绩效考核考评细则范文第1篇

关键词:绩效考评;指标体系;设计原则

中图分类号:F832.31文献标识码:A文章编号:1003-9031(2006)11-0074-03

随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用｡[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系｡但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性｡[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系｡

一､绩效考评指标体系的设计原则和思路

干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”｡[3]因此,应按照“分层分类､量化细化”的原则,制定一套科学､合理的考评指标体系｡

(一)绩效考评指标体系设计原则

中央银行作为金融调控､管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评｡此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度｡因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性､针对性､操作性､适应性的原则设定考评指标｡

1.全面性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面､合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正､公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评｡[4]

2.针对性｡科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质､对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况､工作成效,为行员晋职晋级､人员调配､岗位轮换､培训需求等提供依据｡

3.操作性｡基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确､实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果｡[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点｡

4.适应性｡人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要｡

(二)绩效考评指标体系设计思路

机关工作性质不同于企业,不同部门､不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异｡因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性､针对性､操作性､适应性的设计原则,细分､量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质､纪律､能力､绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质､纪律､能力､绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现､工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级｡(考评指标体系逻辑结构见图1)｡

(三)绩效考评指标体系设计要求

1.考评指标要强调科学性｡不同部门､不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题｡

2.考评指标要突出实效性｡考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量､质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用｡

3.考评指标要体现适用性｡指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔､交流､培训提供依据｡

二､绩效考评指标体系的构成

(一)指标构成

考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质､纪律､能力､绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标｡细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)

1.量化指标｡指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成｡如出勤率､工作时间､请销假､专业调研､日常工作质量､工作成果等指标｡

2.细化指标｡指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标｡准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成｡时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度､材料报送质量､内部风险评估､行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评｡

(二)考评指标内容和权重

根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质､纪律､能力､绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)｡

三､绩效考评指标体系的操作方法和流程

鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评｡因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则｡

(一)绩效考评指标体系的操作方法

1.考评主体的确定｡机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评｡

2.考评指标的选择｡在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价｡

3.考评等级的判定｡考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级｡评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分｡

4.考评结果的使用｡行员考评结果与行员职务晋升､干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配｡

(二)绩效考评指标体系的操作流程

设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3｡

四､进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议

(一)有效分解考评指标,细化考评标准

如“品质”可以分解为品格修养､工作态度､服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识､业务技能､管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力､协调能力､组织能力和管理能力等三级指标｡各类指标均可按需要继续分解到三级､四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门､各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差｡

(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标

明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简､责任的轻与重､强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性｡

(三)不同部门､不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点

在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算｡以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统､货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门｡

(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来

如行员的考勤刷卡､工作登记质量系数､工作时间､工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历､培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性｡

(五)制定科学公正的考评指标体系

考评指标体系要立足于系统性､层次性､规范性､操作性,要根据部门､岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰､操作便捷､功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化､制度化､规范化｡

行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系｡考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义｡

参考文献:

[1] 许道顺,王江波,朱本桂.基层央行行员绩效考评指标体系建设的实践与思考[J].海南金融,2005,(9).

[2] 虞兴华,陈宜.对完善基层央行行员绩效考评工作的建议[J].海南金融,2005,(2).

[3] 廖泉文主编.人力资源考评系统[M].济南:山东人民出版社,2006.

绩效考核考评细则范文第2篇

一、企业业绩评价指标的演变

第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）

建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。

党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。

第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）

1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。

1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。

第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）

1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。

2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。

二、央企负责人经营业绩考核指标演进

1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。

自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。

2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。

2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。

2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。

评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。

3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。

2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。

国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。

另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。

三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变

1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。

这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。

2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。

从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。

3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。

一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。

4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。

要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。

四、问题及分析

1.企业绩效评价指标中存在的问题。

（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。

（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。

（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。

（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。

2.经济责任审计指标中问题分析。

（1）指标体系都是次优的。

简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。

（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。

大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。

绩效考核考评细则范文第3篇

一、优化考核体系，明确工作分工，确保绩效考核科学有序

考核体系和考核指标的设置，直接影响着考核结果的公平公正，是事业单位绩效考核成败的关键。海阳市对此高度重视，深入调查研究，借鉴先进地区经验，结合海阳实际，不断创新发展，先后出台了2014年、2015年和2016年的事业单位绩效考核意见，对《海阳市事业单位绩效考核办法（试行）》进行丰富和完善，逐步建立起相对科学合理、公平公正的考核体系。

