项目研制总结范文第1篇

Abstract： Project management is very important for successful astronautics and aeronautics model development. This paper analyzes and summarizes the project management modes of typical astronautics and aeronautics organizations/models from the perspectives of theory background and organization management practice. Six aspects of implications are concluded including the theoretical application of project management and organization structure design in project management of astronautics and aeronautics model development， which can provide effective support for further model development.

关键词： 型号研制；项目管理模式；系统工程；组织结构

Key words： model development；project management mode；systems engineering；organization structure

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0237-03

0 引言

航天航空型号的研制是十分复杂的。典型的型号通常涉及系统、子系统、组件、零件等多个层级，包含机械、电子、软件等多个学科。同时，系统的设计、生产和供应跨越不同单位，采用不同的项目管理模式。如果没有合适的理论指导和组织管理支撑，航天航空型号的研制通常都会导致质量缺陷、进度延迟和成本超支等严重问题。为了有效支持我国航天航空型号研制项目管理，本文通过对国内外典型型号项目管理的分析和总结，从这些典型型号的项目管理模式中提取有效的项目管理经验，为国内型号项目管理提供借鉴与启示。

针对航天航空等大型复杂型号研制，以美国为典型代表的发达国家已经取得了很大的成功并积累了丰富经验，也相应建立了一些理论与方法，如美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的系统工程理论与方法、美国国防部先进研究项目局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）的并行工程等。在我国，航天和航空各自具有典型的型号研制组织管理模式，多年来成功研制了多项型号产品。分析总结国内外类似型号研制的组织管理模式，可以给国内型号项目的组织管理模式以启示和借鉴。

1 国内外典型型号项目管理模式分析

航天型号研制项目作为一个复杂的系统工程，从其发展到完善的过程，始终离不开项目管理[1]。例如，在美国航空航天业界，洛克希德・马丁公司的“臭鼬工厂”（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集大成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广，成为企业自主创新机构的代名词[2，3]。同样的还有波音鬼怪工厂、SpaceX公司、DARPA等都是推行项目管理的典范[2，4]。在我国，航天航空工业发展迅速，多年来成功研制了多项型号产品[10-13]。

具有丰富内涵的国内外典型型号项目管理模式为型号研制项目提供了理论和组织管理方面的指导[1-9]。表1，表2分别以概括的方式将国外、国内典型型号研制项目管理所应用到的指导理论、组织结构设计及其特点进行总结。在理论方面，列举的均为典型型号研制过程中所采用的主要项目管理理论；在组织管理方面重点突出组织结构设计的特点和该种特点在型号研制中所凸显出来的优点。

2 启示

通过总结分析可以得到：在理论方面，国内外典型航天航空型号项目组织管理都应用了项目管理、集成产品开发和系统工程等。在组织管理实践方面，大多组织都通过项目办公室和项目经理进行项目的总体策划与横向协调；采用扁平简约的组织机构以提高灵活性和效率；建立集成产品开发团队实现流程、技术和目标的统一。具体表现有如下几点：

2.1 项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导

①鬼怪工厂采用项目管理、系统工程等理论为指导，在战略目标指引下，将型号研制工作分为具有较强关联性的多个项目和运作；在集成产品开发指导下，型号项目组以产品为核心，从设计到试制统筹资源，使技术与业务并行运作，通过多方参与提高最终产品质量。

②臭鼬工厂采用系统工程、集成产品开发的指导理论，按照型号功能系统组成，将研制任务分配给不同的部门，各司其职，各负其责。同时型号研制兼顾设计、试验、制造、质量保证、安全保证、计划进度以及预算管理等要素，实行多要素统一管理。

③NASA将集团业务分为项目与运作，在多个项目运行过程中借用多个职能部门的运作工具，为实现集团战略目标服务。

④SpaceX运用系统工程的思想，通过涵盖主要分系统的一体化生产模式，更好地优化统筹火箭与飞船的生产流程，建立设计和生产团队之间更加紧密和快捷的信息反馈机制，为公司精确管控产品质量提供了可能性。

在型号研制中运用项目管理、集成产品开发、系统工程等理论，能够保证一个或多个型号项目的研制有序进行。为加强型号研制项目的有效开展，其指导思想可以集成项目管理、集成产品开发、系统工程等现代管理思想和方法，以项目为导向、面向对象的组织管理体系，采用系统集成的思想解决研制过程中各个系统、各个单位之间的技术、资源协调和接口管理等问题。

2.2 根据项目特点设计精简高效的组织结构

①鬼怪工厂根据不同的项目特点建立符合要求的组织管理结构，并且根据工作分解结构调整组织架构，巩固以产品为中心的责任体系，使职责定义更加明晰。

②SpaceX采用扁平化、简约化的管理架构，使各部门联系更加紧密、沟通交流更加方便，极大地节约了管理成本。

③DARPA灵活、小型、扁平化的项目管理组织架构，缩短了决策流程，将官僚体系对创新的影响降到了最低。

对于型号研制项目，在设计项目组织结构时应保持其灵活性、通畅性、独立性和流动性。具体做法是根据项目的工作内容和型号的系统组成设计组织结构。在对待技术职能与管理职能方面，应最大限度地使技术职能从管理职能中脱离出来，从而使技术人员的工作重点放在设计、研发与工程研制中。对于其他五大系统，每一系统在设计项目组织结构时亦应保持组织结构的灵活性、通畅性、独立性和流动性。

