财务集中和财务共享的区别范文第1篇

关键词：商业银行；共享服务中心；财务

中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03

随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。

一、财务共享服务中心介绍

财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。

财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。

二、商业银行建设财务共享服务中心的含义

上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。

集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。

集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。

三、商业银行实施财务共享服务中心的意义

根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：

1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。

提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。

提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。

2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。

3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。

同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。

四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题

从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。

1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。

2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。

3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。

4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。

参考文献：

财务集中和财务共享的区别范文第2篇

关键词：财务共享服务中心 风险管理 集团公司

财务共享服务中心颠覆了传统财务会计的工作方式，带来的不仅仅是财务人员角色的转型，对财务流程和处理效率也带来了质的改变，财务共享服务的实施将使企业战略与企业财务、企业业务与企业财务相融合，为企业集团提供更为相关的、实时共享的精细化信息，从而为企业可持续的创造价值提供条件。然而财务共享服务中心在工作环境、核算流程、信息系统、沟通方式、财务人员职业定位、财务工作绩效评价等方面较传统财务会计均发生了明显的变化，有其特有的风险。

一、财务共享服务中心存在的风险

A集团公司在筹建财务共享服务中心过程中，对将要面临的风险事先加以识别，A集团公司在不同层面采用了多种风险识别方法，如问卷调查法、头脑风暴、专家咨询、管理层访谈等，而曼陀罗表（见图1）是其中比较系统的一种方法，它囊括了财务共享服务中心面临的多种风险，并呈现出各种不同风险之间互相关联的逻辑性。

（1）财务人员集中化使财务的核算工作地点与财务管理工作的对象地点分离，使集团公司资产的监管弱化，资产安全风险加大，可能会影响集团公司战略目标的实现。

（2）财务工作分工精细会帮助集团公司降低成本，然而每个人只从事整个财务流程中的某一个很小的环节，这会使会计核算机械化，财务人员压力增加，工作激情降低，思维容易形成定式，出错风险增加，可能导致财务报告的质量降低。

（3）财务人员报酬往往与其处理的业务量相挂钩，因此财务人员对业务的处理仅仅关注在形式上是否符合流程的规定，而对业务的实质内容无暇关注，对经济事项真实性缺乏复核，对业务的道德风险和法律风险缺乏必要的监督。

（4）财务人员在处理业务单据时，自行判断是否符合流程，如果相符直接在财务系统中录入单据，无人复核凭证，可能导致财务报告的质量降低。

（5）财务共享服务本身需要以信息技术为依托，才能在减员的情况下高质高效地完成会计核算工作。财务共享服务中心一方面能够带来效率的提高，另一方财务信息和财务资料的安全性有赖于信息系统的安全与稳定，这使得风险增加。

（6）法律风险和机会损失。财务共享服务中心所覆盖区域的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。财务共享服务中心人员对当地政府给于企业的政策扶持缺乏了解，有可能丧失获得政府扶持的机会。

（7）由于语言障碍，A集团对海外关联公司的财务工作进行外包时，由于和承包方存在目标不同、文化差异、沟通不畅等原因，A集团公司为获得财务工作的高质量需要付出了高昂的成本。

（8）由于财务承包商的人员往往流动率较高，其人员素质如何并不为A集团公司所知，A集团公司的商业秘密有被泄漏的风险。

二、财务共享服务中心的风险分析

（一）风险的分类

A集团公司风险管理委员会清楚地意识到：财务共享服务中心的风险的定性分析和定量分析是建立在风险管理的目标基础之上的。1992年9月，美国COSO委员会了《内部控制――整合框架》（COSO-IC），2004年9月，美国COSO委员会根据《塞班斯法案》的相关要求，颁布了《企业风险管理――整体框架》（COSO-ERM），COSO-ERM是在COSO-IC基础上扩展得来的，它从三维角度提出了四大目标，即：战略目标、运营目标、报告目标、遵循目标。

财务共享服务中心存在的风险对上述这些目标的实现均会产生影响。A集团财务共享服务中心将风险分为两大类和七个方面。

（二）风险的评估

A集团公司对图2中的风险绘制风险评估系图。风险评估系图对于识别某一风险是否会对A集团公司产生重大影响，并将此结论与风险的可能性联系起来，为确定A集团公司财务共享服务中心风险的优先次序提供框架。

