房地产公司管理制度大全范文第1篇

关键词：财务会计 房地产 制度

房地产行业作为资本密集型行业，相对其他企业对于资金需求更大，资料流动更快，因此，房地产财务会计显得非常重要。房地产行业财务会计管理风险较高，财务会计工作人员必须有能力及时控制风险，并且生产环节需要大量的资金投入，所以财务管理工作显得更复杂；由于房地产公司的经营者、投资人、债权人的经济利益直接关系到财务管理部门，财务会计需要处理并协调三者之间的利益关系，将会直接影响公司的发展情况。

一、房地产公司财务会计制度存在的问题

财务会计制度不完善 ，制度是影响房地产公司发展的重要因素，包括管理制度和监督制度，从目前房地产公司财务会计制度建设来看，部分房地产公司已经建立了相关的财务会计制度，但建立的财务会计制度不够完善，难以有效执行，有的公司财务会计制度形同虚设。没有有效的管理人员，缺乏有效的监督机制，财务会计工作发挥不出效果，冥冥之中给房地产公司的资产管理带来很大的风险。

房地产公司企业成本管理不当，房地产公司的产业成本控制、工程竞标、土地使用等关系到成本管理，一些房地产公司在竞争土地使用权时存在不理，造成购买价格与实际成本差距太大，而在工程建设过程中，标价与成本价差距同样过大，这些都造成公司的资金缺失，在于财务会计管理不当。

房地产公司财务会计信息不可靠，房地产财务会计信息的真实准确性依靠财务管理人员的职业道德，业务素质水平、公司管理制度、上层领导对财务会计的权利分配程度，这些主观因素导致财务会计信息没有真实可靠性，严重影响公司的资金发展。

房地产公司财务管理人员素质有待加强，房地产公司本身就要求要有全面的知识结构和能力结构人才胜任财务会计管理一职，但是，我氪蟛糠址康夭企业素质管理意识较薄弱，职业道德较低，没有重视财务会计管理是公司向前发展的重要组成部分，不客观判断经济利益，总是主观臆断，严重缺乏管理意识和风险意识。

固定资产和经费管理不当，公司没有指定固定资产的设施标准，财务会计部门随意购买，有些公司随意购买后，没有较好合理的安排导致资产闲置、重复购买，这些资产价值财务部门负责，财务部门没有及时与资产管理部们沟通，致使公司造成不必要的资金损失，也降低了这些物品的使用效率。

二、完善房地产公司财务会计制度建设的措施

建立健全的财务会计管理制度，加强公司内部财务的统一管理和统一监督，根据公司内部的实际情况和房地产行业的发展方向制定与自身相适应的管理制度，赋予财务会计管理人员重要执行权利，专门负责管理财务部资金核算与相关工作人员的工作情况。加大力度管理资金的调度安全，对每笔账单做好记录，合理安排资金的流向，保证资金的安全情况。

注重提高财务会计相关人员的素质，明确每位工作人员的职责，从工作实际出发，不弄虚作假，做到奖惩分明，严厉惩罚在工作中出现的不真实现象，划清每个人的责任，定期开展素质教育宣传，提高工作人员的素质，管理人员要公正、公平、公开对待工作中出现的差错。适当提高对财务管理的新职员的招聘要求，选拔专业知识全面，高素质人才。

加强固定资产的审核与监督，公司在购买资产时，财务管理人员与资产管理部门意见要一致，建立固定资产清查制度，确保账目与购买物品相符，财务会计人员自身要有高度的责任感，发现问题，及时找出原因并解决。

为房地产公司的财务会计制度建立一个良好的外部环境，主要是为房地产公司提供建立一个公正公平的外部发展市场，从法律上保障财务管理的合理性，引进最新管理方法和最新理念，加强公司财务审计，政府部门不断建立和完善房地产财务会计信息制度，发挥其监督职能，大力宣传有关法律法规，做到公正公开。