2.3 设立项目管理办公室

①臭鼬工厂项目办公室组成人员中包括用户（军方），这种做法的主要目的就是建立臭鼬工厂和用户团队之间 “一对一”的关系，职责划分明晰，保证用户得到全面的项目知情权。

②“921工程”设置专项管理办公室，全面负责重大事项的决策与管理。

③歼-10在各层级设立项目办公室，保证了各实施单位之间的沟通、项目办与项目办之间的沟通。

④国外典型型号项目经理都具有较大权限。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理展开的，实行项目经理全权负责制；DARPA的所有工作也是围绕和依靠项目经理展开的，项目经理是构成DARPA核心能力主体的具有特殊地位的管理者。

在型号研制项目中设立任务管理办公室和工程管理办公室，组织开展管理策划，制定项目融合策略，协调项目各系统间的工作。项目的型号总负责人在权限上对应于国外的型号项目经理，在型号研制中应给予型号总负责人最大权限。项目实施过程中，型号总负责人的审批、决策、高级人员调配等工作不应受到外界干涉，同时型号总负责人应专注于项目管理团队的抓总协调及各专业部门的集成，即系统策划、资源整合和协调控制等，实行型号总负责人全权负责制。

2.4 成立委员会或专家组

①NASA通过战略管理委员会（SMC）、运行管理委员会（OMC）和项目群管理委员会（PMC）3个管理委员会进行管理，旨在作出有效决策，促进NASA各个部门之间的有效交流。

②“921工程”成立两总联席会议专家组，负责工程管理中的重大决策和多方协调事项，这种模式区别于“863专家组”管理模式。

在型号研制项目中建议设立两总联席会议专家组，为任务实施过程中重大管理问题提供解决方案，审核各个项目战略之间的一致性，对项目进行中的重大计划变更做出建议等。

2.5 建立集成产品开发团队

①波音公司工程部建立了一套全面的集成产品/过程开发管理（Integrated Product and Process Development，IPPD）方法，成立高级技术团队。高级技术团队负责为波音公司的所有商业用户提供工程、信息和制造技术。技术团队下设多个部门，主要包括：战略发展和分析部、工程信息技术部、飞行结构制造和支持技术部、高级系统技术部以及波音研发欧洲分部等。

②臭鼬工厂成立小规模技术团队，该团队主要精力放在技术研究和发展以及正在从事的项目上，从设计到研制，整个过程实现产品集成，达到高效、高质。

航天航空型号具有规模大，技术复杂，涉及多个学科、多个专业等特点，每个分系统都存在很大的差异性，需要分系统供应研制。这不仅要求在系统集成过程中按照科学合理的模式去实施，同时还需要采用集成产品开发的管理模式，对项目进行系统、有效的管理，才能确保项目成功。从技术层面来看，IPT需要横跨多种学科和专业。从管理层面来看，IPT不仅从人员配备方面进行整合，而且从程序、制度、措施等方面进行统筹安排。

2.6 任务模块化管理

①鬼怪工厂组建两种类型的团队：高级系统团队和高级技术团队，将商业部门与技术部门分离，两大类型的部门按不同的任务模块分责进行管理。

②臭鼬工厂和SpaceX公司成立小型科研团队，实现模块化的管理，工作效率高，沟通交流通畅。

③NASA将业务模块化，由3个任务委员会负责，每个任务委员会承担的任务又会依靠NASA下属的研究中心来完成。通过采用模块化任务/研制过程管理机制，实现型号研制任务与过程的管理规范化、标准化，达到职责明晰、接口规范和资源共享的效果。

对于型号研制项目，应该以任务/研制过程为导向，将项目按照一定的规则分解为可进行独立设计研制的多层的多个模块，各个模块在研制过程彼此联系紧密但又相互独立。

3 结论

国内外典型航天航空组织/型号研制项目管理的最佳实践可以为型号项目管理模式的研究和应用提供支持。通过从项目管理理论支持和组织管理支撑两个维度出发，本文分析了NASA，DARPA，波音鬼怪工厂、洛克希德・马丁臭鼬工厂等国外著名航天航空企业以及国内“921工程”、“歼-10”型号的项目管理模式，提出了以项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导，设计基于项目特点的精简组织机构，成立项目管理办公室、专家组和集成产品开发团队，进行模块化任务管理等6方面启示，可以为航天航空型号研制项目管理在支持理论选择和组织管理设计上提供参考。

参考文献：

[1]徐钫.关于航天型号项目管理的几点思考[J].航天工业管理，2006（06）：28-31.

[2]蒲小勃，许泽，吕剑.波音的“鬼怪工厂”[J].大飞机，2014（01）：108-111.

[3]聂海涛，桑建华.臭鼬工厂传奇[M].航空工业出版社，2013（03）.

[4]朱启超，黄仲文，匡兴华.DARPA及其项目管理方略与启示[J].世界科技研究与发展，2002（06）：92-99.

[5]龙江，肖林，孙国江.SpaceX公司运行模式对我国航天产业的启示[J].中国航天，2002（06）：92-99.

