绩效管理考评办法

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绩效管理考评办法范文第1篇

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议;

2.同级同事评议;

3.自我鉴定;

4.下级评议;

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较;

2.需要改善的方面;

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

2.对试用优秀者，可推荐提前转正;

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;

2.该项考核主办为员工主管和人事部;

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;

2.该项考核须在员工离职前完成;

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据;

2.与员工工资奖金挂钩;

3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;

绩效管理考评办法范文第2篇

一、实行财政绩效管理的基本做法

我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

四是抓好对区财政综合管理考核，提高财政综合管理水平。年底，我们为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了《市对区财政综合管理考核暂行办法》，《办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，我们又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，我们组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：在同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”的财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报，各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，各区财政局大胆开拓、勇于创新，在深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

五是抓好财政专项支出绩效考评，提高财政资金使用效益。，市政府办公厅转发了由我局制定的《市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》；，我局在《试行办法》的基础上，又制定出台了《市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》，并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；《试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的，预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

六是抓好政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。我局自参加政府组成部门绩效评估以来，每年都有新的进步，特别是的市政府部门绩效评估，我局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，我们在认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到：有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

我局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩，除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1、领导重视是抓好绩效管理的前提。

局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，我们始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2、制度建设是抓好绩效管理的基础。

我们除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外，还结合财政实际，抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。在办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，我们出台了《市财政局关于深化效能监察工作的意见》，明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。我们规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。我们在专门制定了《市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》，区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。我们对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3、狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

有了好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局效能办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩，但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，与其他单位相比差距也还比较大。我们始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在的差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1、进一步健全和完善绩效管理体系。

我局将在现有绩效管理体系的基础上，为进一步深化预算改革，促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，我局研究制定了《市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》，这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于2010年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了我局财政绩效管理体系。同时，我们还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2、认真做好规范财政权力运行工作。

要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手，规范财政干部的理财行为和行政行为，促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》，围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。

3、完善网上审批及电子监察，不断提高工作效率。

要真正建立起二级电子监察机制，担负网上审批(审核)任务的处室及事业单位要指定专人负责，坚持每日上网监控本单位审批项目办理情况，发现报审材料不全、审批流程不畅、审批时限抓得不紧等问题，及时报告单位领导、及时处理，不能出现一起不按规定程序和时限审批的现象；局效能办也要加强网上审批、审核的监督检查，发现问题、立即责令改正。担负网上在线咨询、电话对外咨询任务的处室及事业单位也要指定专人负责，及时回答、处理群众咨询，不能出现一起让群众不满意的政策或业务咨询。通过全面推行网上审批，切实提高工作效率。

绩效管理考评办法范文第3篇

关键词：绩效考核 误区 对策

前 言

绩效考评是人力资源管理一项重要的专业职能，也是一个最让人头痛的领域，众多企业中，绩效评价往往容易成为一项流于形式的例行工作，评价技术与观念的落后、过程监控缺失、评价结果失真、最后丧失考评意义。笔者想通过对绩效评价的实践总结和理论思考，对常见的问题进行归类，并提出相应的解决思路。

一、绩效考评中遇到的问题

（一）考核是人力资源部的事、是职能管理部门的事

绩效管理中不得不明确的问题就是：到底谁管理谁的绩效？谁评估谁？由于绩效管理是关注的人的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作，人力资源部成了主角，而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了配角。主配角的本末倒置，各级管理者和员工对自身应有考核职责的认识不到位导致实施难度大，已成为绩效考核难以取得预期效果的主要原因。加之人力资源部几乎包办了除填写绩效评估表格之外的所有的事情，因此人力资源部不得不因工作任务繁重、疲于应付，或简化考核、走走形式。

（二）存在好的绩效管理办法，考核工作就能搞好

人们经常认为存在好的绩效考核办法，考核工作就一定能搞好。绩效搞砸了，就是办法出错了。这是一个误区：绩效考核要从科学和人性化两方面去认识。再好的制度也要由人来执行。不仅要科学的执行，更重要的是人性化的执行。绩效考核不是去惩罚谁，更重要的是通过考核发现绩效差距，通过上下沟通反馈和共同制定绩效改进计划使得工作更加流畅和有效率。

科学规范并注重人性化的现代绩效考评不仅需要考核者具有相关的考评知识、并且还要能够熟练的使用现代考评工具，更要使得冷冰冰的考核具有人性意识和人文情怀。这些无疑给绩效考核者提出了更高的要求，“法无定则”，现代绩效管理更多的是提供给我们一种管理思路和流程。完美的考核来自管理者完美的执行，而非在制度本身。

