财务共享实训步骤范文第1篇

摘要 本文通过对企业财务发展的趋势背景和专业背景的分析，提出财务共享服务中心是财务管理体系的必然趋势。同时就财务共享服务中心的建立提出了规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段共五个详细步骤

关键词 财务共享服务中心 趋势 实施步骤

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心（Share Service Center，简称SSC）。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

财务共享服务中心的必然趋势

趋势背景：全球财务管理发展趋势与财务转型

从财务面临的业务环境来看，企业的运营模式也在不断发生着变化，不仅规模化带来网点的快速扩张，同时也在逐步增强客户的体验。从企业内部需求来看，财务职能正在从事务处理向决策支持转型，会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升。

专业背景：财务共享中心建设对于财务管理系统的重要意义

财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。更多财务人员的精力会集中在财务价值的创造，财务在公司管控、战略计划、决策制定的各个层次强有力的影响。

规划并推进财务共享服务中心建设作为财务转型的重要组成部分，将为企业实现决策支持型财务奠定坚实基础。

财务共享服务中心的实施步骤

财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析和梳理来实现，根据推进的时间进程来看，大致可以分为五个步骤：规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段

规划阶段

与公司整体转型战略的举措相协调，根据各项举措的优先级，来制定FSSC未来3-5年的规划和实现的路径，并取得公司最高层的认同和审批，然后结合企业自身特点、最佳实践来制定目标模式和过度模式。

地址的选择是实现财务贡献服务中心的关键环节。在选址问题上，可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素，管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市，通常优先考虑设在总部，毕竟在人力和物业成本不高的前提下，管理更加方便。反之，则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等，甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算，最终交决策层确定最终地址。

设计阶段

设计阶段需要考虑共享服务中心的管控和运营，建立共享服务中心的治理、服务管理框架、服务水平、绩效考核及内部管理制度。

主要从流程、系统及信息技术、组织和人员三个方面加以规划。

流程：明确集中的流程范围和推进路径；定义集中后的财务作业流程如何在账务处理中心、集团财务和业务单元财务之间进行互动；手工单据处理和流转方式的改变。

系统及信息技术：包括业务与财务信息系统的集成；扫描管理软件的选择与应用；数据定义的统一和标准化。

组织和人员：明确账务处理中心与业务单元及其他财务组织的职责分工界面；设计账务处理中心自身的组织架构；组织账务中心人员定岗定编、招募与分流以及培训。

实施/迁移阶段

制定迁移策略和计划，并与高层充分沟通和确认，对纳入迁移范围的流程和地点，从计划上安排模拟测试时间；制定迁移成熟度的评估标准，并根据迁移成熟度实施迁移计划。

过渡期内

过渡期间的处理对于财务共享服务中心今后的运行有很大的影响，主要还是对人员的安抚和安排上要做好充分的准备。在过渡期之前和期间要对员工进行有效的咨询和辅导，制定针对员工重新分配和职位介绍的正式流程，设计有效的挽留人员政策和奖励措施。

运营阶段

财务共享实训步骤范文第2篇

关键词：现代企业管理 财务业务一体化 实现步骤

中图分类号：F234.4 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-152-02

财务业务一体化是指利用利用网络、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据资源共享。财务业务一体化的思路是基于实现ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)为前提条件的，ERP是提高企业管理效率的重要手段，既是软件系统的应用，更代表了一种全新的管理理念。它以供应链为核心，基于流程的管理思想，与传统的基于职能岗位的管理思想完全不同，流程的规范化是企业成功实施ERP的必备条件，企业进行业务流程重组以后才能实施ERP，产生预期的效益。

一、财务业务一体化的现状

目前许多企业设置有财务、销售、生产、采供部、行管部门等许多部门，除了财务部数据外，其他部门提供的数据与财务数据不相符或财务核算数据滞后。而财务部除了已开票数据外，其他数据提供不及时。财务除了会计核算工作外，并未真正参与企业管理工作。受传统的企业财务影响，企业很难及时处理数据，无法做到实时监控和决策，在很大程度上影响了企业财务业务一体化的实现，影响企业的长期发展。目前大多数企业不能充分有效利用软件，无法使业务部门和财务部门协同工作。业务部门与财务部门各自采用一套软件处理其数据，不能及时沟通信息和协同更正信息。造成业务与财务各自使用自己的软件和数据，数据没有在业务与财务间互相传递和审核，数据的真实准确性难以保证。而且造成许多岗位的重复工作，增加了出错的几率，没有充分利用数据的共享的好处。

目前真正实现财务业务一体化的企业占的比重很小，但是许多企业一旦认识到财务业务一体化能给企业发展带来很大的效果：人员重复劳动减少，数据传递及时有序，财务发挥审核监督的作用，数据分析真实有效，业务绩效考核准确、及时等优点，就愿意积极实现财务业务一体化。可是许多企业却苦于没有合适的渠道和人才来真正实现财务业务一体化，下面笔者简要分析实现财务业务一体化的条件和步骤。

二、实现财务业务一体化是企业发展的客观需要

1.企业管理遇到了瓶颈，需要财务业务一体化。目前，许多企业都延续金字塔式集中管理模式，在企业发展初期起到了良好的效果。但是随着企业的发展，竞争越来越激烈，企业的决策和管理难度加大。信息滞后带来了很大的问题，资源的浪费和不合理配置影响了企业的发展。有的企业兼并了很多领域、很多地区的企业，管理的人为化现象严重。需要使用先进的管理工具解决，财务业务一体化的管理方式是解决这些问题的很好渠道。