项目研制总结范文第2篇

关键词：研发费用 归集流程 间接费用 分摊 账务处理

目前企业归集研究开发费用的规范流程尚属空缺，这类费用涉及实验所花费的人力、动力、房屋租赁费、工装夹具使用费、设备折旧费、会议费、差旅费、材料费等。在实务中，实验的直接参与人员并不能为财务人员统计相关项目名称、工作时间、参与人员、涉及设备清单及功率、设备使用时间、占用房屋面积等数据。而高新技术企业审核、研发投入量化考核都需要密切关注研发费用的归集是否低于标准，否则将无法享受所得税优惠，增加企业不必要的损失和开支。如果企业还从事国家资助的项目，特别是列入科技计划的项目，则涉及研发费的加计扣除，其备案审批、项目自查、审计和验收也存在一些问题。

一、企业研发活动相关定义

研发不同于生产，企业研发机构发生的各项开支纳入研发费用管理。在同时承担生产任务的情况下，需合理划分研发与生产费用。企业研发人员，是指从事研究开发活动的企业在职和外聘的专业技术人员以及为其提供直接服务的管理人员。企业研发机构，是指按照《国家认定企业技术中心管理办法》（国家发展改革委令第53号）认定的企业技术中心及分中心，企业按照国家有关规定组建的国家（重点、工程）实验室、国家工程（技术）研究中心及其他形式的研发机构，以及企业内部设置的、经当地市级以上有关主管部门认定的研发中心、研究院所，与高等院校及科研机构联合设立的博士后站、中试基地、实验室等。企业研发费的纳税扣除，按照财政部、国家税务总局有关规定执行。

二、科目设置

（一）收集项目信息。年初，应根据年度研究开发支出预算、项目支出预算等信息，与技术部门、项目申报部门各类人员充分地进行沟通，收集本年度有关科研项目的名称、所用材料、代表产品、参与人员，以及每个人员投入工作量比例、预计总支出、预计研制时间、项目负责人，以及该项目为企业自主研发或某级别立项等信息。

（二）科目设置思路。

1.费用化研究开发费用的归集。（1）有资助的军民项目，平时申报项目获批，及时新增科目。在“生产成本”科目下设科研成本一级明细，下按项目名称设二级明细，再按设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、人工费、固定资产使用费、管理费用、年终九个明细科目进行核算。前八个明细归集费用，第九个明细用于统计费用归集总额。年终，将本年归集费用结转至年终明细。要求科目名称中注明研发周期和资助款，这是为了方便归集人员清楚地了解归集时间节点和归集费用总额。军项目归集参照总装备部2013年3月下发的《科研试制费核算与管理实务规范（试行）》，直接费用可制表归集管理，间接费用的分配应结合本单位的实际，并不存在一成不变的格式。（2）无资助及自主研发立项项目，按年初收集信息，在“生产成本”科目下设研发支出一级明细，下按项目名称设二级明细，再按直接材料费、工资及保险费、固定资产使用费、无形资产使用费、试制检测费、设计费、研发协作费、管理费用八个明细归集费用，月末一次结转到“管理费用――研究开发费用”科目。这种归集费用的方法，在高新技术企业复审以及量化考核需要R&D表时较为容易取数，只需技术配合将众多的项目合并为若干个立项的名称。

2.设立“专项应付款”科目。核算收到的项目资助款。该科目借方发生额由“科研成本――年终”科目转入，年末无借方余额。贷方余额反映项目已收款而尚未归集的金额。

3.资本化研究开发费用的归集。属于项目投资的固定资产、在建工程、基建类长期待摊费用支出，应结合企业实际，建议按照研发项目设立备查台账，归集核算研究开发费用。

4.项目验收和审计。应在项目资助款支出时提供费用化支出多栏账，在项目审计项目总支出时将归集的费用化支出多栏账和资本化支出备查账、其他归属于该项目的临时性费用备查账进行分类合并，即为该项目的实际投资额。

5.高新技术企业复审及量化考核R&D表的制作。应引出年度所有项目科研成本、研发支出多栏明细账，按项目对费用进行汇总，然后按项目将科研成本及研发支出明细中的材料费、试验费、试制检验费合并为R&D表直接投入，管理费用归入R&D表其他，专用费、设计费、无形资产摊销分别计入R&D表专用费用、设计费、无形资产摊销，固定资产折旧计入R&D表折旧费用与长期摊销费用，人工费、工资及保险费计入R&D表人员人工，外协费归入R&D表委外。涉及项目众多的，可与技术人员沟通合并类似项目填报R&D表项目名称。

6.年末，“生产成本――科研成本”科目的借方余额为项目已归集等待拨款的金额。

三、研究开发费归集内容

（一）人员人工。包括在职直接从事研发活动人员的工资、薪金、津贴、补贴、加班工资、奖金、年终加薪；企业为研发人员缴纳的社会保险费用，含企业按照国务院有关部门规定的标准和范围为研发人员支付的补充养老保险、补充医疗保险费和公积金补助费，以及外聘研发人员的劳务费用等其他研发人员等与其任职或受雇有关的其他支出。

（二）直接投入。包括从事研发活动直接消耗的材料、半成品、燃料和动力费用；未能达到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费；工艺装备开发制造费，设备调整检验费，试制产品检验费；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；专门用于研发活动的仪器、设备租赁费；用于研究开发活动的除仪器、设备外的房屋等固定资产的租赁费。

（三）折旧费用与长期费用摊销。包括专门用于研发活动的仪器、设备的折旧费；研发仪器设备改装、修理过程中发生的长期待摊费用；研究开发项目在用建筑物的折旧费用；研究开发项目在用建筑物改建、装修过程中发生的长期待摊费用本期摊销额。

（四）设计费。包括新产品设计费、新工艺规程制定费，进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的其他费用。

（五）装备调试费。包括工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，例如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等。需要注意的是，为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入。

（六）无形资产摊销。包括因研究开发活动需要购入的研发软件、专利权、非专利发明（技术）、许可证、专有技术、设计和计算方法等专用技术所发生的费用摊销。

（七）其他费用。包括勘探开发技术的现场试验费；研发成果的论证、鉴定、评审、验收费用；技术图书资料费、资料翻译费；其他为研究开发活动所发生的会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、通讯费、专利申请维护费、高新科技研发保险费用等。

