人力资源规划的原则
人力资源规划的原则范文第1篇
第一章 人力资源规划
1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)
【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系
1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;
3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”
10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则
11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制
1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。
优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。
缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高
4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。
适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业
2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担
4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;
缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;
4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。
适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位
3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。
优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式
缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业
4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化
4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益
适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业
12、p8【多】组织结构设计后的实施要则
1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则
13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备
1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类
人力资源规划的原则范文第2篇
人力资源发展规划是针对人力资源的计划过程。它能够分析企业在环境变化中的人力资源需求形态，制定出必要、协调的政策和措施;它必须在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，保证企业在需要的时间和需要的岗位上的人才需求，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡，它为了达到企业的战略目标和战术目标，预测企业未来的任务和环境，决定人力资源可作的预测和相关事宜，以使企业和个人利益得以长期发展。人力资源规划的原则:目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则和共同发展原则。它的依据是编制人力资源规划目的是为了满足企业整体经济效益提高;它作为一个整体把企业内各种人力资源规划系统统一规划;并要适应国家经济、政治的需要;尤其要密切企业各种关联因素相平衡、协调;以科学的人力资源预测为基础;要考虑到组织未来的发展环境和组织内部本身的变化;保持开放性的理念，有效推进企业的产业发展战略;符合企业和员工得到长期利益。人力资源规划的目标:配合业务与组织发展的需要。不断调整人力资源管理的政策和措施，培养企业未来发展所需各类人力资源;规划人力发展，优化人力资源配置。谋求合理化，改善各部门人力资源分配的不平衡;降低组织用工成本。最大限度地发挥人力资源及组织效能，并指导其管理活动的开展;满足员工职业生涯发展的需求。认清企业的战略目标和内外环境的变化趋势，使人力资源规划得以充分利用。人力资源规划设计实施流程:根据企业战略规划和工作方案，制定职务编制计划。核查现有人力资源，预计未来对人力资源的需求。根据企业发展规划，制定人员配置计划。结合本企业的实际情况进行人员需求预测和人员供给预测。调整人力资源管理政策，编制人力资源费用预算，执行规划和实施监控，在这个过程中要强调监控的重要性，进行规划评估，最后再提交企业决策层审议通过。
煤炭行业电力公司人力资源规划设计