2.企业发展遇到管理先进的竞争对手，需要财务业务一体化。面对日趋激烈的市场，许多企业产品走向国际市场，需要和很多国际大公司竞争，看见其他公司管理先进，成本低，就自然会意识到自己的企业也需要财务业务一体化，从而降低成本、节约费用。

3.企业成立集团公司，需要财务业务一体化。集团化公司的成立带来了许多管理的新问题，集团决策部门需要及时掌握分公司的资金、收入费用、库存成本情况。需要监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。这些都需要财务业务一体化来实现，集团才能及时获得准确的财务业务信息。

财务业务一体化作为ERP管理中很重要的一环，已经越来越受到企业的关注，企业已经将其作为解决企业发展中遇到问题的重要手段。

三、实现财务业务一体化的步骤

1.选择合适的财务业务一体化软件。目前实现财务业务一体化的ERP软件有很多，国内知名的财务软件都支持财务业务一体化的实现，企业应根据自身情况谨慎选择使用。选择能符合企业发展需要，售后服务和实施团队过硬的软件。可以去相类似的已实现财务业务一体化企业考察学习，对比各个软件的优缺点后择优选择。

2.选择实施财务业务一体化项目组成员。选择良好的公司项目组成员非常关键，配合良好的项目组是实现财务业务一体化的关键所在，公司项目组熟悉公司内部的业务流程，配合软件的实施小组进行实施工作。笔者认为财务部门作为财务业务一体化中的核心部门，财务负责人应该为项目小组的核心成员，任命为组长最好。

只有项目组成协调公司内部的资源，各个部门全力配合，才能为最终实现财务业务一体化打下良好的基础。

3.设计实施流程图。这个环节相当重要，相当于工程的图纸，是财务业务一体化的实施成功与否的关键。这个环节软件的实施小组要了解公司的各个环节需求，达到实施的目的，结合财务业务一体化软件的功能，与公司项目组配合搞好流程图，选择业务经营中的一些合适选项。

例如：销售时采取发票生成发货单的模式，还是采取发货单生成发票的模式，公司的项目组要谨慎选择，一般情况下批发企业选择采取发货单生成发票的模式，主要是因为批发企业销售开发票滞后的原因。而零售企业销售与开发票同步，选择发票生成发货单的模式。

4.培训。实施过程中，培训永远是第一位的。相对于手工管理，财务业务一体化是一项全新的管理模式，要弄懂全新和不熟悉的知识，只有靠培训。所有的上岗人员，都必须事先接受培训，一定要经过考核，持证上岗。也就是要严肃认真地对待培训，决不走过场。

企业必须建立自己的培训队伍，要有结合企业特点和问题进行培训，对巩固软件成功实施至关重要。联系企业实际，解决实际问题，软件公司讲课不能全面了解企业的实际情况，听上去总是觉得太理论了，甚至太教条了。企业自己的培训人员用自己编制的教材，生动具体，理论联系实际，更容易深入人心，为企业的员工所接受。培训中要从企业的全部业务流程入手，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响，每一项业务处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。培训后必须结合企业实际，严格考核，持证上岗。

5.实施财务业务一体化软件。首先，要建立期初数据，按照实施流程图逐步实施。这是财务业务一体化中关键的步骤，需要全体相关人员大力配合，加班加点，除了正常工作外，还需要进行软件中的单据设置、数据录入、核对等工作，繁琐而复杂，中间还要进行流程的修改、设置的优选等工作。企业人员开始都很不适应，许多人觉得还不如以前手工或分部门软件好用，这需要过程和时间，慢慢大家就会觉得财务业务一体化的好处。其次，试运行软件及二次开发，经过前期艰苦的工作，企业的财务业务一体化已初见雏形，需要3~6个月的试运行，完善和修正软件与实际工作不衔接的部分。对于一些企业需要的功能，软件不能满足，还需要二次开发软件，尽可能节约手工，真正实现财务业务一体化的工作。第三，正常使用财务业务一体化软件，各个环节和部门按照要求权限和流程顺利操作。部门之间有了良好的衔接，数据传递及时准确，企业高层掌握信息，合理决策，圆满完成财务业务一体化工作。

企业实现了财务业务一体化后，企业展现了比以往任何时候都强的竞争力，在经营和竞争力上都发生了巨大的变化。一是企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，企业竞争力不断加强。二是现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。三是财务业务一体化改变了业务处理方式和管理方式，促进企业管理的变革和创新。四是财务业务一体化促进了企业基础工作的加强，实现了信息高度集成与共享。五是业务流程的优化、财务业务一体化以及信息传递方式的改变极大地提高了业务和管理工作的效率，管理控制和效率的矛盾得到改善，业务处理的同时自动产生会计信息，使业务与财务有机衔接。六是企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。对于目前国内大中型企业，实施ERP工程是大势所趋，良好的财务业务一体化，可以大大节约企业的资源，提高企业的管理水平，对于企业的发展有巨大的好处，希望得到大家的重视。

财务共享实训步骤范文第3篇

摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。

财务共享实训步骤范文第4篇

关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献

[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．

[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

财务共享实训步骤范文第5篇

关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果

中图分类号：F232 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-268-02

一、财务共享中心理论研究与实践成果

财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。

在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。

总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。

二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题

无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。

（一）建设目标

建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。

自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。

（二）实施范围

一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。

对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。

（三）实施路径

定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。

在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。

（四）信息系统问题

信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。

A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。

（五）人员问题

在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。

在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。

三、相关建议

我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。

参考文献：

[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）

[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014

[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012

[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6