四、间接费用的分摊

本文以直接人工费作为分摊依据介绍间接费用的分配。根据总装备部要求，可选择工时比例、直接费比例、收入比例进行分摊。如果取得各科研项目研制工时数据较为便利，则可选择工时比例分配。如果月末统计某项目的研制直接费用较为便利，科研项目研制直接费为设计费、材料费、试验费、专用费以及外协费之和，可选择科研项目研制直接费进行分摊。笔者认为，研发工时统计困难，即便有标准，也难以控制项目间投入与分配的偏差，因为参与研制的大部分是计时人员。以现阶段企业研究开发费投入和管理水平而言，直接费用传递的效率和质量，也存在和工时分配同样的缺点。而按补贴款收入分配，满足了大项目多投入，与时间节点吻合度最高，但是有人为指定之嫌。对于自主研发项目多、承担军民补助项目有大有小、时间节点不一的企业，就不适用。直接人工费方便提取和调整，只需与技术部门做好及时沟通。

（一）研究开发人工费计算。根据以下两项资料，制作月度工资分配表，可计算出各项目的直接人工。其一为研发人员月工资发放明细表；其二为据年初收集信息结合月度实际申报成功项目等资讯制作的，本月技术人员投入科研研发工作精力分配表。

（二）间接费用分配。间接分配费用包括：检测设备折旧费用，需要注意的是，科研用生产设备折旧若无分摊数据，暂全部进入“制造费用――折旧费”科目，由公司完工产品承担；水电动力费用；房租物业采暖费用；社保费用。计算步骤分为三步，首先，计算或确定费用总额；其次，计算科研项目应承担该项费用的总额；最后，采取直接人工占比法在各项目间分摊。下面逐一对间接费用的分配进行说明。

1.折旧费。首先，计算企业月度折旧总额。笔者所在公司设备仪器按照平均年限法计提折旧，固定资产残值率均按5%，动力传导设备折旧年限为11年，电子专用设备、仪器仪表设备为8年，其他设备均按5年计提折旧，依此可计算出本月折旧额。其次，计算科研及研发应分摊折旧总额。筛选出科研用检测用设备仪器月度折旧计提表，即科研及研发折旧总额；按各科研及自主研发项目直接人工分摊科研及研发折旧总额，各项目分别记入“研发支出――某项目的固定资产使用费”，或“生产成本――科研成本――某项目――固定资产使用费”科目，研发支出月末转入“管理费用――研究开发费”科目。计算公式为：某项目月度应分摊设备折旧费=（本月科研应分摊折旧总额/本月科研直接人工费总额）×本月该项目直接人工。

2.水电动力物业费。应制作企业月度水电动力物业费摊销表，根据各部门各水表电表本月消耗度数，核对水电费用。针对由水电费生产车间产生的水电费，全部记入“生产成本――动力费”科目，由完工产品按工时分配承担。其他部门使用水电费除技术研发部门外，全部记入“制造费用――动力费”科目，月末转入“生产成本――制造费用”科目，由完工产品按工时分担。针对技术研发部门产生的水电费，按直接人工成本占比分摊到各项目，分别记入“生产成本――研发支出――某项目――材料费”科目，月末结转至“管理费用――研究开发费”科目，或记入“生产成本――科研成本――某项目――材料费”科目。计算公式为：某项目月度应分摊动力费=（本月科研应分摊动力费总额/本月科研直接人工费总额）×本月该项目直接人工。

3.房租物业采暖费。应制作企业月度房租物业采暖摊销表。根据各部门使用面积摊销，除检测及实验室房租外全部计入企业日常生产成本费用，记入“制造费用――房租”科目，月末结转至“生产成本――制造费用”科目，由完工产品按工时分配承担。检测部门及试验室使用部分再按直接人工成本占比分摊到各项目，分别记入“生产成本――研发支出――某项目――固定资产使用费”科目，月末结转至“管理费用――研究开发费”科目，或记入“生产成本――科研成本――某项目――固定资产使用费”科目。计算公式为：某项目月度应分摊房租=（本月科研应分摊房租总额/本月科研直接人工费总额）×本月该项目直接人工。

4.社保。根据“应付职工薪酬――社保”明细账月度归集社保额，按直接人工成本占比进行分摊，计算出各科目应分摊额，记入“生产成本――科研成本――某项目――人工费”科目。计算公式为：某科目月度应分摊社保=（本月社保总额/本月人工费总额）×本月该科目直接人工，分别记入“管理费用――社保”、“销售费用――社保”、“生产成本――科研成本――某项目――人工费”以及“生产成本――研发支出――某项目――人工费”科目。

五、账务处理

在“生产成本”科目下设二级明细科目“科研成本”、“研发支出”进行研发项目核算，属于项目投资的固定资产和在建工程、基建类长期待摊费用支出，按照研发项目设立台账归集核算研发费用备查账。下面以科研成本B项目为例进行分析。

1.研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。假设B项目开发中消耗直接材料原钢500元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――材料费

500

贷：原材料――原钢 500

2.企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。假设支付B项目直接研发人员补贴500元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――人工费

500

贷：现金（银行存款） 500

3.用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。假设提取某设备折旧1 000元，该设备系固定资产专门用于B项目研发，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――固定资产折旧

1 000

贷：固定资产 1 000

4.用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。假设A公司摊销用于B项目研发的软件2 000元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目 ――无形资产摊销

2 000

贷：无形资产 2 000

5.用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。假设B项目试制产品后，请中介机构对其性能进行检验鉴定，支付检验费20 000元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――试制产品检验费

20 000

贷：银行存款 20 000

6.研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、费等费用。假设B项目产品申请专利权支付费用5 000元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――管理费

5 000

贷：银行存款 5 000

7.通过外包、合作研发等方式委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。假设B项目与某大学研究机构合作，签订合作研发协议并根据协议支付有关费用50 000元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――外协费

50 000

贷：银行存款 50 000

8.与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。假设B项目研发请来相关专家对研发人员进行培训，并支付培训费用5 000元，账务处理为：

借：生产成本――科研成本――B项目――设计费

5 000

贷：银行存款 5 000

参考文献：

1.财政部、国家税务总局关于研究开发费用加计扣除有关政策问题的通知（财税[2013]10号）.