（一）坚持同类同考，打破部门界限，科学进行分组。如何分组是关系事业单位绩效考核是否公平公正的关键性因素。为减少各行业系统间事业单位数量、规模、业务范围和服务群体不一等因素对考核公平公正的影响，该市将不同行业系统间性质相近的事业单位划为一组，共分为执法管理类、技术服务类、民生服务类、基层服务类、其他服务类、教育教学类和医疗卫生类等7个小组，打破了部门之间的界限，营造了全市一盘棋的考核格局。

（二）坚持服务大局，拓展加减分内容，做到优胜劣汰。为实现绩效考核结果“绩”与“效”的统一，该市结合部门单位实际，建立了一条科学合理的个性化、差异化考核指标体系。在考核形式上，建立健全了加减分制度，围绕全市中心工作，实行重要荣誉加分、重点问题减分、重大事件一票否决；在考核内容上，将市委、市政府交办的重大事项、服务地方经济建设、满意度测评群众反馈问题整改落实情况等列入考核，并通过加减分的形式予以体现。通过运用考核加法和减法的有效手段，使真正干事创业的单位更容易进入优秀单位行列，对满足于现状、不思进取的单位则予以淘汰，进一步激发考核的活力和内生动力，提升全市事业单位总体服务水平。

（三）坚持分工协作，明确职责任务，完善实施细则。海阳市事业单位绩效考核共分监督管理、民主测评、群众满意度、主管部门评价、内部职工评议以及业务工作等六大类指标，分别由市监察局、统计局、事业单位监督管理局和各主管部门负责考核。其中，市监察局负责民主测评，通过日常评议和年终集中测评相结合的方式，每年组织企业法人代表、“两代表一委员”等相关人员，对被考核单位进行公开民主测评。市统计局负责群众满意度测评，通过建立服务对象信息数据库、完善网上调查专栏设置，组织和引导群众积极参与民意调查，开展电话访问。市事业单位监督管理局负责监督管理和内部职工评议、主管部门评价，主要通过建立日常监督管理台账、专项督查和现场组织人员评价的方式进行。各主管部门负责对所属被考核单位的业务工作进行考核，制定相应的考核实施细则，组织考核评分工作。考核实施细则的建立与完善是顺利推进事业单位绩效考核的基础。每年在考核意见出台后，市事考办都组织市监察局、统计局和事业单位监督管理局制定完善民主测评、群众满意度测评和监督管理工作考核实施细则，并以事考办文件统一印发实施。同时，要求各主管部门根据下属事业单位的工作目标，研究制定业务工作考核实施细则，并报事考办备案。

二、突出评价主线，引导群众参与，确保绩效考核体现民意

按照中央、省、市的意见要求，事业单位绩效考核以履行效能和公众满意度为主要内容。事业单位大多为公益属性，服务对象是广大人民群众，因此，群众的评价应在绩效考核中占较大权重。经过近几年的探索实践，海阳市建立健全了民主测评、民意调查、主管部门评价、内部职工评议四种评价机制，实现了评价主体的全覆盖，确保绩效考核结果科学合理。

（一）随机选取测评对象，科学开展民主测评。采用三种方式进行公开民主测评，一是从政务服务中心办事群众中随机选取300名代表进行即时测评；二是每年10月份，组织各镇区街道部分党代表、人大代表、政协委员、服务对象代表进行即时测评，每年发放测评票1500份，确保测评效果；三是每年12月份，从全市企业家、社会各界代表、优化环境监督员三个代表库中随机选取200人参与集中测评。

