绩效考核整改措施范文第1篇

（一）激励机制要与考核机制有机结合

绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。

（二）激励措施要实行多样化

公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。

（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施

公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。

（四）不断完善绩效考核体系

公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。

二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果

（一）公立医院的核心竞争力得到加强

公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。

（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制

中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。

（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设

公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。

三、总结

绩效考核整改措施范文第2篇

关键词：PDCA循环；农村水污染；绩效

一、引言

一直以来，农村地区的环境整治处于边缘化和被忽视的状态，水污染形势不容小觑，目前政府及相关监管部门对农村水污染的关注度逐步增加。中央一号文件明确指出2020年是全面建成小康社会的目标实现之年，同时再次强调了要扎实搞好农村人居环境整治和治理农村生态环境突出问题。而根据农村水污染情况采用环境绩效评价逐渐成为业界内提升治理水平重要工具之一，在整治农村环境中担当着重要角色。基于此，本文借鉴经典的PDCA循环控制思想构建了基于PDCA的农村水污染防治绩效评价控制流程，并针对绩效评价体系的建立、评价方案的实施及绩效提升策略等关键管理控制环节进行简要阐述。

二、PDCA循环管理理论

（一）概述PDCA循环又称为“质量环”“戴明环”，是全面质量管理所应遵循的科学程序，这一循环的全过程包括计划(plan)、执行(do)、检查(check)及处理(action)四个阶段，这四个阶段构成了一个循环不止的管理闭环。PDCA循环也是一种非常有效的绩效管理思维方式，每一个绩效管理周期是完成一次PDCA循环,因此，基于PD-CA循环下的一个完整的绩效管理应该包含四个首尾相接的环节,整体循环上升，逐步促成绩效的不断提升。PDCA循环的优势主要在于程序严谨、管理层次多样、管理方法便捷、管理效果显著，因此可被多种管理活动应用。针对具体情况对该方式进行调整优化后，能够很好地应用到绩效管理活动中，提高绩效管理水平，从而更适合农村水污染治理这一工作。

（二）PDCA循环在农村水污染防治绩效管理中应用的可行性将PDCA循环应用于农村水污染防治绩效管理中的可行性主要表现在以下三个方面。一是PDCA循环的系统性和层次性使得农村水污染防治绩效考核目标更加明确。PDCA循环将复杂的绩效考核工作分解为有序的四个步骤，从开始便推动各被管理对象制定清晰的绩效目标，并确定产出及评价标准，由此能够使绩效考核有目的的进行，进而起到避免绩效管理过程形式化的作用。二是PDCA循环的周期性和可控性使得农村水污染防治绩效考核方法更加匹配。PDCA循环按照计划-执行-检查-改进四个步骤循环，这一循环在实施过程中涉及了事前、事中、事后全方面控制，这样便于各村镇灵活对农村水污染进行防治。另外针对不同类别的村镇和不同情况的水污染选择恰当的方法，从而保证绩效管理结果不会偏离目标。三是PDCA循环的持续改进性使得农村水污染治理绩效管理过程更科学。PDCA循环是一个螺旋式前进且逐步上升的过程，每一次循环结束都能够总结该次循环所取得的成效并改进存在的问题，同时将仍无法解决的问题和任务放在下一循环中作为目标处理，这一特质有效地保证了农村水污染防治绩效管理的质量。

三、PDCA循环在农村水污染防治绩效评价框架中的应用

PDCA循环可贯穿农村水污染防治绩效评价的整个过程，由内而外，由上至下。在绩效评价的整体控制流程中，其流程可划分为绩效评价指标的控制（P）、绩效评价方案实施控制（D）、环境绩效评价结果检查控制（C）、绩效评价改进控制（A）；而在绩效评价的指标选取过程中，其指标框架可包含环保计划（P）、环保措施（D）、环保考评（C）和环保整改（A）四个基本环节；针对绩效管理的结果；在对农村水污染提出改进意见时，可从提高环保计划调整能力（P）、加强环保措施实施力度（D）、完善环保考评方法（C）、优化环保改进手段（A）四个方面下手。