2.国税家税务总局关于印发《企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）》的通知（国税发[2008]116号）.

项目研制总结范文第3篇

关键词：高校；科研经费；绩效审计；指标体系

一、构建评价指标体系的基本理论与基本原则

（一）构建评价指标体系的基本理论

目前我国对于绩效审计（Performanceaudit）还没有给出一个比较明确的定义，但是它具有的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）“3E”特征，得到学界广泛认可。平衡计分卡（BalancedScorecard）作为一种战略管理工具，美国哈佛大学教授RobertKaplan和波士顿管理咨询公司咨询师DavidNorton于1992年共同提出。它打破了传统绩效评估中只重视财务指标的做法，从财务、客户、内部业务流程、学习与发展四个不同的方面对组织绩效进行全面评估。AHP方法，又称之为层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简记AHP法）是美国运筹学家Saaty教授于20世纪80年代提出的一种多方案或多目标的决策方法，是定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法。

（二）构建评价指标体系的基本原则

全面性与重点性相统一原则。在设计评价指标时，要全面考虑到高校科研管理与经费开支的特性，又要有重点选择那些有代表性的指标，纳入到绩效审计评价指标体系中。理论性与可操作性相统一原则。在设计评价指标时，既要选择那些有一定理论水平的指标，也要选择那些具有可操作性的指标。如果没有理论性指标，该指标体系就缺少相关理论的支持；如果没有可操作性指标，该指标体系就缺少使用价值。定性分析与定量分析相统一原则。在设计评价指标时，虽然定量性质的指标可以更加直观的反映绩效水平，但是在他不能全面反映整个高校绩效审计的全过程，还要结合着定性性质的指标来更加全面的考核评价。

二、高校科研经费绩效审计评价指标体系的构建

根据平衡计分卡的原理，并结合绩效审计的“3E”特性，可以把科研经费绩效审计评价指标体系，分为四个维度：内部控制、科研实力、科研水平和经费使用（如表1）。

（一）内部控制维度

内部控制维度按照指标类型分类应当属于定性指标，按照绩效审计“3E”标准属于效率性指标，主要是用来衡量高校有关科研项目管理及经费使用方面内部控制制度建立情况，以及科研项目负责人、高校科研项目主管部门、高校财务部门执行相关内部控制的情况。因此可以从健全性和有效性两个方面考虑。1.健全性。主要是指高校对于科研项目的管理和科研经费的使用，能够按照国家或上级科研项目主管部门出台的规章制度，并结合本单实际，制定的一系列用于规范科研项目立项、研究、成果认定、结题及经费使用的管理规定，并有独立设置的科研项目监督管理部门行使职责。2.有效性。主要是指科研项目负责人、高校科研项目主管部门、高校财务部门执行相关内部控制的情况。（1）科研项目负责人执行内控情况，主要用来衡量项目负责人能否按照内部控制相关规定，在项目立项阶段经过充分的论证、按需编制科研经费预算，在项目实施阶段严格按照任务约定书或合同约定执行研究任务，在项目结题阶段实事求是的上报研究成果和相关科研经费使用情况。（2）高校科研项目主管部门执行内控情况，主要用来衡量高校科研管理部门能否对科研项目进行全过程管理，如在科研项目立项阶段能够组织专家对项目的可行性进行论证、帮助项目负责人编制经费预算，在实施阶段能够督促项目负责人保证研究进度、协调处理项目负责人遇到的困难，在结题阶段对科研成果进行审核、复合经费开支情况。（3）高校财务部门执行财务监督情况，主要用来衡量高校财务部门能否严格相关内控规定，着重对科研经费编制与调整、经费使用的真实性与合规性等进行财务监督。

（二）科研实力维度

科研实力维度按照指标类型分类应当属于定性与定量相结合指标，按照绩效审计“3E”标准属于效率性指标，主要是用来衡量高校在一定时期内所获得的科研立项总数量和资助资金总额，由于本维度兼顾定性和定量两个指标特性，因此在衡量时还要着重考虑获得科研项目的层次。1.科研立项，主要是用来衡量高校获得部级、省部级、校厅级和横向合作等各个层次的科研项目成功立项数量。2.资金比率，主要是用来衡量各个层级科研经费在总体科研经费中所占比率。（1）部级课题经费比率=部级科研经费总额/科研经费总额*100%。（2）省部级课题经费比率=省部级科研经费总额/科研经费总额*100%。（3）校厅级课题经费比率=校厅级科研经费总额/科研经费总额*100%。（4）横向合作课题经费比率=横向合作科研经费总额/科研经费总额*100%。

（三）科研水平维度

科研水平维度按照指标类型分类应当属于定性与定量相结合指标，按照绩效审计“3E”标准属于效率性指标，主要是用来衡量一定时期内，高校科研人员依托已立项的科研项目，所获得的科研成果及人员建设情况，由于本维度也和科研实力维度一样具有定性和定量两个指标特性，因此在衡量时也要考虑相关指标的层次。1.科研成果，主要用来衡量科研人员依托已立项课题发表的科研论文、学术专著，获得的科研成果奖励、发明专利等级别和数量。2.人员建设，主要用来衡量科研人员依托已立项课题举办的学术交流研讨会、组建的科研团队以及参加科研的博士生与硕士生的数量。