三、结束语

财务会计制度是房地产公司发展的重要组成部分，房地产公司的财务会计制度的建设要适应社会市场经济发展和公司内部实际情况，建立严密的财务会计制度，有利于公司财务会计管理的工作效率。财务管理的工作水平高低决定这公司发展状况，加强财务会计制度的建设，提高财务会计信息质量，促进财务管理工作的规范合理性，保证房地产公司各项工作的开展。加强财务会计的制度建设，有利于提高房地产公司的市场竞争力，由于社会主义市场经济的发展，房地产公司面临着巨大挑战和越来越多的发展机遇，在市场竞争压力下，只有不断完善内部制度建设，提高自身管理能力才有可能在市场上立足，房地产公司必须加强财务会计制度建设，帮助公司在市场上得到更多的经济效益，使企业在激烈的竞争下获得更多的优势。

参考文献：

[1]吴会国.房地产会计核算中存在的问题及解决策略研究[J].财经界（学术版），2014，10

[2]闫渊.房地产开发企业成本会计核算问题探析[J].财经界（学术版），2014，23

房地产公司管理制度大全范文第2篇

关键词：房地产集团 财务管理 子公司 内部控制 现状 措施

一、房地产集团对子公司实施财务内控的必要性分析

（一）集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

（二）集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

（三）集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

（一）集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享

目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

（二）房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。

（三）房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。

（四）房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

（一）从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。

（二）房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。

（三）房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。

（四）房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。

（五）房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批

资金对于企业犹如血液对于人体，是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时，资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效，资金运用一旦不利，将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部，资金管理是其财务内控的薄弱点。因此，笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中，应做好资金管理，严控资金审批。目前，我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调，资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定，各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批，强调审批的严谨性和公正性，保证支付的每笔资金都是合理合规的。

参考文献：

[1]张昊煜. 浅谈母公司如何监控子公司财务[J].内蒙古统计. 2015（04）

[2]唐文军，唐中华. 集团公司如何加强对子公司财务控制和审计监管[J].商场现代化. 2013（03）

[3]唐丽萍. 加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计. 2014（21）

[4]周丹. 试述集团子公司财务负责人职能定位[J].时代金融. 2013（23）

房地产公司管理制度大全范文第3篇

一、施工企业组建的房地产项目公司内部控制现状

1、房地产项目公司脱胎于施工企业，长期以来，施工企业内部控制制度存在着以罚代管，管理粗放，忽视制度和机制建设，以内审代内控，控制和监督不到位，会计人员专业受限，不分所有制性质，施工企业不同层级均程度不等地存在内部人控制现象等。在建设部颁布建筑企业2008质量管理体系认证以来，要求特级资质企业采用嵌入内控理念的ERP系统，在单位进行推广，组织员工参加培训，在信息传递、共享、透明度及交流沟通的有效性方面得到提高，在企业文化建设方面也发挥了积极的作用，但企业内控制度的全面建立、健全、执行应用仍然处于起步探索阶段。

2、房地产项目是把各种系统、资源和人员有效地结合一起在预定的时间、预算和质量目标范围内为用户提供房屋等产品。房地产业务不同于工程建设业务，在资金、人员素质和能力、管理方面有着比施工企业更高的要求。若不建立相关的内控制度和治理机制，照搬原有方法和制度必然会给项目运营带来干扰，导致开发进程的延缓，影响企业的声誉和效益。实际情形是本来就处于起步阶段的内控制度观念意识在可预见未来就清盘走人的房地产项目公司前更显苍白，不少房地产合作项目有善始而无善终。

二、施工企业组建的房地产项目公司存在的风险

1、房地产业是一个特殊的行业，它具有投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及的社会、经济和环境因素多等特点，这些特点决定了房地产业是一种典型的风险投机行业。

2、多方合作组建的房地产项目既有来自房地产业本身固有的各类风险，如政策风险，包括国家宏观政策调控风险以及地方政府政策落实不到位的风险；财务风险，主要是资金难以回笼，资金链断裂的风险；营运风险，主要来自为房企提供配套服务单位如绿化、规划、设计等工作不到位需要反复整改，银行放款或按揭不能及时足额到位造成资金回笼慢引发风险；税务风险以及贯穿项目开发全程的行政责任和法律风险，包括民事责任、刑事责任。

3、又有来自各施工企业合作方的合作风险主要是信任危机。分析其产生的原因：一是对房地产业务全方位认识的局限性，包括对项目的生命周期，即前期策划和立项，项目实施的前期阶段，项目施工、销售、使用阶段的流程不熟悉以及实现上述目标计划、方法的局限；二是一些企业对自身的非客观认定，不能客观理性地评估自身的优势和劣势，造成各方的困惑，给心理蒙上阴影。