煤炭行业电力公司人力资源发展目标:人力资源发展规划以企业发展战略为框架，确保电网规模不断扩大，技术不断更新，是企业发展战略的一个重要支持系统。为保证煤炭行业电力公司发展战略的顺利实现，保障员工队伍稳定，队伍结构与煤炭企业发展基本适应，构建公平的发展环境和有效的人才机制，有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才。煤炭行业电力公司人力资源队伍发展目标是根据公司定员标准测算出总量控制目标，根据公司的岗位确定队伍结构目标，根据技术技能人员严重不足的现状，确定队伍素质的提升目标。煤炭行业电力公司人力资源管理体系建设目标:为保证公司发展战略的推进，要明确人力资源管理职责，形成分工协作的良好人力资源组织体系;形成有利于人力资源调整的有效配置机制;形成有利于员工队伍素质提升的开发培养机制;形成有利于业绩提升的考核评价机制;形成有利于员工潜能发挥的各种激励机制;形成科学规范、支持有力的系统人力资源管理。做到建立好完善各种岗位任职资格制度，以员工素质提升为核心，更新企业培训理念，推进员工能力不断得以提升，形成贡献与回报相匹配的相关薪酬体系，加强人力资源管理队伍自身建设，全面建立科学、系统的人力资源管理体系。煤炭行业电力公司人力资源规划:(1)在用工需求预测方面进行人员总量预测、用工形式预测、管理幅度预测、岗位结构预测、队伍素质预测;(2)在人员供给预测中进行人员外部供给(毕业生供给、劳务人员供给)、人员内部供给(中层后备人员供给、流动、轮岗、多经人员回流、人员退休);(3)是供需平衡;(4)配置落实计划。这包括定向培养计划、建立临时回流机制、引进专业管理人才、加强管理人员培训、提高中高级技术技能人员比例、推行绩效考核不合格待岗制度、本科生3年培养计划以及生产辅助岗劳务。煤炭行业电力公司人力资源管理体系规划:要使各项业务功能相互协调，共同发挥作用。在管理理念上建立具有创意性的合作气氛;在组织模式上充实人力资源管理专业人员;在绩效管理中推行个人的绩效管理体系与制度，建立考核回报制度;在薪酬管理中建立岗位任职等级制度，确定薪酬水平并与岗位任职等级挂钩;在教育培训方面提高培训需求预测的准确性，建立培训评估体系来增强培训的有效性，加强培训网络的建设;在职业规划中建立《员工职业发展手册》，建立导师制度，建立岗位任职等级制度，让业绩突出和潜力大的员工脱颖而出;在人力资源基础工作中客观解决大量人力资源管理的矛盾，确定标杆岗位。煤炭行业电力公司人力资源规划实施:(1)在整体进度安排上要建章立制和重点突破阶段、系统推进和整体提升阶段、全面深化和彰显特色阶段;(2)在分步实施安排上进行人力资源管理模式和管理平台建设安排，做好人力资源管理机制建设安排;(3)在保障手段上要体现出领导重视、宣传动员、定期或不定期组织各种交流活动，建立健全相应的评估制度，采取有效措施对发展规划进行合理调整。
人力资源规划的原则范文第3篇
论文摘要：海河流域现有综合规划是1986年编制的，已经难以适应现今流域 经济 社会快速发展的要求，必须站在新的制高点上进行修编。结合流域当今特点和经济社会发展要求，阐述了规划修编的指导思想及原则，指出了规划修编工作围绕流域发展与管理应关注的主要内容。
海河流域是我国 政治 文化中心和经济发达地区，具有重要的战略地位。新
规划修编要重点把握以下八项原则：一是坚持以人为本的原则。重点解决好与人民群众切身利益密切相关的水问题，努力满足人民群众对供水安全、防洪安全和生态环境用水等方面的需求。二是坚持人与 自然 和谐的原则。充分考虑水资源承载能力和水环境承载能力，妥善处理开发与保护的关系，促进水利的可持续 发展 。三是坚持资源节约和保护的原则。继续把水资源的节约、保护、配置放在突出位置。四是坚持流域水利发展与区域 经济 社会发展相协调的原则。强化流域水利服务于经济社会发展的能力，提高水利社会管理和公共服务水平。五是坚持全面规划与突出重点的原则。在统筹考虑流域各方面对水利需求的同时，牢牢抓住海河流域水资源短缺、水环境恶化、防洪保安要求高的特点，在规划中着重解决生态环境修复、供水和防洪等方面的突出问题。六是坚持协调统一的原则。妥善协调流域规划与区域规划、综合规划与专业规划、水利规划与其它行业规划的关系。七是坚持继承与发展的原则。现行规划是修订的基础．必须在继承的基础上进行创新。八是坚持以创新促发展的原则。规划修编力求体现先进性、 科学 性、经济性，并应重视采用新思路、新资料、新方法、新技术，提出新成果，努力提高规划的科学性。
三、围绕流域发展与管理的需求，突出规划修编的主要内容
流域综合规划应对流域的防洪、排涝、供水、灌溉、发电、航运、岸线利用、水资源保护、水土保持生态建设等各项任务，进行全面规划，结合海河流域特点和实际，海河流域综合规划要突出解决以下四方面重大问题。
1．优化水资源配置，构建安全高效的城乡供水保障体系
通过建设南水北调东中线，沟通流域水系，组成海河流域“二纵六横”的水资源配置格局。合理配置引江水、当地地表水和地下水、引黄水以及非常规水等多水源．统筹协调生活、生产、生态用水，受水区和非受水区用水，城市和 农村 用水。
按照全面建设节水型社会，实施总量控制和定额管理的要求，提出主要省际河流水量分配规划方案．加大农业节水、 工业 节水和城市节水力度，统筹灌溉规划、城乡供水规划，以及区域产业布局调整建议规划等，保障饮水安全、粮食安全。
2．维护河流健康，构建清洁良好的水生态环境保护与修复保障体系
确立河流生态功能，明确生态环境保护与修复目标，确定基本生态水量，开展北运河等生态修复试点，保障白洋淀、七里海等重要湿地生态用水。
以京津等大中城市水源地、省界缓冲区、地下水资源保护为重点，加强水功能区监督管理，提出水域纳污能力和限制排污总量及分阶段目标，提出地下水限采方案，建立完善的水质水量监控体系。
充分发挥大自然的自我修复能力，拟定官厅和密云水库上游、太行山等重点区的水土保持方案。
3.实施洪水管理，构建人水和谐的防洪减灾保障体系
建立较完善的防洪体系，实现由控制洪水向洪水管理转变，沟通水系、相机调度，注重洪水资源利用。加强中小河流、中小水库、山洪灾害防治、洪水资源利用和岸线利用规划，制定不同标准下的洪水资源利用方案及措施，提出洪水调度方案调整意见。
4.加强综合管理，构建有序可行的水管理能力保障体系
提高流域社会管理和公共服务能力，健全流域水法规体系，完善规划体系，建立新型的流域管理与区域管理相结合的水资源管理体制和高效的协商机制。完善水利应急机制，积极调处和预防以晋冀豫漳河上游和京津冀晋省界地区为重点的水事纠纷。加强水利信息化.提高水利行业自身管理能力。
人力资源规划的原则范文第4篇
关键词：人力资源 规划 模式 战略性
经济化社会背景下企业之间的竞争可以看作是人与人之间的竞争，以此能够看出企业人力资源架构的重要性，归根结底人力资源才是企业的核心竞争力，同时实施战略性人力资源规划也是构建企业核心竞争里的基础，在一定程度上也是规范企业经营管理体制的有效措施。
一、战略性人力资源规划原则
1.适应原则
人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。