三、财务共享服务中心的风险应对措施

COSO-ERM在COSO-IC五个内部控制要素基础上，将企业风险管理要素归纳为八个，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控，并认为这八个风险管理要素相互关联和相互制约，贯穿于整个企业的风险管理过程之中。

A集团公司对照COSO风险管理框架把风险管理的八个因素、对于集团公司财务共享服务中心的风险事项，按两步走的方式防范财务共享服务中心可能出现的风险。

第一步：逐一梳理风险事项相关的财务核算管理工作流程，查找漏洞，制订相应的预防措施。

（1）财务报告的风险主要来自会计记录的质量，因此建立明确的财务稽核体系，确保会计记录的真实、准确、完整、及时。按照普遍覆盖与重点监控相结合的原则搭建三级交叉型财务稽核体系，如图4所示。

（2）防范集团公司的资产流失。财务共享服务中心对于流动资产的防范重点放到银行账户的支付审批、其他应收款如押金等风险比较高的业务上。A集团公司采取的网上银行支付，按照金额的大小设置审批权限，超过一定金额就需要多人审批。对待其他应收款项，定期与有关人员核对确保资产安全。对于存货类、固定资产类，实行定期盘点制度，不能因为远离业务单位就疏忽此项工作。

（3）信息安全风险的控制。财务共享服务中心是依靠现代电子信息技术建立起来的，所有的业务记录都会记录到企业的资源管理系统中。所以A集团公司建立起强大的IT团队以保证系统的正常运行，既包括维护硬件安全运行的团队，也包括服务于企业资源管理系统的团队，对于购买来的第三方软件，也与供应商保持紧密的联系。

（4）防范道德风险。财务共享服务中心的人员接触到的是书面或者电子的业务数据信息，对业务本身的真实性缺乏时间逐一核实，因此A集团公司对员工的道德教育很重视，尤其是对新进的员工的前几次报销、业务申请支付等更是逐一花时间详细审核，以保证新进员工完全熟悉公司的各项财务制度规定，并建立了员工信用记录，对虚报费用、开具假发票的员工进行约谈并告知其主管领导。

（5）防范政策风险。财务共享服务中心的人员远离服务的业务单元所在地，对当地政府给予企业的政策缺乏了解。因此，财务共享服务中心与当地的会计师事务所和税务师事务所建立了联系，委托他们将当地政府的新政策及时告知A集团公司的财务共享服务中心有关联络人。财务共享服务中心的有关联络人在预先知道集团公司可能要发生不同于以往的新的业务前事先咨询当地的事务所的联系人，以获得相关的政策信息，从而帮助A集团公司获得政府政策性的扶持或者避免日后的惩罚。

（6）防范法律风险。2013年的葛兰素史克商业行贿案，该案被中国公安部调查，在对案件调查时，葛兰素史克中国共享财务服务中心总监表示：账面上看起来都符合规定，因此也看不出来问题。防范此类风险，首先财务共享服务中心的负责人要有清楚的认识，个人的利益、部门的利益、甚至某一地区的利益必须服从A集团公司总部的利益，坚决抵制来自各方面表面合规实质违法的交易行为。其次审慎对待大额支付行为，尤其是对服务性质的支付，因为服务是无形的，比较难以追查。对此类付款评定风险等级、按风险等级设置审批权限，对即使是金额较小、但是风险较高的支付行为，严格要求高级别的人员授权批准，有必要时要求法务部门做前置审批。最后，做好数据挖掘工作，对财务的各项数据按业务内容分类比较变化情况、对有关联的数据做逻辑审查。例如一笔大额的境外会议支付，必然伴随着同时期人员的机票支出。

（7）防范务风险。A集团公司的财务共享服务中心在上S市总部，向各个业务单位提供财务服务。在中国，税务机关对关联公司总部向子公司的收费颇为敏感，很可能被当地的税务机关按照总部管理费对待，而不允许子公司在企业所得税前列支。为了防范此类风险，A集团公司总部与子公司签订服务水平协议，规定收费方式、收费标准等，并与子公司所在地的税务机关事先联系，听取他们的意见，防止日后税务检查时作为税务调整项的风险。

