建筑公司绩效考核管理办法范文第1篇

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。如何做好外部施工项目管理的绩效考核，首先就得从管理入手，管理上去了，企业效益好了，才能谈得上对员工的绩效考核。下面就谈谈如何做好外部施工项目的管理：

一、以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。

二、要把项目测算、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

加强动态跟踪考核，以避免项目过程管理的失控，保证项目盈亏，到竣工时算总帐。为解决好这个问题，一要提高认识。在思想上切实把项目测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好测算。二要加强测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的测算指标体系。三要及时签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

三、以加强外部劳务管理为重点

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好以下三点：（1）规范使用制度，严把劳务队伍选择关。（2）劳务队伍选择后不能以包代管。（3）加强分包工程的质量、安全管理。实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩。

四、以深化责任成本管理，降本增效为核心

项目标准成本包含人力资源成本和其他费用，根据项目工作范围和《公司预算大纲》编制项目成本预算。项目部根据项目成本预算，于每月末前，编制下一月度资金使用计划，经财务部审核。项目部发生资金支出时，在资金使用计划上序时逐笔登记，财务部对符合预算和报销规定的资金支出，在资金使用计划上予以盖章确认，并完成资金审批和支付手续。

外部施工项目的管理与员工的绩效考核是相辅相成的，只有在规范的制度下项目管理好了，才能谈的上对员工的绩效考核。下面，我就以一个企业的终结性绩效考核方案为例来谈谈如何建立一套完整的绩效考核体系：

项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核，终结性绩效考核是以所管理项目工程竣工为标准，进行综合性管理目标考核，确定其项目管理期间的工作业绩，终结性考核实行100分制，终结性考核占整个项目绩效考核的50%。

1.工期目标：未按审批后的施工进度和计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过7天以内），推迟10天内扣5分，推迟20天内扣10分，推迟30天内扣20分，推迟60天内扣40分，推迟60天外扣50分。

2.质量目标：（1）所管理项目经政府质量管理部门按规定程序一次性竣工验收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理过程中因质量事故每次直接经济损失超过1万元的，每次扣10分。

3.安全生产目标：（1）所管理项目无重大安全事故（工伤事故产生的费用未超过班组承担的费用）不扣分；（2）所管理项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上；五级以下的，或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过1万元的，扣15分，（3）所管理项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达七－五级的），直接经济损失超过2万元的扣30分。（4）所管理项目出现重大安全事故，（事故伤两人以上，伤残达四级以上的或发生死亡的），直接经济损失超过5万元的扣60分。

4.施工技术档案和结算资料管理目标：所管理项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，超过20天扣10分，超过30天扣15分，超过40天扣20分，超过50天扣25分，超过60天扣30分。

5.成本控制目标：所管理项目经济指标超出公司所定目标1%的,扣10分；超出公司所定目标2%的,扣20分；超出公司所定目标3%的,扣30分；超出公司所定目标4%的,扣40分。

6.说明

（1）该工程获得优质结构工程奖，终结绩效考核奖励40分。

（2）该工程获得市级及以上文明建筑工地称号，终结绩效考核奖励30分。

（3）项目终结绩效计算方式: 平均每月绩效考核分×50%＋终结绩效考核分×50%=项目绩效分

终结绩效考核奖惩办法

1.终结绩效金来源：项目控制经济指标×0.5%―1%（因工程造价规模确定）=项目绩效金

2.终结绩效分95分以上，项目绩效金100%作为奖励。

3.终结绩效分90分以上，项目绩效金85%作为奖励。

4.终结绩效分85分以上，项目绩效金70%作为奖励。

5.终结绩效分80分以上，项目绩效金55%作为奖励。

6.终结绩效分75分以上，项目绩效金40%作为奖励。

7.终结绩效分70分以上，项目绩效金25%作为奖励。

8.终结绩效分65分以上，项目绩效金10%作为奖励。

9.终结绩效分60分以上，项目绩效金为零。

10.效费分配：项目经理绩效占25～35%,技术负责人绩效占15～20%,施工员绩效占10～15%,其它管理人员绩效占30～50%。

施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。（1）要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。（2）全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比活动，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。（3）搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。