（三）流程缺失导致：绩效管理＝绩效评分＝薪酬发放依据

考评流程中，监控和绩效反馈环节缺失。在实际操作中，绩效计划和绩效评估两个环节往往很快进入流程中，而绩效监控和绩效反馈却由于难于具体操作和理念上的缺乏，在执行中遭到冷遇。这使得绩效考核形不成闭环循环系统，再加上绩效考评结果的不规范，不科学，绩效改进工作也就很容易形成空谈。实践中，实施考评后员工的绩效工作计划仍多是由本人自己掌握，执行过程很少有绩效指导工作。绩效反馈和改进计划形同虚设。绩效考核做不到帮助员工正确做事和加强上下沟通的功效。更多的是把考评用来作为薪资发放的依据，使得绩效考核的作用大打折扣。

二、相应对策和解决思路

（一）针对绩效考核中的责任人问题

人力资源部门在绩效管理中遇到的这样的问题其实就是绩效管理的“体外循环”。绩效考评经常出现业务部门员工的绩效目标由业务主管下达，但日常工作情况、完成情况却由职能部门考核，成了两张皮。

企业绩效管理 “体外循环” 的解决方法：要完善标准，明确责任，哪些是一线业务部门主管职责、哪些是人力或职能部门职责，双方各负责到什么程度，对执行结果如何划分奖惩。通过建章立制从源头上解决这个问题。同时，改变职能部门是监工、检查者的思想，通过强化服务意识，向各个业务部门提供辅导和支持，支持业务部门有效的开展工作。

（二）如何有效的进行考核，除了制度建设，更重要的是取决于管理者科学而人性化的执行

绩效管理是一门科学。只有以科学的心态对待绩效管理，绩效管理才会在企业管理中发挥作用。现代的人力资源管理学科的发展为绩效管理提供了很多科学的考评方法和工具：360°绩效考核、KPI等等，这些都为考评提供了从理论到操作层面的技术支持。我们可以通过选择适合我们的考核方法和工具，应用科学的方法得到需要的结果。

绩效管理也是一门艺术，考核的最终目的是个人和企业的共同发展，而不是机械的数字。考核的每个环节都要从人的发展出发。

基于以上认识，需在以下几个方面进行制度规定和流程改进：

一是依据现代绩效管理的流程思想，将考评设计为闭环循环系统。二是尽量简化绩效考核过程中的不必要细节和烦琐的考核量表数。三是给下属考核单位足够的自主权。四是人力资源部门逐步退出考核主导地位，发挥桥梁沟通和秘书机构作用。

（三）针对考核步骤缺失

系统的绩效考评过程是有效绩效管理的前提和保障。绩效考评只有在闭环的系统中循环运行才能切实的发挥现代绩效管理的作用和活力。绩效监控是绩效管理的第二个环节。制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要要指导和监督被评估者的工作，其主要工作：一是及时记录和收集被考评者的绩效表现信息；二是及时就工作中出现的问题与员工探讨，并向员工提供解决问题的指导、建议和帮助；三是根据实际情况的变化及时对被评估者的绩效计划进行修订。

绩效考评过程并不是到绩效打分就结束，管理者还需与下属进行反馈面谈。通过面谈使双方就被评估者的绩效表现达成一致看法，从而消除分歧和矛盾；同时使员工认识到自己的成就和优点，对员工起到积极的激励作用。

结束语

绩效考核不仅是一种方法、工具，更是一种理念、哲学。是“基于绩效而管理，基于绩效而发展”，其意义更多的不在考核本身，而是我们要通过考核体现企业文化中提倡什么、反对什么。然后通过考核规范员工自身行为，通过考核帮助员工在对的时间、利用对的方式、有效的完成对的事情、最终实现员工和企业和谐发展，共同进步。

参考文献

[1]人大复印资料：《人力资源开发与管理》.2005年第10、11、12期.2006年3、5、6期.

[2] 安鸿章：《现代人力资源管理》.劳动和社会保障部.2003版.

[3]《人力资源管理词典》.众行管理咨询公司.广东经济管理出版社.

绩效管理考评办法范文第4篇

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

参考文献

［1］爱德华•拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社，2000.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.

［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［4］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）.

绩效管理考评办法范文第5篇

关键词:电力企业 绩效管理 现状 完善

在电力企业中,绩效管理作为一种人力资源管理模式,在提升员工整体素质,提高企业整体效能等方面都具有深厚的实际意义。从多方面完善绩效管理,构建人力资源发展的数据库,积极探求适合市场需要和绩效管理有效结合的方式,实现人力资源管理的利益最大化发挥。

一、电力企业绩效管理现状及问题

1.绩效管理目标不明确。在电力企业绩效管理中,对具体的绩效管理目标不明确,有些领导缺乏绩效管理意识,在思想上没有形成重要性认识,人力资源管理部门在企业中处于从属地位,导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业,垄断经营,员工的收入来源相对固定,对绩效管理没有足够的认识,认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响,因此在态度上存在消极抵触情绪。