第二步：建立长效工作机制，有效管控财务共享服务中心面临的风险。系统建立稽核记录表和将稽核工作完成情况纳入绩效考核的管理模式。随时收集日常工作中发现的各种问题，形成财务部高风险问题清单，指定专人跟踪督办问题的整改情况，保证发现一个解决一个，继而补充和完善稽核体系中的相关关键控制点和稽核职责，形成长效机制，确保问题得到彻底解决。

四、结语

本文以A集团公司为例研究了财务共享服务中心所面临的风险问题。财务共享服务中心作为一种新型的财务组织管理模式，其特点是：财务核算集中化、财务数据业务化、工作流程标准化、数据处理信息化，对于这些新特点集团公司需按照COSO风险管理框架关于风险管理的八个要素：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督，重新审视其风险。A集团公司利用曼陀罗法对风险加以识别，用风险评估系图对风险评估，最后对照COSO风险管理框架提出了风险应对的具体措施。

参考文献：

[1]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素实证研究[J].会计研究，2013，（10）：59.

[2]李少武，毕强，彭飞.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的建设――以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例[J].财务与会计，2012，（1）：32.

[3]翟文军.实施财务共享服务的风险识别与防范[J].国际商务财会，2011，（2）：73-75.

[4]官小玲.财务共享服务中心的风险管理研究――以D公司为例[D].暨南大学，2015.

财务集中和财务共享的区别范文第3篇

面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。

一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心

财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（Shared Service Center SSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。

财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：

第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFO会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。

第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。

第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。

二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状

共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……

2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。

三、财务共享的利弊分析

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。

第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。

任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。

1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险

首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。

其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。

第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。

2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活

财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。

财务集中和财务共享的区别范文第4篇

[关键词]财务云；共享服务中心；风险因素

1 云财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是依赖于信息技术为客户提供专业化财务信息服务的一种管理模式。[1]数据研究表明，迄今为止已有超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。而在中国，准备建立或已经建立财务共享服务中心的企业约有八九十家。[2]

云计算是一种基于互联网的超级分布式计算方式，可以根据客户的要求为其提供互联网计算资源环境和各种软件服务。随着云计算在全球范围的逐渐部署，网络资源共享开始向云计算提供的服务环境下的资源共享发展。[3]

2 实施云财务共享服务中心的风险因素

尽管云财务共享服务中心有利于财务成本的控制，提高财务管理效率，提升下属公司管控水平，改进管理方法和提升管理经验。但成功实施云财务共享服务中心并不是轻而易举的事。风险主要有以下几方面。[4]

2.1 制度方面的风险

云财务共享中心的建立是一场对企业管理理念、商业模式以及会计与财务的理念、功能、模式和方式方法的真正意义的变革。实施云财务共享服务中心首先必须得到企业高层的重视，制定出适合的云财务共享服务的制度模式。在这个过程中，新旧制度变革过程中的矛盾，对企业以往管理理念、模式的冲击，制度带来的财务流程、业务流程的重组，将会给企业带来巨大的挑战。

2.2 业务实施方面的风险

云财务共享服务中心的建立，使企业财务会计业务发生变革。通过多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现了集中审核、集中核算、集中管理。资金的集中、流程的集中，推动业务不断标准化和规范化、流程化。而这些都需要企业进行较大的投入、集中优势资源进行业务的流程化和重组化。这都需要企业进行整体规划、分步实施。业务标准的不完善，跨区域业务的统一性等都将影响企业云财务共享服务中心管理。