建筑公司绩效考核管理办法范文第2篇

然而，这一成绩的取得绝非偶然，它得益于公司经营策略的及时调整和企业管理的科学提升。

发展集约化

面对不断回缩的基础建筑形势以及竞争愈加激烈的市场，公司摒弃臃肿和粗放式的发展模式，重新调整发展策略，采用“集约化管理”手段，实现企业管理的重大突破。

机构设置市场化。为了改变管理现状，公司集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队和160支工班，采用二级管理二级核算方式，推进企业科学化管理。

经营承包责任化。按照管理层级，公司把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，与专业分公司、在建项目部、架子队、工班层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了完整的成本管理体系和全员管理格局。

资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，对人力资源、资金使用、劳务资源、物资采购和机械设备等所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。

管理过程流程化。公司建立推行各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，避免制度执行中的随意性。

量化考核体系化。在现行管理目标责任制基础上，公司进一步修改项目管理办法中的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合、领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的考核体系，真正做到了“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。

人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行不同形式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司还通过对先进工法及优秀QC成果适时表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。

集约化最大程度发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，提升了企业发展的质量和效率。

管理市场化

延伸触角。公司新成立了海外分公司，大胆向海外项目进军，通过艰苦创业，分公司与局海外公司联合承担加纳AO项目施工，并圆满完成，产值达到8.76亿元人民币；独立实施利比里亚项目，完成产值1.49亿元人民币。海外项目成为公司新的经济增长点。

强化管控。公司建立了资金集中管理系统，采取物资集中采购，提高在市场上议价、标价的话语权，从而使企业获取更大的效益。目前，公司资金集中度达到90%以上，物资集中采购实现100%覆盖，资产负债率同比大幅下降。

着力挖潜。公司加大二次经营奖罚力度，专门成立了“双清办”，以“清欠就是创效”工作理念为要务，从清欠制度建设、创新清欠工作方法和清欠执行力度入手，不断突破“双清”障碍。公司分别于2012年5月和2013年6月在西安召开二次经营暨“双清”工作会，对完成二次经营“双清”任务的单位和责任人进行了考核兑现。公司还重新修订了项目经营责任制管理办法，推进项目管理从粗放式向精细化转变。根据新办法，公司对已经完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，并对未完成考核目标的两位项目经理给予了48万元的处罚。

后劲人本化

作为一个拥有50年悠久历史的企业，在历经改革开放的浪潮和市场经济的激烈竞争中顽强向前，得益于公司源源不断的人力资源支持。

优化组织。公司创新劳务队伍管理，建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制，实行劳务组织化管理制度，全年吸收优秀劳务队伍73个，确保了各个项目部劳务队伍需要。同时，公司加大对施工工艺的创新鼓励，以先进工艺工法带动安全施工和施工质量提升。公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得部级科技成果奖，成为公司历史上首个获得部级科技的奖项。除此之外，公司还获得省部级工法1项、实用新型专利1项。两年中，公司注册资本由1.5亿上升为3.1亿元，市政工程由3级上升为总承包1级，公司承揽施工的国家重点工程――湖南汝郴高速公路文明特大桥荣获国家优质工程最高奖――鲁班奖。

人尽其才。2013年，公司为了进一步开辟建筑市场，实施了“精英经营”和“区域经营”战略，公司把全国划分成若干区域，以区域为基本经营单元，由公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表公司统筹企业经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护。公司派出的经营人员实现竞聘上岗，各大片区办事处主任进行公开招聘，择优录取，让“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”。“精英经营”使才有其用，充分发挥了他们为企业贡献聪明才智的积极性和主动性。