三、施工企业组建的房地产项目公司存在的冲突

1、房地产项目公司内在法律地位的冲突。具有独立法人地位的项目公司与投资设立的股东即各施工单位间存在密切的依附关系，在实际运作中发生大量关联交易造成潜在风险和责任，如果缺乏详细、硬性、统一的内控制度规定，难以对责任主体进行明确界定。

2、参与合作单位不同文化理念的冲突。包括价值观、管理风格、工作方式等，因此，作为独立的房地产项目公司应有一套完整的与之相适应的内控制度，打造合作各方能够接受的核心价值观。

3、参与合作各方多方面多层次利益冲突。基于控制股东对利益的渴望，其势必利用手里的权力扫清一切利益实现的障碍，其披露的信息往往是不真实不可靠的，产生控制股东与其他股东之间严重的信息不对称；项目公司控制权通常被大股东掌握，就不可避免产生负面影响而侵害其他股东的利益。基于我国目前的法律法规无法切实保护中小股东权益，因此，通过项目公司制度建立帮助“理性经济人”回归，最大限度减少控制给其他股东和利益相关者造成的损害。

四、从内部控制理论的本质分析实施内控制度的必要性

在内部控制的历史演进过程中，受托责任理论和博弈论、人性假设和需要理论始终影响着内部控制理论和实践的发展。由于委托人与受托人目标往往不一致，在信息不对称的情况下，容易产生“道德风险”和“逆向选择”，以及与此相关的内部人控制现象，博弈论为管理当局找到实施内部控制的均衡解；对人的管理是内部控制中最核心的内容，一方面，一种财和物的内部控制制度和程序，无论它如何完善，也是需要人去执行的，另一方面，控制的目的最终都必然表现在人的行为上。

因此，一套健全完善的内部控制制度表现在：以保护投资者利益为核心处理股东和项目公司经营者的关系；平衡以股东为中心，围绕项目公司产生的各利益相关者的关系。制订详细、周密的内部控制制度，规范投资者、经营管理层及利益相关者的行为，规范内部组织机构之间的相互独立和制衡关系，形成有效的监督管理机制，是顺利实现施工企业组建的房地产项目公司目标，平衡各方利益，获得“共赢”局面最终的根本保证。

五、在房地产项目公司中实施内部控制的探索

1、按照《企业内部控制配套指引》，结合房地产项目属于资金密集型产业实际，合理设计组织架构，建立良性运行机制和执行力：明确职责权限，重大问题包括重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务的集体决策和联签制度；科学设计内部职能机构，明确各职能岗位职责，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理团队。

2、合理设计房地产项目业务层面内部控制主要环节的控制制度：房地产项目勘察、设计、监理、施工招投标控制，房地产项目进度、质量、投资控制，房地产项目配套建设、竣工验收、销售和物业交接以及房地产项目风险管理、合同管理。不同于施工企业，房地产管理的特点不在于人多，而在于各个环节的紧密结合。

3、建立及时、准确的信息披露制度。与预算管理相结合，全面反映与经营管理相关的各种内外部信息，特别是涉及股东利益的分红、担保、质押、关联交易等，包括方案的提出、决策过程以及执行的结果都应及时告知中小股东，接受监督，增强关联交易透明度。

房地产公司管理制度大全范文第4篇

关键词：价值创造；专业房地产企业；集团管控模式

中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2009)04-0077-05

一、引言

20多年的行业改革，10多年的市场化发展，近年的紧缩性产业政策，当前下行的宏观经济金融走势，共同驱使我国大陆房地产业步入理性调整阶段。在此背景下，产业关联性、地域依附性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日趋显化和突出；多项目开发、跨区域扩张、专业化发展、规范化运作、品牌化成长等我国房地产企业的总体走向日益清晰和增强。面对新的发展任务，优秀房地产企业正在积极探索集团管控模式，明晰集团公司与项目公司责权，标准化项目管理流程和制度，强化投融资管理，推动激励机制与约束机制融合，落实多层次和多部门信息整合，力求实现高效运行。