（一）基于PDCA循环的农村水污染防治绩效指标框架1.环保计划环保计划（P）是指标框架中的第一部分。这一部分主要涉及目标的确定、管理规章制定等基础性工作。该环节的重点是农村水污染防治方面的相关政策、计划是否健全，是否按照上级推送的核心任务确定环保目标任务等，以便为后续奠定基础。从内容上来设计，农村水污染防治制定环境计划至少应该包含农村治污责任具体分配、治污信息披露情况、环境培训及交流情况三大部分。2.环保措施环保措施（D）是在环保计划的基础上，制定详细的方案、对策，并据此进行具体运作，重在对任务进行监控和关键节点管理，是整个绩效管理过程中的重要环节。作为确保水污染防治绩效管理目标得以实现的核心基础，环保措施的设计可从污染物控制、资源利用、水安全保障三方面考虑。3.环保考评环保考评（C）是检查计划执行的结果,该阶段的总体目标是评估各村镇在防污治水方面减轻环境负荷的实际行动落实情况。对于环保考评阶段的主要参考为污染控制情况、政策执行情况、水污染治理效益实现情况。4.环保整改环保整改（A）是根据上一环节的结果进行再调整的过程，重在发现问题、解决问题，从而实现管理的调整和改进，这是绩效管理目标取得成效的关键。对优秀经验加以肯定并予以规范化，对漏洞部分进行修正并在下一个PDCA循环中去完善。这一环节的关键可分为研发改进、生态改进、机制改进。

（二）基于PDCA农村水污染治理绩效评价控制流程1.农村水污染绩效评价指标的控制农村水污染防治绩效管理应该在新的绩效考核周期开始前便进行事前控制和事前计划，对应PDCA循环中的P环节。在农村水污染防治绩效管理过程中,我们应该根据前文中制定的基于PDCA农村水污染治理绩效评价指标框架，结合被调査对象所在地区的相关政策以及政府出台的法律规章制度共同作为具体评价标准的选择依据。2.农村水污染防治绩效评价方案实施控制在构建了农村水污染防治绩效评价指标并对该指标进行处理后，接下来就要开始实施评价方案，对应于PDCA循环中的D环节。根据需要评价的对象，评价小组应着手收集被调查对象的相关文件资料，资料涉及财务信息和非财务信息等多方面，评价小组可以通过实地观察、询问、检查等方式收集信息。在收集资料的过程中要做到全方位、多角度，遵从一手资料优于二手的原则，从而使评估证据完整和可靠。3.农村水污染防治绩效评价结果检查控制在PDCA循环中的C环节便是对农村水污染防治绩效管理的实施结果进行检查和评估，主要是检查设计的农村水污染治理绩效评价方案是否达到预期效果，是否能真实反映农村水污染防治成效。在得出实际结果后，可以将实际值同预期值比较，对于差异较大者，应重点关注，并分析产生差异的原因。在查找原因时可通过头脑风暴法，实地走访农村，倾听村民的意见，寻求乡镇环保所的意见等渠道，找到指标构建及方案实施环节中最需要改进的地方，反复进行修改完善，达到最佳效果。4.农村水污染防治绩效评价改进控制PDCA循环中的A环节，是在农村水污染治理绩效评价结果检查的基础上，根据农村水污染防治绩效评价结果情况，给出相应的激励或处罚措施，提出水污染防治的进一步改进措施，对于不可控且暂时无法进行改进的因素，可以在新一轮PDCA循环中的Plan环节对构建的绩效评价指标进行调整。农村水污染防治绩效的改进应该按照标杆管理的方法进行调整，即在表现优秀村镇中寻找匹配的水污染防治绩效标杆，通过对比找出自身不足并改进。如此，一个完整的PDCA循环过后，农村水污染防治绩效就可以实现新的改进与提高，从而达到改善环农村境质量的目的。

四、基于PDCA循环的农村水污染绩效水平提升建议

结合PDCA循环可知环保计划、环保措施、环保考评、环保整改，影响着农村水污染防治的绩效水平，因此要想提高农村水污染治理绩效水平，同样可从PDCA四个方面对各村镇提出具体建议。