劳有所获。让发展成果惠及广大员工，公司努力改善员工的收入分配。2012年7月，公司全面调整在岗职工工龄工资和施工流动补贴以及技术津贴，一线员工每月收入最低增加1 200元，极大地激发了一线员工的工作积极性。

住有所依。公司积极改善员工工作生活环境，2012年公司对机关出行道路“老大难”问题进行了彻底根治，并陆续改建了离退休职工活动中心、改装了机关招待所和会议室，重新修砌美化了机关大院，集资修建了职工电梯房，增加了企业的凝聚力。

建筑公司绩效考核管理办法范文第3篇

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理

建筑公司绩效考核管理办法范文第4篇

关键词：考核；绩效考核；工程项目

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：

国内的建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型以来。行业竞争日趋激烈，绩效考核作为一种科学的管理方法已成为施工企业的核心竞争力。公正、准确地对建筑施工企业项目部人员进行绩效考核。并据此优化人员结构、提高员工薪酬水平和业务能力。以充分调动大家工作的积极性和创造性，对提高项目管理水平，以及建设工程目标更好的实现具有十分重要的意义。

我们要对一个建筑工程项目部的人员进行绩效考核要首先具备的两大前提：

一、项目必须有明确的目标，即工程要有明确的进度、质量、成本目标。这样我们才能够抓重点工作，进行关键因素分析从而确定各项考核指标二、项目部必须有健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程这样才能为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性。

项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行。如何进行绩效的考核我们从主要从以下几方面具体展开工作，也是项目绩效考核的一般流程：

一、考核制度及原则的确立

要对项目部人员进行考核，首先要制定明确完备的考核制度。让考核者与被考核者都能清楚的知道考核内容要求及其重要性。当然考核制度的制定要结合项目本身的特点、公司的发展阶段、公司的企业文化，项目部的组织机构等多方面因素综合考虑编制。

考核一般要遵循以下四种原则：

绝对考核原则： 以工作任务和工作目标为依据， 按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核， 而非人与人之间的对比考核。

分析考核原则： 按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。

一个主体原则： 采用一个主管考核的办法， 并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

一个辅助原则： 员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响

二、考核者的确定

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，同时要公正客观。对于工程项目上，在选择考核主体时，多采用全方位考核方式，即考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

三、考核内容的确定

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

1、工作业绩

（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现。例如项目上的技术部门，我们对其进行考核的主要绩效指标可划分为：施工组织设计编制、施工方案的编制、技术交底、技术变更洽商、新技术应用等几方面。

（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。

（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。

2、工作能力

工作能力分为专业技术能力与综合能力。

3、工作态度

工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。

四、考核方式

1、采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核， 并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况） 对部门进行考核。

2、员工考核由主管上级进行评价， 再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；

3、根据项目下达的工作目标分解表建立部门工作目标， 由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4、采用季度考核和年终考核。

五、考核程序

1、由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、与各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况、公司总部部门评价情况、遵守劳动纪律情况，夜间和休息日加班坚守岗位情况等，考核完成后对每一个员工进行打分，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

2、季度终结进行考核时， 项目各部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况， 填写《员工考核表》 打分并签字， 然后交项目绩效考核部。 部门主管的考核表由现场执行经理考核。

3、 部门每月填写《部门月工作目标考核表》 ， 并确保与主管上级沟通完毕， 每季度填写《部门季度工作目标考核表》 ， 然后交上级领导考核评价；

4、各部门考核表打分完毕， 交项目绩效考核部统计， 统计结果经员工和部门签字确认。根据分值作为季度绩效奖金和年绩效奖金的分配。

5、做好绩效评价及信息反馈的工作。绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对项目的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，项目部一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用并积极收集各部门的反馈信息，使绩效制度朝良性循环方向发展。

结束语：绩效考核对项目目标能否顺利完成以及项目的快速发展壮大起着十分重要的作用。在项目管理中能全面开展应用绩效管理对工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现项目和个人目标实现的差距，便于及时纠正工作过程中的问题和不足。我们要重视绩效考核，要认真总结、反馈每次考核结果，这样项目才能壮大，企业才能不断地向前发展。

