因子对原始变量的解释能力强弱（方差贡献率），得到各公因子对绩效影响的权重，从而得出资产重组当年绩效的综合评价模型：

f=[（46.779f1+22.744f2+13.910f3）/83.433]×100

将应用spss软件生成的各因子得分带入上面的模型，便可得到资产重组当年各样本绩效的综合得分。

2.改变第一大股东对资产重组绩效的影响

对综合得分值按第一大股东是否变化进行分类统计，可以发现重组后第一大股东发生变化的公司绩效的综合得分均值为21.39，明显高于样本总体的绩效水平，说明重组后第一大股东发生变化的公司的绩效优于第一大股东未发生变化的公司。为检验这种差异的显著性，进行方差分析，结果显示拒绝零假设，说明第一大股东是否变化对重组绩效的影响是显著的。

通过以上分析，可知重组行为如果导致第一大股东变化，则会对重组后的绩效水平产生正效应。结合我国的实际情况，分析其原因，笔者认为主要可以归结于：在第一大股东改变后，新的接管者必然会对公司未来的发展做出明确的战略规划，并对其经营管理进行整合，这种整合给公司带来全新的活力。我们不否认在整合的过程中可能会存在一些风险和阻力，例如，接管者进入一个陌生行业之后会缺乏这个行业的管理经验、受政府干预等等。但是，投资者都是理性的，在实施重大决策时，绝不会不作任何规划地盲目进行，新入主的股东事先一定会进行周密的可行性论证。而且，控制权转移类重组大多属于战略性重组，理论上来说，这种实质性的重组行为收到效果也会优于其它类型的重组。

3.关联性重组对资产重组绩效的影响

对样本按重组双方是否关联方关系进行划分后，对综合得分值进行描述性统计，结果是关联性重组的绩效综合得分均值为－1.69，比样本总体绩效水平稍低，由此可知关联性重组的绩效水平劣于非关联性重组。为检验该因素对重组绩效影响的显著性，进行方差分析，结果显示接受零假设，说明是否为关联性重组对重组绩效的影响并不显著。

对于这种实证结果，笔者的解释是：上市公司常常通过关联交易达到转移利润的目的，通过关联交易注入价值被高估的资产，将利润由上市公司转出，从而使控股股东获得正常交易情况下不可能获得的额外利润；或者通过关联交易来避税，即通过低进高出或高进低出的形式来达到避税的目的。因此，关联性重组多属于为达到某种短期目标而进行的非实质性重组，因未通过重组引入新的战略投资者，重组后公司经营难有大的改观。

4.重组方式对资产重组绩效的影响

对样本按重组方式进行划分后，对综合得分值进行描述性统计，结果是：资产剥离的效果最好，其次是股权转让、资产置换、混合重组，最差的是收购兼并，其综合绩效得分均值为40.52，8.95，5.97，－1.14，－22.39。为了检验各种重组类型是否存在显著差异，进行方差分析，结果显示拒绝零假设，说明各种重组方式之间至少有一组有显著差别。从理论上来说，各种重组方式对绩效的影响途径虽然不同，但都是通过整合公司现有资源来达到优化配置资源的目的，因此，对绩效的影响不应该有显著差别，但是实证为什么会得出这样的结论呢？

实证结果表明，资产剥离型重组绩效水平最优，其综合绩效得分均值为40.52，明显高于其他类型的重组。一种解释是上市公司将不良资产剥离出去后，资产规模收缩的同时营业成本大幅下降，从而使经营效率得到了根本改善。但是考虑到资产剥离型重组是一种被动的收缩性的重组行为，一般属于经营层面的整合，不涉及公司内部的重大调整，对绩效不应该有特别突出的改善。因此进一步深入分析下去发现，在样本中进行这种形式重组的公司只有六家，首先从数量上看不是很有代表性。其次，这六家公司中有五家是关联方交易，他们将自己的不良资产出售给了关联方公司，从而盘活了自己，苦了兄弟。从这个角度分析，很难确定资产剥离型重组是否会对这些重组公司带来长期的实质的利好影响。

排名第二位的是股权转让型的重组，这类重组的综合绩效得分的均值为8.95。这说明收购股权的扩张型重组方式对上市公司的总体绩效带来比较好的影响。笔者对这一实证结果所给出的解释是：无论是具有扩张潜力的上市公司（通常是那些经营状况良好的公司），还是绩效不良的上市公司，其不失时机地购入一些与自己主业相关或不相关的优质资产或是股权，可以从一定程度上增强自身的盈利能力和业务规模，或者是帮助自身完成业务转型。因此，通常采用这种扩张型重组会对上市公司的经营绩效带来较好的影响。