集团管控模式及其演进是跨国公司、企业集团、母子公司等领域的重要研究议题，得到了国内外学者的广泛关注。并形成了丰富的研究成果。其中，最广为认可的观点是，集团管控模式主要可以从权力集中度的视角进行划分，其演进受到内外部诸多环境要素的共同作用。但是，他们大多数是从一般意义上解析集团管控模式及其演进，未能有效结合行业特性进行深入分析。有鉴于此。蒋湘晖(2006)、袁宗峰(2007)[习以及吴光东、苏振民和柏树新(2008)等尝试性地探讨了我国房地产企业集团管控模式。然而，他们大多数是基于多元化企业集团管控模式的研究成果，以房地产公司为案例展开分析，未能较好地凸显房地产企业对项目公司管控的独特性，并未以科学的理论整合不同管控模式。

如何构建合适的集团管控模式，并推进其顺利演进，已经成为我国房地产企业管理实务界和学术界共同关注的热门话题。为此，本文将基于价值创造理论，系统分析我国专业房地产企业集团管控模式的分类和演进，以期完善现有理论，并致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。

二、分类依据：价值创造理论

波特(1996)认为，企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”和“将战略建立在独特的经营活动上”。在此基础上，罗珉(2006)进一步明确指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。不同企业结合自身的内外部环境，通常会聚焦于价值创造系统的不同环节。由此形成独特的管控模式，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势。

从上述价值创造的视角来看，房地产企业集团管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体是指房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、价值转化和价值实现三阶段，支持活动则贯穿其中(见图1)。首先，前期策划决定了关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确了客户定位、需求定位和项目定位，进而共同决定项目的投资、成本和风险，‘也即决定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化，因此亦可命名为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要是为了有效地将房产品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务的价值实现。由此，形成了房地产企业价值创造的主体过程，即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进和辅助作用。

三、基本模式：内涵和特点

基于价值创造理论，借鉴主流的集团管控模式划分思路，可以以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，结合企业实践，将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种。它们的本质涵义，表现出了多个角度的差异化性质。

1　全流程型集团管控模式

全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位，项目公司只负责执行工作，是集权程度最高的管控模式，它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成本中心，追求高效率运作和成本最小化。

全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的责权界面清晰，侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构，没有经营自，通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员，便于提高执行效率。然而，在这种模式下，决策与执行过分分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸，难以适应专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。

2　关键环节型集团管控模式

关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值定位和价值实现两个关键阶段，项目公司在价值转化阶段占据主导地位，是集权程度次高的管控模式，它特别强调结果控制与过程控制的有机结合，表现出控制的重点性。集团公司定位为战略决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和重点监控。项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品和成本最小化。

关键环节型集团管控模式的显著特征是集团公司关注高利润环节――价值定位和价值实现的监管，实施重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源把握住关键环节，有效实现了企业能力与市场需求的对接。项目公司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司重要决策。这种管控模式有效地实现了重点管理，比较适合管理能力比较强的房地产企业，但难以平衡有限资源和能力在价值创造过程两端的配置。

3　价值定位型集团管控模式

价值定位型集团管控模式是指房地产企业集团公司在价值定位阶段占据主导地位，从输入端监控项目公司，项目公司在其余两阶段占据主导地位，是集权程度略低于关键环节型的管控模式，它也特别强调结

果控制与过程控制的有机结合，但强调控制的前瞻性。集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有效的监管；项目公司定位为战术决策中心、执行中心和成本中心，追求高效落实战略，共同对利润负责。

价值定位型集团管控模式的显著特征是集团公司关注项目投资和价值关键决定阶段的监控，即价值创造前端控制。集团公司关注价值创造过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管项目公司，同时在关键人员考核激励和资金运作上发挥主导作用。除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现了产出投入比的最大化，实现了重点管理。然而，这种模式容易致使价值定位与其它两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团公司与项目公司责权衔接问题，难以分隔双方对利润的贡献，造成责任分散。

4　资本运作型集团管控模式

资本运作型集团管控模式是指房地产企业集团公司以资本为纽带对项目公司进行监控，项目公司在所有价值创造阶段都占据主导地位，是集权程度最低的管控模式，它尤其强调结果控制。集团公司定位为资本运作中心。追求资本回报最大化。项目公司定位为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。