（四）经费使用维度

经费使用维度按照指标类型分类应当属于定量指标，按照绩效审计“3E”标准属于经济性指标，主要是用来衡量科研经费的预算编制和经费开支情况。因此可以从预算阶段和开支阶段两个方面考虑。1.预算阶段，主要是衡量科研经费预算编制是否准确、是否能够得到执行，课题经费是否按照编制预算如实到账。（1）预算编制准确率=（预算金额-预算调整金额）/预算金额*100%。（2）课题经费实现率=课题经费实际到账金额/预算金额*100%。（3）预算执行准确率=严格按照预算执行的总金额/预算金额*100%。2.开支阶段，主要是衡量科研经费开支的真实性、合法性与合理性。（1）固定资产开支率=用于购买固定资产的总金额/实际经费开支金额*100%。其中，固定资产是指一般设备单位价值在500元以上，专用设备单位价值800元以上，使用期限在一年以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上的大批同类物资作为固定资产管理。（2）经费开支合规率=合规开支经费总金额/实际经费开支金额*100%。其中，合规开支经费是指经审计核实，符合科研经费开支管理规定的支出。（3）课题经费结余率=课题经费结余金额/实际到账金额*100%。（4）五项费用使用率=五项费用开支总金额/实际经费开支金额*100%。其中，五项费用是指劳务费、差率费、会议费、专家咨询费和燃料动力费。

三、高校科研经费绩效审计评价指标体系运用

高校科研经费绩效审计评价指标体系确定之后，下一步很重的工作就是确定各维度和各层级指标权重。为了确保各指标权重的科学性、合理性和准确性，借鉴AHP分析和李克特量表基本原理，并结合工作实践和相关专家的建议来设定设指标的权重系数（如表2）。

（一）权重赋值原则

一级评级指标总值为100%，各维度对应的二级评价指标权重总值之和为100%，各二级评价指标对应的三级指标权重总值为100%。例如：一级指标各权重值A+B+C+D=100%；二级指标各权重值A1+A2=100%；三级指标各权重值A11+A12=100%。

（二）对三级评价指标评分

该指标的评分将借鉴李克特量表（LikertScale）方式，采用5分值，由相关专家结合审计具体情况对其进行打分评价。其中：评分I=5分，表示该项指标完全符合绩效目标设定；评分5＞I≥4分，表示该指标高水平地完成了绩效目标；4＞I≥3分表示该指标取得了较好的绩效，但还有改进的余地；3＞I≥2分表示该指标完成情况一般，在绩效方面取得一定成果；2＞I≥1分表示该指标虽然存在一些问题，但基本上达到绩效目标；1＞I≥0分以下表示该指标存在很多问题，与绩效目标存在很大差距，甚至没有开展任何工作。每项评分还应结合三级评价指标中每个具体指标的权重，折算成标准分。例如：标准分=A11*IA11。

（三）全面绩效评价得分

按照下列公式依次计算，可以得出全面绩效评价得分：三级指标单项标准分=该指标评价得分*该指标权重；二级指标得分=Σ该指标对应三级指标单项标准分；一级指标得分=Σ该指标对应二级指标得分*该指标权重；全面绩效评价得分=Σ一级指标得分*该指标权重。

四、结语

本文通过总结以往开展高校科研经费审计实践，在深入分析高校科研项目管理与经费使用的特点基础上，借鉴平衡记分卡、AHP层次分析发、李克特量表基本原理，并结合绩效审计的“3E”特性，构建了高校科研经费绩效审计评价指标体系。但鉴于影响高校科研经费绩效审计质量的四个评价维度及各具体评价指标，会随着高校自治和国家治理环境的变化而不断变动，并且该评价指标体系尚未在实践中实际应用。因此，笔者将密切关注该评价指标体系在实际使用过程中存在的问题，不断加以改进和完善。

参考文献：

[1]董屹宇.国家助学贷款绩效审计评价指标体系研究———基于3E特征及平衡计分卡理论[J].高等经济教育研究,2015(03).

[2]陈献东.住房公积金绩效审计评价指标体系研究[J].江苏审计,2014(10).

[3]张梦.高校领导干部经济责任审计评价指标体系构建———基于科学发展观的视角[J].重庆理工大学学报（社会科学）,2014(08).

[4]马宏志.高校科研经费管理的全过程跟踪审计[J].会计月刊,2012(29).

项目研制总结范文第4篇

系统工程管理基本是按系统及其下属各层次（分系统、子系统、部件等）为对象实施管理，同时注重上下系统之间及同层次系统之间的协调与匹配；项目管理面向项目，按项目及项目各要素实施管理的同时，着重项目各要素管理之间的协调与动态平衡。

一、航天器研制项目管理的阶段与要素

航天器研制项目管理（以下简称“项目管理”）贯穿于航天器研制从立项到运行的全过程。按照国家军用标准规定，航天器研制一般划分为可行性研究、方案论证与设计、初样研制、正样研制和在轨运行5个阶段。因此其项目管理也相应地划分为上述5个阶段，在不同的阶段中，项目管理及其要素管理的要求、目标、内容和重点有所不同。