资产置换型重组的综合绩效得分均值5.97，高于总体样本平均水平，绩效排名第三位。笔者给出的解释是：上市公司在剥离不良资产的同时，又注入了优良资产，提高了公司的资产收益率和公司运营效率，使得一些绩效不佳的上市公司在很短的时间绩效就明显改善，但同时由于资产置换主要发生在上市公司与其控股公司之间是一种关联交易，结果一些上市公司的资产置换并未触及上市公司的经营机制，使得一些亏损资产本身并未扭亏，因而使得这类重组公司绩效的排名处于中间的位置。

混合重组型重组的综合绩效得分均值为－1.14，低于总体样本平均水平。笔者给出的解释是：一些公司进行两种以上资产重组就是为了保住壳资源，当上市公司经营面临严重困难时，为了改善公司的形象，保住壳资源，相当一部分公司往往通过资产置换、资产剥离、债务重组、股权转让等多种方式，度过一时的难关，因此这类公司的整体绩效水平都不会很高，在重组后排名靠后。

收购兼并型重组效果最差，其综合绩效得分均值为

－22.39，比样本总体绩效平均水平低出很多。这可能是由于我国上市公司对外并购扩张注重短期效应，缺乏长远的发展战略考虑；公司扩张目标不明确，盲目进行收购兼并，从而未能发挥出公司的核心优势。

四、实证结论及研究局限

（一）实证结论及思考

根据上述实证分析，可得到如下结论：1.上市公司在资产重组后，随时间的推移，其盈利能力指标均呈现“显著上升——趋缓——显著下降”的规律，即上市公司进行资产重组后，短期内盈利能力会有显著提升，但不能长期维持。这说明上市公司更侧重于把资产重组当作解决当前财务问题的一种手段，而没从战略高度去考虑，因此对盈利能力的影响也只能是短期的、表面的。2.在资产重组后，随着时间的推移，公司的股本扩张能力不仅没有提升，反而是下降的。这从另一个角度证明了我国上市公司资产重组是以改善财务状况为目的的短期行为。3.资产重组行为并未提升上市公司的成长性，这也说明我国上市公司进行的资产重组大多属于基于眼前利益的投机性重组。4.重组后第一大股东发生变化的公司，其重组绩效显著优于第一大股东未发生变化的公司；关联性重组的绩效水平与非关联性重组无显著差异；不同的重组方式对重组绩效有显著影响，其中资产剥离型重组的效果明显好于其他类型的重组，但因此类重组的样本量较小，此结论未必具有一般性，其次是股权转让，收购兼并型重组的绩效水平最差。

（二）研究的局限性

在本文的研究过程中，有一些其他影响结果的因素没能考虑进去，这使研究过程有如下局限性，相应的，这也是未来的研究方向。1.仅采用单因素分析。受研究方法所限，本文研究的是假定其他情况相同时，单因素对绩效的影响效果，并未将各因素结合在一起研究。实际上，各因素之间是相互制约相互影响的。因此，采用新的方法来研究多因素共同变化时对绩效的影响将是未来的研究方向之一。2.绩效衡量指标可能不够全面。本文仅从三个方面选取了9项指标来评价公司重组绩效，未考虑反映重组绩效的一些非财务指标，这可能会对论文的研究结果造成影响。因此结合一些非财务指标来进行分析也是未来的研究方向之一。3.数据资料没有考察可信性。本文研究所依据的数据资料均来源于上市公司年报上公开披露的信息，但这些信息是否真实可靠则无从考证。

绩效能力自我总结范文第5篇

绩效考核作为事业单位人力资源管理的一个重要组成部分，是激励员工不断突破自己的好方法，下面是小编为大家整理的绩效个人工作总结范文，希望对您有所帮助。欢迎大家阅读参考学习!.