资本运作型集团管控模式的显著特征是集团公司关注结果，项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开发活动，主要从资本投资的角度监控项目公司，在重大人员考核激励和资产运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自。这种模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公司的响应能力和积极性。然而，在这种模式下，集团公司与项目公司的联系极为松散，可能会加剧委托问题，造成内部人控制，甚至出现项目公司领导班子集体寻租行为，使集团公司在事实上失去对结果的控制。

综合来看，全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种专业房地产企业集团管控模式，在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，见表1。

四、模式演进：行业逻辑、成长阶段和空间拓展

无论从行业还是企业角度看，集团管控模式都具有动态演进的特点。本文主要从行业逻辑、成长阶段和空间拓展三个角度系统阐释专业房地产企业集团管控模式的演进规律。

1　行业逻辑下的模式演进

在房地产业发展过程中，房地产企业的赢利模式和竞争焦点持续转变，由此形成资源导向、市场导向和能力导向三种不同的行业发展逻辑，对专业房地产企业集团管控的模式演进具有重要影响。

第一，资源导向逻辑是指借助关系资本获取土地和资金两大资源成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业发展初期。在此逻辑下，大部分房地产企业都力求与银行、地方政府等利益相关者建立共生关系，以获取优质土地和廉价资金，进而采用价值定位型集团管控模式。然而，部分中小型房地产企业，尤其是民营房企，往往难以与这些利益相关者建立良好的关系，只能获取低质土地和少量资金，被迫高度关注市场定位、建筑施工、物业服务等几乎所有环节，进而采用全流程型集团管控模式。

第二，市场导向逻辑是指持续关注市场动态、高效满足客户需求成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业规范运作和企业竞争激烈时期。历经十多年的市场化发展，我国房地产行业发展更趋规范。土地交易采用招标、合作等多种方式，资金筹集采用上市、配股等多种方式；境外房企、境内大型企业纷纷进入大陆房地产行业。加剧市场竞争，由此进入市场导向逻辑。在此逻辑下，房地产企业采用多种方式获取资源，同时关注项目规划设计，进而采用价值定位型集团管控模式；其中，部分优秀房地产企业还开始重视品牌宣传、物业服务等，进而采用关键环节型集团管控模式；部分未能实现成长或新设的房地产企业可能被迫采用全流程型集团管控模式，以应对市场竞争。

第三，能力导向逻辑是指资源整合能力成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业分工充分时期。随着竞争的加剧，行业分工日趋细化和充分，房地产行业的资源整合特性更加显著，由此转向能力导向逻辑。境外发展实践显示，在此逻辑下，以资金为纽带的资源整合能力将成为房地产企业制胜的关键。境外银行和房地产信托投资基金、新设国内基金公司，已经开始与房地产企业展开项目开发层面的合作。因此，未来我国房地产企业可能会倾向于采用资本运作型集团管控模式。

2　成长阶段下的模式演进

Granlund，Taipaleenm(2005)和Silvola(2008)等诸多学者系统探讨了管理控制与组织生命周期阶段的关系，指出集团管控模式随着企业成长阶段的推进而演进。因此，下文将重点探讨在创业期向扩张期再向成熟期推进的过程中，专业房地产企业集团管控模式的演进规律。

第一，在创业期，房地产企业关注土地和资金两大资源的获取、产品定位和销售推广，并由集团公司主导，进而采用关键环节型集团管控模式。此外，在创业期，企业规模较小，同时运作的项目较少，且集中于一个地区，创业团队有足够的时间、精力和能力严密监控房产品的具体营造环节，实施全面监控，进而采用全流程型集团管控模式。

第二。在扩张期，房地产企业集团公司会收缩战线，通过分权和授权机制，将施工建设环节的责权下放到项目公司层面。同时，为了更有效地响应当地客户的需求，集团公司有可能会逐步退出销售推广环节，项目公司开始关注客户服务。但是，集团公司更加重视获取丰富的土地和资金资源、精准的市场定位和项目定位。因此，在扩张期，专业房地产企业可能会采取关键环节型或价值定位型集团管控模式。

第三，在成熟期，房地产企业通常会逐步弱化具体业务运作，强化资本运作，进而集团公司开始由主导价值创造转向主导资本运营，也即采用资本运作型集团管控模式。这可能会成为未来我国房地产企业集团管控的主导模式。

