人力资源规划计划
人力资源规划计划范文第1篇
关键词：人力资源管理信息系统；规划设计
中图分类号：F272.92；F832.39 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-01
一、 S公司人力资源管理现状
随着S公司各项业务的快速发展，已落后的人力资源管理手段和方法逐渐成为制约着人力资源管理发展水平的主要瓶颈。尤其近几年，人力资源管理思想被人力资源战略规划及人力成本等新概念逐步渗透，使人力资源部门迫切需要一个先进实用有效的人力资源管理信息系统支持。
二、 S公司人力资源管理信息系统的规划设计
（一）系统原则
人力资源管理信息系统要应用与其它系统实现集成的模式，因此在设计时应遵循以下原则：
1.在资源共享的基础上，建立灵活、方便、全面的数据库，并能够支持安全的网络权限管理，做到数据保密，入口唯一。
2.必须操作简单，界面直观，保证能在短时间内灵活应用系统，完成日常人事发薪工作。
3.必须能提供凭借其工资分析功能，能够让工作人员准备、快速掌握工作变动及结构情况，从而有效提升薪酬管理的效率与质量，进而给相关决策者提供可靠参考数据。
（二）系统目标
从夯实、完善人力资源管理基础数据和优化人力资源业务流程入手，充分利用现代信息技术，融入人力资源管理理念，搭建规范、高效的人力资源数据和业务处理平台，实现信息和业务的集成化，同时具有良好的实用性、扩展性及安全性，能适应S公司对人力资源管理信息系统需求。
（三）系统技术平台
1.技术体系架构
基于三层体系结构的框架，有效地提高了系统的安全性能。采用MVC模型的解决方案，把业务逻辑与系统的外部表现分离开来，从而实现了业务层的独立，使系统能够以最快的速度响应业务的变化。考虑到各种技术在公司内部运用的熟练程度，系统采用的技术方案如下表所示：
2.应用平台逻辑构架
3.系统安全管理
由于C/S操作模式下人力资源管理信息系统的安全性至关重要，因此实施时应用了多种安全控制管理。
（1）数据存储安全。包括人事数据的备份与数据灾难的恢复，提供了先M完善的应用，并实现了在规定时间自动备份数据的功能；同时定期备份数据库，出现意外可恢复。
（2）身份授权认证。该系统软件采用了C/S模式三层结构，可以支持市场上比较流行的身份认证方案，主要有传统用户名/密码认证及支持动态密码安全认证方式等。
（3）数据库访问控制。能够严格控制敏感人力资源数据，只有被授权的账号密码才能访问数据库。采用了128位SSL安全隧道技术确保信息安全，能够在有效加密其会话情况下实现数据传输安全性。
参考文献：
[1]顾元勋.人力资源主管与ERP[M].北京：清华大学出版社，2006：69-80，112-136.
人力资源规划计划范文第2篇
一、人力资源会计概述 （一）人力资源会计的内涵。美国会计学会人力资源会计委员会把人力资源会计定义为，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计有广义和狭义之分。广义的人力资源会计包括社会人力资源会计和企业人力资源会计。社会人力资源会计是从社会的角度对人力资源所进行的确认、计量、记录、报告和管理，它属于社会会计的范畴。企业人力资源会计是从企业的角度对人力资源所进行的确认、计量、记录、报告和管理。通常所说的人力资源会计，是指企业人力资源会计，即狭义的人力资源会计，也是本文的研究对象。 （二）人力资源会计的发展过程。人力资源会计起源于美国，是近三十年来会计理论与实践发展过程中逐渐形成的一门新学科，其发展过程大致经过了以下五个阶段： 1、人力资源会计的产生阶段（1960～1966年）。“人力资本”一词在很早就被古典经济学家亚当•斯密提出，但是传统会计却一直只承认实物资本而不承认人力资本，且对人力资本不作记录和反映。直到20世纪六十年代，美国经济学学会会长西奥多•W•舒尔茨教授发表了题为“人力资本投资”的著名演讲，提出人力资本经济理论，为此成为西方公认的人力资本理论之父。这一阶段的理论研究为人力资源会计的发展奠定了理论基础。 2、人力资源计量模型的学术研究阶段（1966～1971年）。这一阶段以开发计量人力资源成本模型和人力资源价值模型及评价其有效性为标志，并且研究人力资源会计作为一种人力资源管理人员、部门经理、财务信息的外部使用者的工具所具有的现实和潜在用途。 3、人力资源会计迅速发展阶段（1971～1976年）。这个阶段学术界和实务工作者对人力资源会计的兴趣很大，使人力资源会计得到迅速发展。在西欧、澳大利亚和日本都进行了大量的学术研究，会计和企业管理刊物上陆续发表了很多篇如何计量人力资源，以及如何将人力资源会计纳入传统会计制度的文章。 4、人力资源会计研究的停滞阶段（1976～1980年）。