（二）积极引导群众参与，科学运用民调结果。一是网上调查。通过新闻媒体、网络和在政务服务中心发放宣传纸等形式，引导广大人民群众积极参与事业单位绩效考核网上投票。采取一网址一票的方式，接受群众网上投票，对群众反映不满意的单位，同步显示留言框，听取群众的意见和建议，确保网上调查结果真实有效。二是电话访问。为提高电话访问的针对性和准确性，组织专门人员对每个事业单位的服务对象和联系方式进行调查摸底，建立事业单位电话访问数据库，并及时更新维护。每年11月份，选取第三方调查员，从数据库随机选取对象进行电话访问，对未年满18周岁或在海阳市居住不到一年的访问对象，不计入电话访问有效样本，每个单位的有效访问样本不少于100个。该市将群众满意度作为系数乘以单位的基本分与加减分之和，确定为各单位的考核最终成绩，进一步提高了民意调查在绩效考核中的作用。

（三）深入开展内部评价，强化自我监督管理。一是主管部门评价，由事业单位考核组负责，组织各主管部门中层以上领导干部对所属被考核单位年度整体工作情况进行评价。二是内部职工评议，包括被考核单位全体干部职工评议和干部职工代表谈话两部分。其中，全体干部职工评议主要通过电脑投票的形式，对领导班子思想政治、团结协作、领导能力、工作成效和党风廉政建设五个方面进行评议。干部职工代表谈话是从被考核单位主要负责人、班子成员、中层干部和职工代表四个层面中按比例选出代表进行谈话，主要了解所在单位领导班子、主要负责人履职情况。

三、强化结果运用，明确奖惩措施，增强绩效考核的生命力

推行事业单位绩效考核是加强事业单位管理、提升事业单位服务水平的重要手段。因此，充分运用好考核结果，切实做到奖优惩劣，才能确保事业单位绩效考核的生命力。近年来，海阳市不断加大对事业单位绩效考核的表彰奖励力度，激励先进，鞭策后进，引导事业单位自觉改善运行状况，激发创造活力，营造了良好的工作氛围。考核结果的实际运用，对事业单位绩效考核起到了良好的宣传和推动作用。

一是政治上激励。对考核为A级的单位，列入年度岗位目标责任制考核“光荣册”，在全市年底岗位目标考核奖惩兑现大会上由市委、市政府统一通报表彰，并颁发“××年度事业单位绩效考核先进单位”奖励牌匾；单位主要负责人年度考核确定为优秀等次。

二是物质上鼓励。对考核为A级的单位，由市财政对该单位发放2万元经费补助；在安排下年度用编进人计划时予以优先考虑。

绩效考核考评细则范文第4篇

关键词 市场化 污水处理 绩效考核

一、污水处理行业特点

经过多年发展，我国污水处理行业已经形成了一个较为成熟的运作体系，并承载了以下特征[1]：一是地域性。一般情况下，在一定区域内只会布局一家污水处理厂，并且在相当长的一段时间内，不会有新的企业进入该区域成为市场障碍。二是资金运营要求较高。污水处理建设项目投资规模较大，且投资回收周期较长。一般情况下，BOT模式的特许经营服务期长达20年至30年，这就要求投资者具备良好的运营能力及资本实力。三是技术性。污水处理对相关技术要求越来越高。在污水处理实际过程中，会涉及多项专业技术包括微生物学、材料学、卫生学、物理学技术等。四是资质要求。我国对污水处理行业实行资质准入制度，只有满足资质要求者，才能参与到污水处理市场当中。

二、传统事业单位体制下污水处理厂绩效考核体系

（一）管理模式及绩效考核流程

传统事业单位体制下，多数污水处理厂绩效管理都是粗放型管理，缺乏科学、合理的绩效管理体系。[2]在绩效考核过程中，各部门只是根据本部门所承担的职能来设定相关考核指标，指标完成也是以部门为单位。考核方式主要为他评与自评，而他评分数高低主要取决于领导。对于优秀员工筛选，部分领导会采取轮流的方式，还有一些领导则根据自身的主观意志决定，导致绩效评价不够客观。