现代项目管理与传统的系统工程管理最大的不同点在于它按组成项目管理的各要素进行管理。根据航天器研制的特点，项目管理可分解为以下13个要素管理。

技术状态管理：包括技术状态管理计划的制定，技术状态控制基线的确定，技术状态更改的审批、记录与控制，技术状态管理的总结与评价等。

进度管理：包括进度管理计划的制定，各项活动的定义，计划流程的编制，进度计划的执行,进度控制，进度管理的总结与评价等。

质量管理：包括质量管理计划的制定，质量标准的制定，过程质量控制，质量保证，质量改进，标准化管理，工艺管理，仪器设备计量管理，质量管理总结与评价等。

费用管理：包括经费管理计划的制定，经费基线的确定，成本分解结构的编制，经费的控制与审计，经费管理的总结与评价等。

可靠性、安全性管理：包括可靠性、安全性管理计划的制定，可靠性、安全性指标分配，关键项目识别与控制，可靠性、安全性试验的组织，故障模式与对策的制定及实施，可靠性、安全性管理的总结与评价等。

人力资源管理：包括人力资源管理计划的制定，项目各成员职责定位，项目办成员的选聘，业绩评估、考核与奖惩，项目内部组织结构的设计，各要素管理团队的建设，人员培训，人力资源管理的总结与评价等。

物资采购管理：包括采购管理计划的制定，元器件、原材料、机电产品、单机设备等物资的采购和质量保证，采购管理的总结与评价等。

软件管理：包括软件管理计划的制定，项目的策划、开发、审查、验证与测试，软件配置规范化，软件管理的总结与评价等。

文件管理：包括文件管理计划的制定，项目文件编制、审批和分发，文件版本的控制、归档，文件管理的总结与评价等。

信息沟通管理：包括信息沟通管理计划的制定，信息需求分析，信息沟通方式、方法的确定，信息传递网络的建立和信息传递,信息沟通管理的总结与评价等。

风险管理：包括风险管理计划的制定，风险识别，风险分析，风险监控，风险应对，风险管理的总结与评价等。

集成管理：包括集成管理计划的制定，管理思路、决策权限、研制目标、里程碑的确定，实现目标的途径、系统工作重点的确定，管理模式和管理方法的确定，综合变更控制，进度、费用、规模指标的协调，项目的总结与评价等。

范围管理：包括范围管理计划的制定，大型试验项目的确定，上天和地面各种产品范围的确定，工作分解结构的编制，工作范围变更的控制与核实，范围管理的总结与评价等。

由项目管理分解成的13个要素管理并不完全独立，要素管理之间不少是有交集的。例如，安全性、可靠性管理及风险管理与质量管理之间工作内容有交叉；软件管理、文件管理、信息沟通管理是综合性的，不能不涉及其它各要素的管理。所以，需要增加顶层的集成管理和范围管理以便综合协调。

二、项目管理的成熟度

在传统的航天器研制中，对管理能力和水平的评价往往是模糊的、定性的。现代项目管理的创新点之一是对管理能力与水平的评价进行量化，并提出一个“成熟度”的概念。项目管理成熟度是指项目管理所达到的完成与熟练的程度，它是对航天器研制项目管理能力强弱与管理水平高低的度量。

1. 要素管理成熟度项目管理是按要素管理来实

施的，因此，项目管理成熟度是各要素管理成熟度的综合结果。各要素管理成熟度是评估项目管理成熟度的基础。

2. 成熟度等级及判别准则如同产品成熟度分级那样，

可以将要素管理成熟度从低到高划分为5级：不成熟、半成熟、基本成熟、成熟和高度成熟。5个等级的判别准则如下：

♦不成熟。管理人员对该要素管理的目标、要求、内容等只有大致的了解，没有制定明确的管理计划，尚未建立管理标准，主要凭管理者的个人知识与经验进行管理，有较大的随意性。不成熟的管理可称为“经验型管理”。

♦半成熟。已制定了该要素的管理计划，编制了部分管理标准与规范，管理人员开始按管理计划和部分已制定的管理标准执行，管理初步走上正轨。半成熟的管理可称为“初步管理”。

♦基本成熟。制定了该要素的详细管理计划，管理标准与规范基本配套，管理人员遵照管理标准与规范执行，并参与要素管理的评估及与项目管理有关的关键决策。基本成熟的管理可称为“规范管理”。

♦成熟。该要素管理的所有活动及过程均已标准化，并全部按计划、按标准实施管理，对要素管理的效果和效率实现了量化评价。成熟的管理可称为“全面管理”。

♦高度成熟。对某要素的管理过程不仅达到“成熟”的要求，而且对管理过程中出现的不足和新问题，经过改进、解决，并反馈到管理技术、方法中，不断提升该要素管理的能力和水平。高度成熟管理可称为“优化管理”。

对于不同的管理要素，可根据各自的工作目标、内容、性质制定具体的成熟度判别准则。目前国内外已有一些论述现代项目管理的著作给出了不同要素管理成熟度的准则，现以质量管理和软件管理成熟度等级判别准则为例引述如下。

3.要素管理成熟度等级举例

(1)质量管理成熟度等级

♦ A级。管理层意识到质量管理的需要并考虑如何定义“质量”，但并没有建立起关于质量管理的实践或标准。

♦ B级。组织已经采用了基本的质量政策，管理层鼓励在各种大型复杂项目中使用质量管理政策。管理层对项目中质量增加所需的时间是支持的（但缺乏一贯性），例如在项目中定义并实施质量控制衡量指标。组织的质量政策用来阐述组织的质量目标、组织接受的质量水平，以及组织成员执行质量政策与保证质量的角色/责任。为了保证质量标准在大多数项目中有人负责并应用，管理层在这方面扮演着一个积极的角色。