（一）提高环保计划调整能力各村镇应完善自身的水环境管理制度，加强信息披露程度和频率，保证环境信息公开及交流，同时更要明晰分配治污责任。制度体系不完善，涉及人员的责任划分不清晰，导致搭便车和形式主义时有发生。因此建立相应的水污染治理专项制度，有利于责任的划分，以便村民互相监督，共同完成任务。其次，应进一步完善环境信息披露情况和内容，通过多方式进行环境信息披露。例如，可通过政府网站、微信公众号、村镇宣传告示栏等公布水污染治理具体情况及相关数据。

（二）加强环保措施实施力度提高农村水污染防治绩效水平的重点在于环保措施的实施，对于污染物控制措施，可建立并完善污染物管理制度，实行特殊污染物专人专管制度；充分结合农村地区的特点，将生态平衡施肥技术及生态防治技术落实到位，从源头上避免化肥和农药流入水区；另外，提倡农村污水处理的资源化，充分利用政府投资，加快废水处理设施的布建，将污水处理生态工程同农业生产需要结合起来，尽量做到水的循环利用。

绩效考核整改措施范文第3篇

关键词：国企；绩效；测评；创新

随着经济的发展与我国改革开放的深化，多数国企已经开始把绩效考核作为激发员工积极性、激发企业活力的最重要方式，然而，改革中不断显现的国企在现代化管理方式中的问题，仍要通过不断的创新来解决。

一、目前国企绩效测评方式存在的问题

1.传统测评方式占主导地位。我国国企的固有性质使得各级管理者在企业对各类资源掌控的权利较大，直接影响到了人力资源管理的效果，容易形成责、权、利的不平衡。使得公平、公开、有效、完整的绩效测评体系难以建立。

2.绩效管理工作的不连续性。有效的绩效管理需要完整的、系统的计划、实施、考核、激励、反馈环节默契配合。然而国有企业的绩效测评往往只有考核环节，甚至与激励与薪酬脱钩，绩效考核工作缺乏连续性，容易流于形式。

3.测评缺乏科学的标准。绩效考核的标准不科学，容易造成不公平现象产生。测评的量化效果对于绩效考核非常关键，对于不同的岗位，如何分配薪酬，如何做到公平合理的量化，以便不影响国企稳定，十分关键。

4.实施起来很困难。国有企业在人员安排、既有管理体系等方面，打破常规并不容易。其中涉及到庞大的关联体系，由于国企的机构复杂与庞大，考核周期一般较长，考核成本较高，涉及到的各式各样的问题也较为复杂，因而，实施科学的绩效考核方式，甚至达到绩效测评创新，并不容易。

二、国有企业绩效测评创新方向

1.绩效测评方式的创新，国有企业在人力资源管理中，要发挥绩效管理统一性、层次性和互等特征，在考核方式上借鉴私企、外企及发达国家的先进经验。要确立绩效管理系统的计划、执行、评价和反馈四个环节的连续循环。并在各个环节下确定公司绩效的层次，将公司、部门与个人绩效科学安排，达到以绩效考核控制内外部环境的作用。

2.绩效测评的理念创新。首先要在指导思想上完善自身的绩效管理理念。不断提高绩效管理的意识与水平。绩效管理作为一种测评的管理思想，将绩效管理的思想指导企业与企业员工的持续改进，进而改善组织和个人绩效，最终实现企业的有效管理与企业战略目标。绩效管理的理念要贯穿于企业管理的整个过程中，涉及企业战略和计划、企业文化、人力资源、风险控制等各个方面。

3.绩效激励体系的创新。企业人力资源开发中绩效考核与激励机制是整个人力资源管理体系中的见效环节，与其他环节相比，其承担着前面招聘、培训等环节效果的评价与对员工后续成长激励的责任。只有将其与其他环节有效联结、相互促进。绩效制度才能促进企业的长远发展，将其成为集制度建设、岗位设计与晋升、责、权、利有机结合的重要体系并形成有效的激励措施，从而引导和促进企业的全面可持续发展。