2.考核内容设置不够合理。在绩效管理考核指标设置上务虚的内容比较多,冲淡了对工作实绩的考核。注重对眼前政绩的考核,对长远发展有利的工作考核不多。偏重对“显绩”的考核,忽视对“潜绩”的考评。在实际操作中没有对岗位加以区分,采用一套标准,不能有针对性地进行考核,缺乏真实和有效性。有时对员工的考评结果是根据直接上级领导对员工的直接评价为唯一标准,没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。

3.考核发挥的导向作用不明显。考评项目比较分散,各类专业内容的权重轻重较难把握,设置过高或过低,往往容易造成顾此失彼。部分考核项目存在多头考核、交叉考核的现象,基层单位考评任务增大,疲于奔命,忙于应对,在一定程度上分散了抓工作、促发展的精力。

4.绩效管理质量不够高。在绩效管理上,存在重“明考”轻“暗访”、重“官评”轻“民议”等现象,走“封闭式”考评模式,群众参与度不高,表达权受限,存在一定的形式主义,很容易被工作表象所迷惑,影响了考评结果的真实性,考评工作的公信度有待进一步提升。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率,但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表,考核指标模糊、难以量化,缺乏明确的考核指标,考评出来的数据无法进行准确真实评价,这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、影响电力企业绩效管理的因素

1.思想认识上不够。在电力企业绩效管理中,认识的不够是比较大的因素。由于缺乏整体认知,就会体现敷衍塞责、走过场等一些形式,并造成绩效管理的随意性,使人力资源管理处于不集中、散乱的状态,导致整体效益的低下,造成绩效管理与企业发展的脱节。

2.制度体系上缺乏。对于绩效管理,需要有严格的制度体系,从电力企业员工的薪酬福利、员工积极性、培训课程、技术处理、奖励机制等多方面形成规范细致的管理办法,对提升员工的效益管理、素质提升等强化理念,由于缺乏整体的制度机制,就会对电力企业绩效管理造成管理上的疏忽。

三、完善电力企业绩效管理的方式

1.建立高素质专业绩效管理工作队伍。绩效管理的业务性、政策性、原则性、纪律性非常强,是一项系统化、精细化、标准化的工作,不能一蹴而就、一劳永逸,在结合电力企业行业特点的基础上,根据形势的不断变化,运用创新思维,常抓常新,一抓到底。组建一支高素质的专业化考评队伍是当前刻不容缓的事情,对考评人员要实行强化培训,严格考核,持证上岗。加强对考评人员思想作风、政治素质、党纪法规等方面的教育,锻造一支政治坚定、公正廉洁、业务精通、作风优良的“考评铁军”,在工作中铁面无私,敢于碰硬,不徇私情,以刚正不阿、考评从严、无私无畏的形象开展综合考评工作。

2.细化电力企业绩效管理的目标应用。在电力企业绩效管理中,区别于其他行业的不同点,从电力企业的实际情况出发,围绕电力企业的实际特点,通过科学、细化的具体目标,实现对电力企业绩效管理的精细化操作。对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法;对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法;对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

3.建立阳光考核评价体系。实行多维评价、阳光考评、公正考评是考评工作的生命所在,分量所在,价值所在。扩大参评主体,提高民主质量,建立全程监控的监督机制,设立举报信箱、专线电话、网上投诉等监督通道,将考评工作各个环节程序化、规范化、制度化,确保考评体系各个环节之间相互衔接、有序运行、有章可循,形成科学严谨、监督有效的长效保障机制,防止考评工作权力化问题的出现,确保考评工作本身经得起检验。在抓好直接服务对象评价的基础上,将领导班子和领导干部置于有较强关联度和知情度的上级、同级、下级的评价之中,变单一性、封闭式评价为多角度、开放式评价,用360度的视角,提高考评质量。

4.完善绩效管理的结果应用。在电力企业绩效管理中,可以建立能上能下的机制,对不同员工、不同岗位建立综合管理体系,并针对考核暴露出的员工能力“短板”,要有意识地选送一批员工到电力学校等参与培训,采取实地培训或者异地锻炼等方式,开展专题培训班“回炉”再造。在自主选学中,指导和帮助员工选学课程,因需施教。同时,考评要与员工锻炼相结合,有目的地选派技术骨干到基层任职,在艰苦环境下成长成才。

在构建电力企业绩效管理的具体措施中,还可以从员工的激励机制管理、加大企业文化宣传、提高管理者对员工绩效管理的重视、完善考评体系、规范绩效管理制度等多方面着手,更好地服务电力企业在促进员工整体素质提升的同时,实现电力企业经济社会的双赢。

参考文献:

[1]蔡红微.电力企业绩效管理的现状与问题.中国电力教育,2010,21

[2]刘博.浅析电力企业绩效管理中存在的问题.中国电力教育,2006,S2

[3]李明.浅谈如何提高电力企业人力资源管理水平.商情(教育经济研究),2008,3