这一阶段由于人力资源会计理论的初步研究阶段已经结束，会计理论与实务界对它的兴趣有所减退，而且这个阶段更多的工作需要深入企业并实际解决，但其研究成本高，效益很难测量，影响了企业的积极性。 5、人力资源会计研究和完善阶段（1980年至今）。当美国经济、会计学术界提出并在实践中尝试运用人力资源会计的时候，其他经济较为发达国家的经济、会计界研究人员也对人力资源会计产生了极大的兴趣，提出了较为成熟的人力资源会计研究理论，同时进一步在企业会计管理实务中验证。 二、人力资源会计计量模式比较 人力资源会计主要有两大计量模式：成本计量模式和价值计量模式。 （一）人力资源会计成本计量模式。人力资源成本是指取得或重置人员而发生的费用支出，包括人力资源的历史成本和重置成本。人力资源的历史成本是为取得和开发人力资源而付出的代价，而重置成本则是目前重置人力资源应该付出的代价。成本计量模式对于人力资源成本的计量主要采用四种方法： 1、历史成本法。此法是以人力资源的取得、开发、安置、遣散等实际成本支出为依据，并将其资本化的计价方法。这种方法操作简便，数据确凿，具有客观性和可验证性，适用于一般企业。 2、重置成本法。此法是在当前的物价条件下，对重置目前正在使用的人员所需成本进行计量的计价方法。重置成本法的确定标准主观性过强，限制了其应用范围。 3、机会成本法。此法是以企业员工离职使企业蒙受的经济损失为依据进行计量的计价方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，适用于律师事务所、会计师事务所等。 4、工资报酬折现法。这种方法是将一个职工从录用到退出企业而停止支付报酬为止预计将支付的报酬，按一定的折现率折算成现值，作为人力资源的价值。此法以职工工资报酬为基础，有一定的合理性，但对未来的工作年限、工资报酬、折现率却需主观确定，故有一定的缺陷。历史成本法和重置成本法具有较强的可操作性，但如果工作年限不是很长、工资报酬和折现率可以合理确定的情况下，工资报酬折现法也是一种较好的计量方法。成本计量模式的优点主要体现在：一是获取的数据较为客观、可靠和稳定；二是市场经济条件下，通过公平竞争所形成的人力资源价格能较大程度地贴近人力资源的价值；三是人力资源会计应融入现行会计体系。根据目前会计制度，无形资产的计量是按实际取得成本计量的，人力资源属于无形资产，也应按实际成本来反映；四是将人力资源作为一项会计要素进行计量，弥补了传统会计只计算物力资产，见物不见人的缺陷。缺点主要有：一是账面上人力资产的价值并不能代表劳动者所创造的新价值，仅凭会计信息无法判断不同人力资源的经济价值；二是不同单位对人力资源的评价标准是不一样的，信息在不同单位之间缺乏可比性。 （二）人力资源会计价值计量模式。人力资源价值是指具有人力资源载体的劳动者为企业服务创造出来的价值，实际上是企业对人力资源投资而产生的效益。人力资源价值的会计核算不是以投入价值而是以产出价值作为人力资源价值的计量基础，这就使得人力资源价值会计的核算不会非常准确。按照人力资源价值能否用货币计量，可以分为货币性和非货币性价值计量模型。 1、货币性价值计量模型。 该模型分为个人和群体两种价值计量模型。个人价值计量模型分为未来工资报酬折现法和调整的未来工资报酬折现法两种。未来工资报酬折现法，是将一个员工从录用到退休或死亡停止支付报酬为止预计将支付的报酬按一定的折现率折成现值。 #p#分页标题#e# 调整的未来工资报酬折现法，是把企业员工的未来工资报酬的现值乘以一个效率系数，这个系数反映了企业盈利水平与本行业平均盈利水平的差异，调整后的工资报酬作为企业人力资产余值。群体价值计量模型为经济价值法。该方法需要预测未来各期收益，并将预测的盈利折成现值，并予以加总，然后以人力资源投资占总投资的比例来计算人力资源价值的方法。 上述个人和群体价值计量模型，二者应互相补充，但不能相互替代。人力资源会计不仅要反映群体的经济价值，通过财务报表对外提供人力资源总价值的信息，还要为企业内部管理决策提供有关个人价值的信息，如招工、考核、培训、晋级等。 2、非货币性价值计量模型。 该模型分为四种方法：技能详细记载法、绩效评价法、潜力评价法和工作态度测定法。 （1）技能详细记载法。编制一览表，对各位员工的教育知识水平、工作经验和专门技术等素质构成和能力特征进行分等衡量，以评价人力资源价值。 （2）绩效评价法。对员工的工作状况打分，进行具体评价，并按一定顺序进行级别排列。 （3）潜力评价法。对员工在工作中的发展和职务提升的可能性进行确定，以计量员工能够为企业提供多大的潜在服务。 （4）工作态度测定法。主要了解员工对某些客观事物的感情倾向，估计员工对他们的工作、报酬、环境以及整个组织的看法，衡量员工的态度。价值计量模式的优点主要是相关性强，能够避免成本法低估人力资源价值的弊端，使会计报表使用者不会因为实物资产低而低估单位价值，同时也能促使企业管理当局更注重于人力资源的开发和投资。