三、对国有企业绩效测评创新的建议

1.提高绩效管理意识。必须将绩效考核上升到决定员工薪酬及激励团队工作的层面上，并将企业绩效管理，整合到企业管理的整个系统中，量化各个方面的指标，形成综合的评价体系。重视当前先进的绩效考评理论，进而有效的激励员工的工作主动性与创新力。改变国有企业领导照顾职工感情而不愿意进行绩效考核的意识体系，找到和谐管理的途径，让企业上下认同绩效考核的效果与人性化，真正的发挥出绩效管理的价值。改变绩效考核就是“得罪人”的思想禁锢。不能只讲管理形式，而要突出公平的管理实质，做到科学化、合理化高效化的管理。

2.明确绩效考核的范围。在实际考核中，不能把大部分决断环节都放在管理层，把考核对象全部定位为下属职工，容易失去公平，从而打击员工工作积极性，有损整个企业利益。一个科学化的绩效考核体系的范围要覆盖整个管理层与普通员工，将个人和部门都纳入考核体系，结合个体考核与团队考核，包括主管领导考核，有效的提升团队的积极性与团结协作精神。

3.将考核结果纳入激励措施中。企业的绩效考核不能离开激励而单独存在。没有落实到激励上，绩效考核就是空架子，起不到约束与鼓励的效果。量化的考核结果又是激励手段的重要参照，这样才能够真正职称激励。要让员工知道自己工作的绩效，然后做出客观公平的评价；要协助员工从考核结果中发现自身的不足，进而改进自己的工作。

4.加强创新型企业绩效文化建设。绩效考核融入企业文化建设，能够明确员工的企业价值体系，形成与企业目标统一的企业精神。并且能为员工营造出一种积极的竞争与协作氛围。然而，不同的企业，企业的不同发展阶段，都要求有不同的绩效考核措施与激励措施，要加强创新型绩效文化的构建，营造一个创造型的工作环境。坚持以人为本，以极大发挥人的潜能的角度创新绩效管理，建设与绩效管理系统相融合的绩效文化，最终达到企业、团队、员工的高度融合与对绩效考核的高度认可，使每一次的绩效管理创新都符合当前企业发展需要。

四、结语

绩效测评的每一次创新对于每个国企都是一次深入的改革，其涉及到过去与当前人的思维改变与工作方式的改变。一定要根据企业的实际情况，不能脱离实际，要深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，要对绩效测评有一个系统的、全面的认识，建立起一个有效的绩效管理体系，提高绩效管理水平，达到有效激励的目的。

参考文献：

绩效考核整改措施范文第4篇

【摘要】我国对政府绩效评估的研究从1995年启动试点开始,到现在不过十几年时间,而事业单位绩效管理的研究成果与政府绩效管理相比,又逊一筹,所以目前我国对事业单位的绩效管理尚处于探索阶段,在这方面还存在很多问题,如何解决这些问题便是目前急需我们考虑的问题。

【关键词】事业单位绩效管理问题改进措施

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

一、事业单位绩效管理的意义

绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

二、事业单位绩效管理中存在的问题

我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:

1.对绩效考核的认识不够深刻

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

2.绩效考核指标体系欠科学

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:

(1)考核指标过于粗放,区分度不高

通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节

由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

(3)考评指标操作性不强

指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

3.绩效考核的反馈渠道不畅通

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

4.绩效考核的激励效果不明显

绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

三、事业单位绩效管理的改进措施

1.认真贯彻落实绩效管理

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2.建立科学、合理的绩效管理体系

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

3.充分发挥完善考核结果的作用

将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

4.做好沟通和反馈

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

参考文献:

绩效考核整改措施范文第5篇

关键词：机关单位 人力资源管理 激励措施

在机关单位的人力资源管理中，激励措施的制定与实施是极为重要的一个环节。有效运用激励机制可以提高机关单位的工作效率，实现其发展目标。

1.激励措施在机关单位人力资源管理工作中的地位与作用

1.1优化人力资源配置

人能够推动科学技术的不断进步，促进社会经济的不断发展，因此，人力资源是企事业单位发展的第一资源。在机关单位中，员工是工作的主体，只有在人力资源管理的实际工作中充分发挥员工的个人以及团体优势，才能为我国社会建设贡献出力量。人力资源的优化配置离不开合理有效的员工激励机制，有效的激励措施可以激发员工工作积极性，进而提高事业单位的服务质量以及工作水平。