3　空间拓展下的模式演进

房地产业具有很强的区域依附性，因此空间拓展是房地产企业集团化发展的必然选择。随着企业规模的扩大，房地产企业会经历“单区域一跨区域一多区域”的空间拓展过程，其集团管控模式也将随之演进。

第一，单区域经营的房地产企业，对外寻求与当地政府、银行、客户等核心利益相关者建立战略合作关系，力求精准把握市场需求及其发展趋势，甚至是引领当地市场发展方向，成为地区市场领导者；对内管理着相对同质的项目子公司，力求对项目开发实施全程监管。因此，专业房地产企业集团公司更有可能主导从价值定位到价值实现的全过程，采用全流程型集团管控模式。

第二，跨区域经营的房地产企业，在区域市场异质性、高层能力有限性等条件下，亟须识别核心价值环节。收缩管理范围，适当下放管理权限，实施重点

管理，取得适度监控与保持灵活性的有效统一。因此，专业房地产企业此时更可能采取价值定位型或关键环节型集团管控模式，比如目前的绿城房产、万科地产分别采用了这两种管控模式。

第三，多区域经营的房地产企业可能会弱化具体价值创造过程的管理，而重点关注资本回报率。境外发展实践显示，作为资金密集型的房地产行业，未来竞争优势的关键在于资本运作能力。目前，部分优秀房地产企业已经开始努力增强自身的资本运作能力，比如以多元化融资、内部银行式现金流管理和有效稳健的投资管理为特征的万科资本运作。因此，未来我国房地产企业可能会采用资本运作型集团管控模式。

基于上述系统剖析发现，随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的转变，专业房地产企业集团管控模式呈现出规律性的变化，见表2。需要强调的是，专业房地产企业集团管控模式的演进是行业逻辑、成长阶段和空间拓展三大因素共同作用的结果，而且可能还受外部环境不确定性、公司战略等因素的影响；后一阶段的同类模式是对前一阶段的升华和优化，并非简单复制。

五、结论与展望

本文基于价值创造理论，对专业房地产企业集团管控模式及其演进展开了初步研究，主要结论包括：(1)基于价值创造理论，以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、价值定位型、关键环节型和资本运作型四种，它们在集权程度、总部目标、管控侧重点等方面存在显著差异。一方面，集团公司在价值创造过程中的定位差异本质上就是集权程度的差异，这与主流的以权力集中度为依据划分集团管控模式的研究思路是一致性的，进而汲取了现有研究成果的合理内核；另一方面，切实立足于房地产企业价值创造系统展开分析，充分彰显了房地产企业管控的独特性，由此得以有效拓展现有研究成果。(2)专业房地产企业集团管控的基本模式随着行业逻辑、成长阶段、空间拓展的推进，呈现出规律性的演进。一方面，这与主流的集团管控模式演进受到内外部诸多环境要素的共同作用的观点是一致性的，进而有效继承了现有理论成果；另一方面，结合房地产行业特性展开系统解析，并将体现房地产行业地域依附性的要素――空间拓展纳入分析框架，由此得以从新的视角丰富现有理论成果。(3)在现实中，每个专业房地产企业都必须根据自己的战略定位、经营范围等因素。构建和完善适合自己的集团管控模式，并建立项目管理、资金管理等相应的配套机制，在借鉴和吸收的基础上不断创新，而不能简单照搬现有成功模式。

房地产公司管理制度大全范文第5篇

关键词：房地产 财务管理 问题 对策

随着我国现代化建设的不断推进，房地产建设的热潮不断涌动，房地产企业也逐渐成为我国的支柱企业，但是很多房地产企业在发展过程中都出现了问题，影响了企业经营的安全性，其中一个重要问题就是财务管理上的问题。作为资金密集型的企业，房地产开发公司的财务管理工作对企业来说极其重要，因此识别并解决财务管理中存在的问题，对房地产企业来说极其重要。

一、房地产开发公司加强财务管理必要性

房地产开发公司作为资本密集型企业，资金链是一个决定企业生死的要素。资金的流动存在于企业的投资、筹资、生产经营的各个环节，任一环节资金链的断裂都有可能导致企业的生存危机。而且，企业的资金又不是越多越好，这会降低企业资金的使用效率。尤其是房地产开发公司，其开发周期长，资金的投入和回收是不断交叉的，因此需要开发公司了解开发整个项目的每个环节，以便对资金进行有效管理。另外，成本和质量的制衡是房地产公司的另一主题，如何在保证质量的基础上进行成本控制，对房地产公司及其重要。因此，做好企业的成本控制和成本管理，对房地产企业有很大的重要性和必要性。