2.3 人员方面的风险

云服务共享服务中心的建立，势必对以往企业的财务人员的结构、能力、态度以及团队的协作性等方面带来冲击。而这些都将直接影响到整个项目的质量以及进度。

2.4 技术方面的风险

云作为一种新技术，对于企业来说具有很大的创新性、技术性。企业建立云财务共享服务中心，从理念的提出、发展到最后的实施可能需要一个较长的时间，其中包含诸多未执行的技术问题需要进行解决和处理。云财务共享服务中心作为创新模式，技术方面的风险主要体现在安全问题。面向互联网的云财务服务中心同样会产生诸如信息传输过程中的泄露、黑客攻击、病毒、身份识别障碍、信息遭到篡改等方面的网络安全隐患。这些隐患一旦出现，相较于其他企业信息的泄露，财务信息受到攻击，对企业的影响可谓是巨大的。财务信息的泄密将会使企业面临巨大风险。

2.5 环境方面的问题

跨区域的云财务共享服务中心的建立虽然提升了集团的管控水平，但由于不同地域的文化冲突，可能会阻碍制度的标准化和业务流程的规范化。宏观经济的变化也会导致硬件设施投入的不足以及高额的成本。[5]

3 云财务共享服务中心的风险管理对策

3.1 高层承诺、领导直接负责

由于涉及跨地域、跨组织的整合和管理，所以必须首先得到高层的大力支持。在建立标准化的财务流程和规范的同时，用容易理解的财务语言阐明这场变革的必要性和紧迫性，高层直接负责，及时监控集团的财务状况。

3.2 进行PDCA分析

将管理制度按计划、实施、检查、分析调整的循环，不断进行检查。可以确保云财务共享服务中心管理制度的操作性和实用性。定期对管理制度进行调整以适应特定的环境，将保障云财务共享服务中心实施的可行性。同时，筹建质量监督体系，确保管理制度的执行。

3.3 人员体系分级管理

为应对人员方面的风险，将云财务共享服务中心的人员按照业务、技术、管理三个领域进行分级梳理。确保人员的能力、知识结构以及团队协作的连续性和渐进性。云财务共享服务中心需要一批具备不同专业领域的人员，进行跨区域合作的协调性。随着工作和共享化工作的实施，将对不同的从业人员专业化水平提出不同的要求，提高从业人员的专业化水平可以将不同领域的不同人才最大限度地综合性引用。

3.4 安全防范技术

为加强数据的安全性，应用数据加密技术、身份认证、权限管理、防火墙等技术使系统自身的安全性得以提升。

3.5 适应新常态

不要盲目追逐高效率。控制速度，逐步推进。从某一组织或区域开始试行从而逐步推广。

参考文献：

[1]黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014（7）.

[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）.

[3]孙坦，黄国彬.基于云服务的图书馆建设与服务策略[J].图书馆建设，2009（9）.

财务集中和财务共享的区别范文第5篇

会计信息须真实可靠

近年来，国务院国资委全面开展会计信息质量的监管工作，提出中央企业财务管理工作的基本思路要从会计核算向价值管理转型，以配合实现世界一流的财务管理目标。中央企业的“稳增长”应该是在会计数据真实基础上的“稳增长”。财会管理在企业的运营发展中扮演着关键性角色，与主营业务的稳步开展、内部资源的合理配置等有着紧密联系。市场竞争的不断加剧，给企业的财务工作带来了不小的压力与挑战：一是传统财务管理模式下，财务人员分散在不同地域，子企业的财务管理部门无论是组织架构还是职能架构都受属地企业的影响和领导，财务价值取向多元、财务管理方式多样、财务人员专业能力和专业水准的参差不齐都可能导致财务数据透明度低、会计信息沟通不畅、会计信息质量出现偏差；二是企业财务管理模式滞后，财务会计管理制度不够完善、监督管理体系不足，我国企业在财务会计管理工作方面的研究落后于发达国家；三是信息化程度较低，在市场经济不断发展的环境下，企业经营范围与规模增长较快，随之而来的相关财务数据与企业运行数据也呈现出了爆发式的增长趋势，加大了财务管理的工作量，财务管理信息化技术的应用显得尤为重要。加快财务管理信息化数字经济是新时代的发展标杆，“十三五”期间，我国网民规模增长至9.89亿，网民总额占全球的五分之一左右。随着大数据、人工智能等的高速发展，为我国国有大型企业参与市场竞争提供了机遇、带来了挑战，加快企业财务管理数字化进程，不仅是国家层面发展数字经济的战略需要，也是建设现代化企业，提高运行效率、增加创新能力的要求。机遇和挑战是一对“双生兄弟”，企业能否在数字经济背景下既科学又合理地进行运营，已成为提高企业核心竞争力的一个关键要素。当前，信息科技尤其是互联网技术的发展，为财务共享服务管理模式在企业中的应用提供了有力的工具，信息技术的应用改变了企业传统的手工数据处理模式，ERP系统在国内外大中型企业得到了广泛的推广和应用，财务共享服务已经成为优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本的最佳管理模式，是近年来财务领域的最大变革之一。