绩效个人工作总结范文1一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

部门KPI指标考核(TP)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的.考核是有效的。

员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1。探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2。通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3。加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4。强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5。与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5—7月)。

9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

10—12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现;有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。

绩效个人工作总结范文2光阴似箭，时间如梭。转眼间已到20--年尾了，回首到公司的小半年，内心不禁感慨万千。在各位领导的帮助带领和同事的共同奋斗下，经过了自己的积极努力，使我顺利地完成本职工作的同时，也经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。以下就是我今年的工作总结：

一、工资核算及发放工作

20--年10月将正恒公司人员档案从集团顺利转出并进行存档。

2.同时完成成都银行工资卡开卡工作。

办理人员批量开卡工作，共计17人。

3.顺利完成8月-12月工资核算与发放。

8月份5人计发33316元(应发);9月份9人计发37892.19元(应发);10月份17人计发66209.92元(应发);11月份18人计发70895.07元(应发);12月份20人计发84855.32元(应发);共计69人次计发293168.5元(应发)。

二、社会保险方面的工作

1.社会保险开户工作。

在公司领导及部门主管的支持与指导下，经过与社保机构的`积极沟通，我公司于20--年10月顺利完成养老开户，11月完成医疗保险等开户工作。

2.社会保险核算及缴纳工作

20--年11月养老保险参保共3人计2244.76元;12月社会保险共7人计6960.26元;共计10人次9205.02元。3.社会保险增减及转移工作。

根据--市社保中心缴费时间的规定及公司的规章制度，及时办理社会保险的公司员工社会保险的转移、增减员等变动情况，同时整理汇总每月符合社保缴纳人员名单并定时完成公司社会保险缴纳工作。截止12月，共有10人已在公司参保。

三、劳动合同方面的工作

随着公司的快速发展，不断有新员工入职，在入职员工劳动合同与保密协议的签订等一系列工作上，正式用工劳动合同与保密协议签订率均为100%，较好地完成了任务。劳动合同与保密协议签订人数如下：

8月： 4人签订劳动合同、1人签订保密协议; 9月： 4人签订劳动合同;

10月：8人签订劳动合同、2人签订保密协议; 11月：1人签订劳动合同;

12月：2人签订劳动合同、1人签订保密协议; 共计：19人签订劳动合同、4人签订保密协议。

四、公司制度方面的工作

完成营业人员行为规范制度、员工手册、员工转正流程的制定与修改工作;公司编制与架构、员工薪酬福利制度的修订及人事管理制度的起草与修订工作。

五、oa信息申报与其他工作

1.按时完成新入职员工的oa账号申请，协助员工使用oa操作系统。

公司现所有在职员工均已正常使用oa系统。

2.完成领导交办的其他临时性工作。

每一个好的员工都应对自己的工作内容认识清晰，熟悉和熟练自己的工作。不但需要严谨细致的工作态度，还应有较强的理论知识。但由于自己对商场这个行业的生疏及对整个工作模块掌握不够全面，不能做到一丝不差，所以自己在工作过程中也有许多不足和缺点，出现了一些失误。但这些会让我更加努力的工作，谦虚谨慎的向别人学习，尽可能提高自己的工作能力，使自己在自己的岗位上发挥到最大的作用，更快更准确的完成自己的本职工作;和其他同事的人际关系也很重要，因为一个人的能力有限，每件事的成功都是靠集体的智慧，所以和同事们团结在一起才是成功完成领导交给的工作任务的前提，这一点不仅仅事工作，平时的生活中也事如此，所以团结其他同事不仅是个人的事也是一种工作的义务!

回顾过去，展望未来。对于过去得与失，我会吸取有利因素强化自己工作能力，把不利因素在自己以后工作中排除，不到半年的工作让我在成为一名合格职工道路上不断前进，我相信通过我的努力和同事的合作，以及领导们的指导，我会成为一名优秀员工，充分发挥我个人能力。也感谢领导给我这一个合适工作位置，让我能为公司做出自己该有贡献。我做得虽然还不够最好，但我相信在今后工作中，我还会继续不断努力下去，我相信，只要我在岗位上一天，我就会做出自己最大努力，将自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能够做好!

绩效个人工作总结范文320--年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20--年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20--年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20--年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20--年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的`工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，中心20--年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工20--年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。

整改措施：中心考核办公室将于20--年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。

整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;

在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20--年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，2015年执行新考核表。

4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。

整改措施：20--年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

20--年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使中心的绩效管理工作更上一层楼。

绩效个人工作总结范文4时光荏苒，20--年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。

纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;

另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定--年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

绩效个人工作总结范文5一、加强领导、全面动员。

为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%;二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室;三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。

二、制定标准、凸现绩能。

为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。

三、规范程序、科学打分。

严格考核程序，采取总结述职、民主评议(分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议)、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职;二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%;基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数;三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的`形式最终确定科室成绩。