1.2增强员工归属感

机关单位在实现单位目标时必须有员工的积极参与，其所有的工作目标都是由各个员工合作完成。在激励机制设计时引入人才参与，有利于增进员工对于机关单位的了解，促使其积极主动加入工作，将机关单位的目标视为自己的目标，从而增加其对于单位的归属感。与此同时，与其他单位成员共同完成企业目标也可以使员工对他人拥有一定了解，增添危机意识与竞争意识。在此过程中，员工之间也会形成团结友爱的氛围，为今后的工作创造出一个和谐的环境。

1.3培养员工危机感

激励机制通常与机关单位的绩效考核联系紧密，目前我国根据机关单位的发展现状制定了较为完整的绩效考核体系，机关单位应该依据自己单位的实际情况具体问题具体分析，适当做出调整，以期更有利于单位发展。对于在工作过程中做出杰出贡献或者业绩突出的员工，单位可以给予相应的物质与精神方面的奖励，对存在过错的员工进行适当的处罚，这一方面能够提高员工的工作积极性，另一方面也可以增强员工的危机意识。

2.机关单位人力资源工作员工激励现状

当前我国机关单位的人力资源管理还普遍停留在计划经济时代的科层制，没有制定合理有效的人力资源激励体系，没有发展切实的员工激励工作，因此，也无法满足新时代机关单位服务功能的需要。传统的资源分配依据为具体的职位职称，往往含有“一评定终身”的意味，在这种现状的制约下，与服务功能相契合的人力资源统筹无法得到实现，岗位选任、效能考核、培训提高等人力资源管理应该发挥的重要作用无法得到发挥。

我国机关单位呈现出难进难出的特点，部分无法适应时代变化承担工作任务的员工沦为冗员而无法进行有效剥离，人事岗位的编制制度一方面制约了人力资源的流动，另一方面也使生产与服务要素的正常流动受到阻碍。普遍被机关单位采用的奖金补贴等货币激励措施尽管起到了一定的激励效果，但作用微乎其微。这种过于单一的激励措施依附于传统的科层制，人人有份助长了人浮于事的不良风气，影响了工作效能的提高，也使人力资源成本不断增加。

3.改进机关单位人力资源管理工作中激励措施的对策

3.1改进原则

以人为本是机关单位在改进人力资源管理工作中的激励措施时要遵循的首要原则。要切实做到尊重员工，促进员工的自身发展。机关单位要将人性假设的最新理论灵活运用到实际的人力资源管理工作中，满足员工各个方面的需求。由于人的需求具有多样性，同样的激励手段对于不同的人无法起到相同的作用，同时，相同的人在不同的阶段也会有不同的需求，因此，人力资源激励措施的制定与变化就应该紧跟员工需求的层级变化做出相应的变化。

公平公正是机关单位在改进人力资源管理工作中的激励措施时必须遵循的原则。这是由于激励措施中最为重要的薪酬制度，其最核心的因素就是公平度，机关单位员工对于薪酬制最主观的认识就是公平公正，这一感受的获得是基于同其他员工薪酬的对比。但是，保证薪酬激励的公平性却并不容易，因为统一的薪酬制度很难同时满足所有员工的需求。

不同的机关单位应该根据自身的实际特点制定符合自身情况的激励措施。物质激励与精神激励的有机结合是发挥激励措施效用的良好举措。既要注重物质奖励，也要辅助其他多种方式的激励，例如精神激励。机关单位管理者应根据员工的具体需要进行表扬与鼓励，通过精神奖励，使员工得到精神层面的满足感。除此之外，还可以适时调换员工工作部门，使其面对挑战发挥自身潜能，培养其对于工作的热爱。