集中核算共享服务

何为共享服务？财务共享服务中心是以顾客需求为导向，按照市场价格和服务水平协议为企业内部多个分支机构,或集团内部多个公司，及外部企业提供跨地区的专业化共享服务。它将企业各分支机构“分散式”的、重复性的职能业务整合到共享服务中心进行处理,以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势。财务共享服务中心的重要作用主要体现在夯实财务会计基础管理、提高财务会计信息质量、提升处理效率降低成本、增强财务风险管控能力等方面。财务共享服务中心的主要特征如下：一是服务性，即集团财务会计基础管理提供支撑；二是规模性，通过业务整合实现规模经济；三是专业性，专业人员进行专业化处理；四是标准性，统一操作模式、标准化业务流程。

共享服务实施路径

中央企业建立财务共享服务中心存在内生动力不足、工作任务艰巨、实施风险较高、协调难度较大等困难。建立财务共享服务中心，领导的重视与支持是关键，从领导到下面各层级的人要统一认识，要有理念上的改变，无论是集团发文件、还是做各类的培训宣贯，提前要打通梗阻点。系统统一与集成是前提、标准制定与执行是核心、人才队伍与转型是保障、分步实施与推广是方法。通过观念再造、组织与人员再造、流程再造、信息系统再造和运营管理再造，将会计科目、会计政策、会计流程和会计报告进行统一。财务共享服务中心的运营模式目前有三种：一是作为公司内部的职能部门存在于企业内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是作为独立运营责任主体，依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可通过与外部供应商竞争，为内部顾客提供选择；三是成立盈利型组织，经过成熟运营后，独立于原企业之外，承接外部业务。财务共享服务中心的工作机制可以参考呼叫中心的电话任务分配方式。呼叫中心为了最大限度地平衡接线员的工作量,保证服务的专业性,会在客户呼叫接入前让客户选择问题分类,根据问题类别将呼叫转接到不同的接线小组。同时,系统通过话务排队机制,实现循环分配、顺序分配,或者按照平均话务量、来电记忆等方式提高服务质量。针对共享服务中心的运营,企业可以根据实际业务情况选取合适的划分标准,对业务小组进行精细化分工：一是按照服务区域对业务小组进行划分，但是在这种模式下，不同区域之间的工作量大小存在差异，区域之间存在空间和时间的壁垒，人员可能出现忙闲不均；二是按照业务类型对业务小组进行划分，比如员工费用报销业务工作量较大时,可以给费用报销审核小组配置更多工作人员；三是按照核算主体、单据类型等其他任务规则进行划分。资源整合发挥更大作用财务共享服务中心的重要作用主要体现在夯实财务会计基础管理、提高财务会计信息质量、提升处理效率降低成本、增强财务风险管控能力等方面。随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加,人力成本随之增加;而不同地区、不同分支机构间流程的多样和标准的差异势必会影响企业整体的发展运作,对企业的日常经营和存续产生阻力。同时,业务单位之间业务量的不平衡也会导致一些地区资源不足而另一些地区资源富余，从集团层面来讲无疑造成了浪费。财务本质上是一个信息循环，是收集、存储、加工财务数据的信息系统，利用信息系统支撑财务职能及财务循环,承载财务九大流程（销售到收款、采购到支付、费用到报销、存货到成本、员工薪酬、总账到报表、固定资产、资金管理、税务管理)，并通过与前端业务系统的联通对接,使数据可以在已有系统中“自如流动”。企业能采集的数据越多，处理能力越强大，财务发挥企业战略和经营“仪表盘”和“导航仪”的作用就越明显。

结束语