参考文献：方振邦，绩效管理[M]，中国人民大学出版社,2003

建筑公司绩效考核管理办法范文第5篇

关健词：绩效管理；考核机制；绩效管理体系

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消费品企业旗下的全资子公司。J公司成立于2006年，自成立以来完成了母公司园区约2000亩土地开发建设任务，完成政府委托代建、园区工业厂房及办公、生活配套设施40多万平方米等施工任务。J公司位于厦门郊区，共有九个部门，并先后在山东、湖北、安徽设置了分公司。J公司目前已拥有员工300多名，具备房屋建筑施工总承包3级资质，能独立承担工业与民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、装饰装修工程、地基与基础工程施工等多种建筑施工任务。公司以对外承建、项目代建及工业园区各项工程建设作为重点，服务于地方经济建设为中心。

1 绩效管理问题在企业人力资源管理中的重要性

J公司在经历了创业初期的稳固发展后，现正处于快速发展的成长阶段，公司管理层对绩效工作的要求也相应提高，从原先的绩效考核管理，向战略性绩效管理迈进。众所周知，绩效管理工作关系到公司每一位员工的切身利益，员工通过一系列的业绩表现来获取自己在公司中的地位及相应的薪资，公司借助绩效管理的各种方式方法来促进员工的发展，达到激励员工的作用。

2 J公司的绩效管理现状与分析

J公司自开始搭建绩效管理体系以来，投入了较多的人力、物力、财力，形成了一套自己的绩效管理办法，虽然取得一定的成果，但在公司快速发展的今天，仍然延用早期形成的制度及标准，与现代绩效管理在理念、技术、操作方法等方面存在着一定程度的脱节。以下将结合J公司的绩效管理体系现状，对公司存在的绩效管理方面的问题进行分析及探讨。

2.1 缺乏健全的绩效激励机制

原有的绩效管理体制以工资“扣罚制”为主导，没有奖励机制，造成多数员工在工作上只满足不违反公司规章制度，按时按量完成领导布置的任务，不被扣绩效工资就好，而对于工作的质量好坏、领导的评分是否合理、个人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的认知，工作上也欠缺一定的积极性。

2.2 考评者及被考评者对绩效管理认识不清

几乎所有员工都认为绩效管理等同于绩效考评，绩效考评就是打分，甚至是扣工资。这种误解造成了员工对绩效管理工作的抵触，并以消极的态度对待。甚至，有些部门的员工缺乏目标管理意识，每周的工作计划总是到月末才一次性提交，或采用复制的方式，将上期的工作计划内容复制到本期的工作计划中，敷衍了事。

2.3 绩效考核流于形式，缺乏科学、有效的考核机制

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，这种考核方式存在诸多问题。第一，考核表设置主观性很强，主要表现在考核表定性指标过多，而且指标没有被量化和细化，在评估员工的工作态度、工作责任和其他方面的评价结果由考核者主观假设，无法做到客观、有效、实事求是，定量指标的欠缺，很难客观地衡量一个员工的工作业绩；第二，没有根据不同岗位的设置不同的考核指标，考核内容基本上相同，所有部门的人员用同一张考核表，例如行政专员与技术员等岗位都采用同样的考核方法，考核指标基本相同；第三，考核操作的不规范，各部门主管在填写绩效考核评价表时，并没有基于事实进行评分，而是应付了事或者做个好人，给个感情分，致使考评分数失去可信度与有效性。第四，用人部门对员工工作中的失误及成绩没有及时给予纠正或肯定，上下级之间考核后没有进行及时的面谈和纠偏，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，导致员工下一次的工作重复犯错，业绩没有得到改进。因此，这种状态下的绩效考核已经失去它原本的意义。