♦ C级。质量过程都被系统地制成文档并成为组织级的标准,且大多数的项目都遵守这个标准。管理层签署批准所有项目的质量计划和最终测试结果，并经常参与质量评估。管理层支持质量部门的发展，并指定专人负责组织的项目质量标准。

♦ D级。组织的管理层要求所有项目都要遵守质量计划标准过程。几乎所有项目都在使用这些过程。产品的质量在相同环境中所有其他产品/系统的对照下被评估，并评估其达到商务目标的程度。组织中有建立好的质量办公室，负责所有项目的质量标准和质量管理过程。

♦ E级。项目质量管理过程包括将各种改进反馈到过程本身的各种技术/方法/指导。质量过程侧重于衡量指标的使用，以进行成本/效益分析、有效与高效的决策以及产品质量的最终决策。

(2)软件管理成熟度等级

♦ A级（初始级)。处于该级软件过程的特征是无序的，有时甚至是混乱的，几乎没有什么过程经过定义，基本上没有健全的软件管理制度，项目成功完全取决于个人能力。

♦ B级（可重复级）。在这一级建立基本的项目管理过程和必要的过程规范，可以重复所取得的经验或成果。

♦ C级（已定义级)。用于管理和工程活动的软件过程已经文档化和标准化，并且已经集成到整个组织的软件过程中，项目使用文档化的过程来开发和维护软件。

♦ D级（已管理级)。对软件过程和产品质量的详细质量数据进行了采集分析，通过这些详细的质量数据能够定量地理解和控制软件过程和产品。

♦ E级（优化级、持续改进级）。通过定量的反馈能够实现持续的过程改进。软件能力的成熟度模型体现了软件开发过程组织、管理能力的几种典型状况。项目管理组可以根据已有基础实事求是地确定一个可行的过程控制模型，同时按照建立持续改进的机制，对照模型的要求，找出自身的薄弱环节进行改进，不断提升过程控制能力。

这里的A、B、C、D、E各级即相当于不成熟、半成熟、基本成熟、成熟和高度成熟。

1. 项目管理成熟度模型

项目管理在过程（时间）上分为可行性、方案、初样、正样和运行5个阶段，在管理要素上分为技术状态、进度等13个，在成熟度上划分为不成熟、半成熟、基本成熟、成熟、高度成熟5级。

因此，可建立以“阶段”和“要素”为自变量，“成熟度”为应变量的三维模型（见图1)。任务研制阶段中，任一管理要素的成熟度均可在三维模型中找到。

2. 项目管理成熟度评估

图1的三维模型表示，在航天器研制的任一阶段，对每一个管理要素都可做出对成熟度的评估。

设定在某一研制阶段，对各要素管理成熟度按照判别准则进行评估。

令第i个要素的管理成熟度为(见图2)，不成熟到高度成熟的5级管理成熟度（M)可以分别用1~2、3〜4、5〜6、7~8、9~10五种分值定量表不；第i个要素管理成熟度对项目管理成熟度的贡献用权重表示，则项目管理成熟度M*用公式（1)表示。

                          

i=l,2,3,……,13;M一,几了之,赫,……,M13分别表示技术状态、进度等13个要素的管理成熟度;W:3分别表示技术状态等13个要素的权重。针对不同的航天器型号和不同的研制阶段,

式(l)中的13个要素管理是可以根据实际需要裁剪的。

     三、项目管理成熟度与企业管理成熟度的关系

如上所述，项目管理成熟度是诸要素管理成熟度的综合结果，也就是说，项目管理成熟度是以技术状态、进度等13个要素作为评价指标的。

项目研制总结范文第5篇

：为了规范战略发展部工作，清晰界定部门工作职责，根据集团公司机构设置方案及相关基本管理制度，更好地发挥部门前瞻性规划作用，特制定本制度。

第二章

一、战略管理部基本职责

（一）、战略发展部部门职责部门名称：战略发展部部门编制：共－6人直属集团总部：岗位设置：部长1人、副部长人、战略管理主管人、战略规划与管理人、品牌管理人。部门职能：负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌

（二）、基本职责

1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；

2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；

3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；

4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；根据市场变化与项目经济效益情况进行科学分析，提出存在的优势和劣势，扬长避短，进一步改进经营现状。

5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；

6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；

7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；

8、负责对集团的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档。信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度；

9、研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；

10、指导和参与公司各部门发展战略的制订，围绕与根据公司不同阶段的战略构想，通过市场调研与论证，指导和参与公司各部门发展战略举措的研究制订，并制定相应的落实计划要点，分步稳妥实施。

11、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；组织制定公司相关项目的规划设计、申报立项、建设实施、竣工验收和项目后续跟踪评审工作，建立项目数据库。负责基本建设开发项目的项目建议书、可行性研究报告的审议，对大型基建投资项目组织专家论证，提供比较方案供领导决策。

12、负责专业性管理；

13、直属上级交办的其他工作。

二、部门工作审批流程

（一）、研究管理指导流程

1、由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团业务战略规划提供支持和为业务发展寻找机会

2、研究的范围包括：与业务相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究

（二）、研究管理指导流程

1、服务于战略投资的机会判断性行业与项目研究程序

2、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

3、计划与审批：执委会指派和有关部门提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准

4、组织实施：对简单行业项目的研究与评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合其它部门、外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告

5、报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档

（三）、服务于战略投资的行业进入研究程序

1、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

2、计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批

3、组织实施：对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查

4、报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接

（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

三、战略管理部会议制度

（一）、战略管理部的内部会议制度

1、战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议

2、内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档

3、战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议

（二）、战略管理部的对外会议制度

1、战略管理部负责的集团重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

2、每年一次由执委会召集，战略管理部组织的集团业务战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。