2.目的原则
明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。
3.发展原则
企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。
4.协作原则
战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。
二、战略性人力资源规划模式实施策略
1.针对企业发展各个阶段实施战略调整
社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。
2.针对绩效管理与人才塑造构建平台
战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。
企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。
3.针对人力资源规划构建相应开发机制
（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。
（2）竞争机制。企业竞争机制的形成需要具体的竞争制度、配套措施及相关政策做辅助，才能够在企业运行过程中成功运用。竞争机制的理念是企业不缺少人才，是要在企业每一个员工都是人才的情况下，将每一个员工自身的潜能与品质激发出来。有效的竞争机制可以为企业与员工自身带来持续性发展，员工在竞争机制的督促下能够在自身岗位上创造出更多价值，为企业可持续经营贡献一定的力量。为了实现这一理念，企业需要建立完整的竞争机制，激发员工的工作潜能，实现个人与企业的双赢。
综上所述，本文是对战略性人力资源规划原则的分析及企业可持续经营与发展的思考，从中能够看出战略性人力资源规划主体是人力资源规划模式构建中的主要因素，也是实施阶段的重要环节。所以企业构建战略性人力资源规划模式时应充分考虑内外部环境、经营资源条件，结合企业发展目标、员工发展状态构建企业人力资源平台，按照企业自身的供需为人力资源部门提供帮助，进而落实战略规划细则，促进企业愿景和企业目标的实现。
参考文献
[1]（美）加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012，7
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[3]黄新.论中小企业的人力资源管理[J].湖南经济管理干部学院学报，2014，15（2）
人力资源规划的原则范文第5篇
关键词:企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。此外,在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发,将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题,这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标,结合本企业实际发展需要和周边影响环境,在此基础上提出明确的总体指导思想,并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后,还要进一步明确各个阶段性的具体目标,这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标,具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的,要进行具体规划设计,首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么,要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实,制定阶段性实施计划,每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑,以承接人力资源规划,使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析,而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行,要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中,让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持,成立实施小组,制定相应的实施制度,并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型,对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中,基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划,如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划;如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划,如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时,就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析:(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比;(2)生产力水平与建立的目标相比;(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比;(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比;(5)方案执行的结果与期望的产出相比;(6)方案执行的成本与预算相比;(7)方案的投入产出比。
参考文献:
[1] (美)加里·德斯勒.人力资源管理:第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