将机关目标与员工个人需要相结合可以激发员工的工作积极性，全心全意投入到实际工作中。在实现二者的结合时，要注意以下几点：一是机关单位的目标设置既要合理也要具有挑战性，使员工在完成目标的过程中既能发挥潜能也不会丧失积极性；二是目标设置时要鼓励各部门员工积极参与，只有得到员工的充分认可，才可以得到员工的全力支持，将单位目标的实现作为己任；三是既要关注机关单位的总目标，也要关注不同岗位的具体目标实现情况，使考核体系更具合理性与针对性。

3.2改进激励模式，匹配绩效评估

激励措施取决于主体对于目标的理解以及重视程度是期望值理论的主要观点，因此，在制定激励措施时，要确定合理的目标，提高员工期望值，将薪酬效价与激励相匹配。机关单位在改进激励措施时，首先要明确考核目标，建立科学的绩效考核体系，既要考核员工的具体工作表现，也要考核期工作质量。在考核过程中，要做到考核公开、过程公开、业绩透明以及标准统一。在考核之后进行激励时，可以对马斯洛的需要层次理论进行借鉴，依据员工的具体需要实施奖励，促进激励作用的最大化。与此同时，要认识到员工是社会人，根据亚当斯的公平理论进行激励，注重薪酬与绩效的对等，保证公平与公开。

3.3改革分配模式，优化分配方式

目前我国机关单位的分配方式主要是工资制度，员工的工资基本来源于国家财政以及地方财政。尽管我国已经对机关单位的分配制度进行了调整与完善，但是不少单位仍然存在以职务高低、任职时间确定资源分配的现象。这种不以绩效为标准的分配方式，让单位独立自主分配工资的权利受到限制，也与绩效考核严重脱节，影响了分配的公平性。因此，机关单位在优化分配方式时，第一，要理顺国家与机关单位的关系，机关单位要在国家政策的指导下在内部对资源进行自主合理的科学分配，引导劳动以及生产要素进行合理流动。国家要做好资金分配的监督者，引导机关单位提高对于财政资金的使用效率。第二，要加快推进工资分配标准的完善，推动绩效工资制的实行。在分配工作中，打破原有的职务标准、任职时间标准，将绩效纳入考核标准。科学的绩效考核体系有利于加强对于员工工作的监督，也有利于提高员工的工作质量，实现管理目标。

3.4强化绩效考核，促进绩效执行

在考核方法上，要将阶段考核与年度考核相结合。过于频繁的考核会让员工陷入不断的填表中，既浪费了员工的时间，也降低了员工的工作效率。而过少的考核会使绩效考核流于形式，缺少应有的功能。对于月度考核、季度考核以及年度考核要分清轻重，重视年度考核，把握季度考核的核心指标。在绩效的评价上，首先要对工作进行清晰的分析，明确界定工作范围以及职责标准并形成规范明晰的工作文本；其次要制定绩效考核等级表，对考核内容进行详细的说明；其次，要进行及时的沟通与反馈，对绩效评估中出现的诸多问题进行谈论与沟通，并安排专职人员进行考核与跟进。

3.5转变思想观念，深化激励理念

上述改进策略以我国机关单位具有良好的自我认知能力为基础，但是目前情况下，我国部分机关单位缺乏对于自身的合理与全面认识，没有形成正确的人力资源管理激励理念。因此，机关单位要开展自我分析，努力认清自身组织特点、人力资源管理工作的现状，以及员工在激励方面的具体需求，进而设置合理的激励措施，确保其科学有效性，并具有较强的可操作性。机关单位完善激励措施的第一步就是深化激励理念，强化自身的激励意识，真正将激励措施的改进以及实施提升到战略高度，并运用科学方法进行完善，既要给予高度的重视，也要促使其与机关单位的其他各项管理制度相协调。

目前，我国机关单位人力资源工作中的激励措施具有很大的改进与提升空间。机关单位要强化激励意识，树立以人为本的理念，将绩效考核与激励措施紧密结合，同时关注员工的不同需求，进而使激励措施的效用得到有效发挥。

参考文献：

[1] 呼振华. 对事业单位人力资源激励的探讨[J]. 大观周刊， 2012，（48）：78-79.