2.4 绩效考评结果出现分布误差

各岗位的考评分数都集中在90分到100分之间，考评结果密集在高位区，过于平均，无法拉开差距，出现“强者不强，弱者不弱”的现象。

2.5 绩效管理流程不全

一套完整的绩效管理应包含绩效目标制定、绩效指导、绩效考评、绩效改进等四个环节。而J公司一直以来的绩效管理忽略了“绩效改进”这个环节，由于缺少对现存问题的分析，员工不知道每个指标被扣分的原因，不能很好地进行改进，不利于形成持续改善的机制。

上述这些问题存在，直接影响了员工的工作态度、工作行为和工作结果，最终导致整体运行状况不尽如人意。

3 针对J公司目前存在的绩效问题提出改进策略

综上所述，根据J公司存在的问题，本人结合自己多年实际工作经验，提出以下改进策略：

3.1 调整考核机制，确保绩效工资的激励作用

鉴于原先以工资“扣罚制”为主导的绩效管理体制存在诸多弊端，建议改为“奖励制”，即原有的工资构成是“基本工资+绩效工资”，现将在工资构成中取消“绩效工资”（工资总额不变），而将另行拟定一定比例的基金以“绩效奖金”的形式奖励给绩效考核中业绩优异者。除此之外，增加一些加减分项目，作为工作业绩的补充，同理，对于一些受到记过处分或者警告处分的员工，给以绩效扣分的负激励。

3.2 优化各部门的绩效指标

公司的绩效管理体系的建立应该是以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系。因此，在完善绩效考核指标之前，应先了解公司未来的战略方向，了解各部门的具体任务，并对各部门进行工作分析，针对不同的岗位应先采用人力资源科学的方法分析岗位价值，提取不同岗位的KPI指标；其次，针对不同的岗位采取可量化的绩效考核指标，定性指标的占比应尽量缩小，对于不能量化的指标就细化和标准化，比如项目经理可考核产值，施工人员可考核工程进度及安全指标。

4 建立科学的绩效管理体系

绩效管理是个不断循环往复的过程，科学的绩效考核应包括绩效目标设定、指标执行、指标调整、考核结果反馈及运用阶段等四个阶段。首先，公司在进行月度绩效考核之前，每个月应针对各部门员工的情况，制定绩效目标，形成目标责任书，使每位员工清晰地了解到自己本月的工作任务；其次，考评者应根据员工的绩效目标责任书去对照员工的绩效完成情况，客观的对其绩效情况进行评分；最后，考评结束后应及时与员工进行绩效面谈，将考核结果反馈给员工，这是一项很重要的工作，在这个过程考评者应对员工指出工作上的优点和缺点，使员工了解自己的业绩状况和不足之处。这样一个沟通反馈过程能使考评者与员工进行及时、有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。如此，绩效考核才能真正发挥其效用，以利于员工及时了解不足，改进工作。

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，从公司层面而言，要求管理者要站在战略管理的高度，基于公司长期生存和持续稳定发展的考虑，对公司发展目标以及达到目标的途径进行总体谋划。这就要求人力资源工作者不仅要了解公司的战略方向，熟悉公司的业务和运作情况，做好绩效管理各环节的日常具体工作，在实践当中不断的自查和调整，建立起科学合理的绩效管理体系，从而促使公司形成自己独有的文化和氛围，提高员工凝聚力，维护公司的创新和活力。本文通过探讨J公司绩效管理存在的一系列问题，提出了改革和完善绩效管理的观点，对公司绩效管理工作做出有益的补充并推动公司绩效管理工作的进一步发展做出贡献，促进J公司稳步发展，使公司在可持续发展的道路上奔跑，缔造更辉煌的传奇。

参 考 文 献

[1] 王瑞永，金鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011.

[2] 张明辉.人力资源总监绩效管理笔记[M].北京化学工业出版社，2012.

[3] 杨明.人力资源管理实务全书[M].北京人民邮电出版社，2012.