缺点主要有：一是预测的主观性导致预测结果因人而异，不符合会计的稳健性原则；二是采用的方法比较晦涩难懂，费时费力。 三、人力资源会计计量模式的理性选择 人力资源会计计量的二重性指的是人力资源会计成本计量模式与价值计量模式的综合运用。从目前的理论研究与实践成果看，综合运用这两种方法可以取长补短，更为科学合理地计量人力资源的实际价值，从而较好地解决人力资源会计计量中存在的问题。 （一）从时间上看，人力资源会计的成本计量模式与价值计量模式是人力资源会计的两个阶段，成本计量注重过去和当前，价值计量注重未来。综合运用两种会计计量模式，可以从时间上把两种模式联接起来，全过程计量与反映人力资源的投入与产出。 （二）从投入产出看，成本计量注重投入，承认既成事实；价值计量注重未来产出。综合运用两种方法可以从不同角度反映与计量人力资源。成本计量从人力资本投入的角度反映人力资源的价值；价值计量从产出的角度计量与反映人力资源的价值。从不同角度计量可以更加全面准确地反映人力资源的价值。 （三）人力资源会计包括财务会计和管理会计两方面，要综合使用财务会计与管理会计的核算计量方法。人力资源财务会计较多运用成本核算方法，以便向外提供会计报表，满足外界了解并根据企业投入人力资本等财务状况做出决策的需要；人力资源管理会计较多运用价值核算和预测方法，以便为企业高层管理当局提供有关的人力资源效益等会计信息，作为决策时的参考。 （四）人力资源成本计量模式与价值计量模式核算数据可以交叉使用。一方面成本计量模式的各项数据指标是价值计量模式的基础；另一方面价值计量模式的各项数据指标又可以作为成本计量模式分析的重要资料。
人力资源规划计划范文第3篇
【关键词】企业；战略；人力资源规划
1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
人力资源规划计划范文第4篇
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
关键词： 中小企业；人力资源管理；规划
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因
1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。
1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。
1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。
1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。
2 制定人力资源规划对企业的重要意义
2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。
2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。
2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。
3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点
3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。
3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。
3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。
3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。
3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。
古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。
参考文献：
[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.
人力资源规划计划范文第5篇
关键词：人力资源规划 重要性 内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
二、人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
四、人力资源规划的功能
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。
参考文献：
[1]赵永乐.人力资源规划(高等院校人力资源管理系列规划教材)[M].北京:电子工业出版社,2001