二、房地产开发公司财务管理中存在的问题

当前我国房地产开发公司、尤其是中小型开发公司，财务管理都存在着一些问题。

（一）对财务管理的重视性不高

我国房地产开发公司将管理工作的重点集中在经济效益上，对财务管理的重视性不够，尤其是忽视了财务管理工作在长期规划中的作用。一些房地产开发公司仅仅将财务管理定位为记账等会计类工作，对财务管理认识不够。另外，一些公司对开发项目的可行性研究重视度不够，有的甚至不进行可行性研究，项目安排随意性大，没有对资金投入、资金回收、期限等进行详细安排，导致整个财务管理过程的混乱。

（二）财务管理的制度缺乏规范性

我国房地产开发公司没有建立清晰的财务目标，制定的制度也缺乏实际操作性，没有起到有效的指导作用。有的公司的制度形同虚设，没有得到有效的实施。

（三）财务管理人员的素质不高，财务管理水平低

当前我国一些房地产公司的财务管理人员财务管理意识淡薄，对财务管理的认识不够，且文化程度不高，因此，业务技能也不高，他们缺乏系统财务管理知识，在实际工作中只是凭经验和直觉进行管理，这一问题会影响房地产企业财务运行的安全性和效率。

（四）财务风险大，融资渠道单一

房地产企业作为资金密集型企业，资金链的保证对其及其重要，资金流动的周期很长，且前后期的资金流量很不平衡，所以保持资金的安全流通是很重要的工作。但是，随着我国对房地产企业的管控越来越严格，加上其本来的风险，房地产企业融资也越来越困难。

三、应对房地产开发公司财务管理问题的对策

（一）加强对财务管理的重视程度

房地产公司的领导者需要转变经营管理理念，加强对财务管理的重视程度，并将这种重视落到实处，同时将重视程度传递给财务管理人员，严格财务管理人员的招聘，加强对财务管理人员的培训，为财务管理工作的顺利进行打下坚实的基础，营造良好的氛围。另外，保证在项目开发前期做好可行性分析，运用财务管理中项目投资分析的知识，对项目开发的周期、投入、收益等进行详细分析，以保证后期开发过程中资金的可控性。

（二）制定科学规范的财务管理制度，并严格落到实处

房地产企业管理者要充分了解本企业项目运行和管理程序，参照本行业的标杆企业，建立一套科学规范且适用的财务管理制度。在建立规范的财务管理制度的基础上，加强财务人员对管理制度的学习和应用，并在实际应用过程中加强监督，保证财务管理制度的顺利实施，起到应有的作用。同时，在运行的过程中不断进行反馈，以及时解决出现的问题，不断完善这一制度。

（三）加强对财务管理人员的培训，提高企业的财务管理水平

房地产企业既要严格财务管理人员的招聘，又要注重后期对财务管理人员的培训，无论是认识上还是技能上。财务管理人员技能的提高，有助于企业财务管理水平的提高，进而可以顺利推进企业的财务管理工作，这对整个工程项目的顺利进行都很重要。

（四）加强对资金的管理，多元化融资渠道，以降低企业的财务风险

房地产企业的财务人员要加强对资金管理的重视，整体上把握资金的流入和流出，对项目不同时期资金的流动有整体上的认识，并提前做好准备，防止出现资金流断裂的问题。有关现金流管理的具体措施有：编制现金预算，加强对应收账款的管理、加快资金回收期，合理利用现金浮游量、充分利用商业信用，加强对投融资的管理等。对于融资问题，企业要优化融资方式，进行多元化融资。企业集团还可以在整个企业建立资金池，将各个项目的资金进行统一管理，对各个项目的资金进行调剂使用，从而保证整体的稳定。

四、结束语

总之，房地产企业的财务管理非常重要，认识并解决这些问题，对房地产企业的持续发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]赵雪梅，赵美华.房地产公司财务管理中存在的问题及对策分析[J].现代经济信息，2012