（二）绩效考核体系存在问题

目前污水处理厂绩效考核体系主要存在以下问题[3]：第一，缺乏量化指标。污水处理厂绩效考核指标主要以定性指标为主，缺乏量化指标，导致绩效考核工作无法落于实处，使得绩效考核不够客观。第二，执行力有待加强。很多污水处理厂绩效考核过于形式化，不管绩效考核真实情况如何，最终评定的均为合格，评优则是“轮流制”。这样不仅制约了员工的工作积极性，而且对企业整体工作氛围带来了一定负面影响。第三，缺乏日常工作详细记录。污水处理厂绩效考核周期较长，日常工作中缺乏详细、清晰的工作记录，使得绩效考核缺乏依据，容易导致绩效管理粗放化。第四，上下级之间缺乏必要的沟通和反馈。

三、市场化污水处理企业绩效考核体系探究

（一）企业所处的内外部环境

污水处理行业是生产有形产品的特殊行业，以污水为生产对象，以处理后出水为产品，具有显著的社会公益性和特定区域的垄断性。市场经济条件下的污水处理企业是受政府监管体制约束的市场竞争主体，在这种情况下，污水处理厂所处的内外部环境也发生了一定变化。国家整体经济水平的不断提升及工业、服务业的快速发展，城市用水量不断上升且污水排放量越来越大。这使得污水处理受到重视，也给污水处理厂提出了新的发展要求。在这种形势下，污水处理厂不仅要继续加强自身技术实力，同时也要注重并优化管理模式，保持高效的运作效率，以面对新市场环境的挑战。

（二）绩效考核目的、原则等分析

绩效考核是现代企业重要的管理方法。通过对员工工作过程、结果进行综合性评估，从而将员工的优势及不足之处客观、清晰地反映出来，并督促其改善，以此来提升工作效率。从本质上来看，绩效考核与企业战略目标是一致的，它是实现企业战略目标的重要工具。同时，绩效考核是人力资源管理的重要构成部分。绩效考核结果是人事决策的重要参考依据。通过合理、科学、高效的绩效考核，能够促使员工与企业共同发展。在绩效考核设计过程中，应遵循最小成本实现最大效率原则、反馈原则、灵活性原则、全员参与原则及公平、公正、公开原则，以保证绩效考核的成效。为此，市场化污水处理企业绩效指标的设定，要体现出企业未来的发展前景和获利能力，达到社会效益和经济效益的统一。

（三）绩效考核体系构建

第一，绩效考核制度建立。企业内部要建出专项绩效考核工作小组，其主要职责为制定、修正绩效考核方法、细则。以目标责任书为导向，结合企业实际情况对绩效目标进行分解。同时，组织月度考核、季度考核及年度考核等工作，并对考核工作进行监督、审核。通过不定期考核及检查，进一步落实绩效考核工作。考核工作以逐级管理的方式进行。在考核对象填写《考核表》时，要提前告知其应履行的义务，向其详细说明考核情况。若考核对象对考核内容存在意见，可及时提出，由考核专项小组来确认最终考核结果。监督过程中，若发现虚假舞弊行为，考核对象的上级或考核专项小组结合《考核细则》对考核结果进行修正后，对其进行惩罚。年度奖金以个人责任目标完成情况为参考，并且要充分体现奖优罚劣及灵活性与公正性。第二，考核指标设计。考核指标设计要与企业战略目标充分关联起来。具体如下表1所示：

（四）实施与反馈

为保证绩效考核工作顺利开展，要求绩效考核制度制定后在企业内部推广宣传。绩效考核专项小组人员从所有员工当中择优筛选，但要定期进行人员调整、变动，以保证考核工作的合理性及公正性。以考核制度为基础，对各岗位工作人员进行评分，根据考核结果对员工责任目标完成情况进行综合性评价。由绩效考核专项小组根据考核结果提出优化建议，并将结果向人力资源部门进行反馈。由人力资源部门根据员工存在的问题，与之进行沟通、交流，指出其不足之处，并协助其完善问题，以此来激发员工的工作积极性，促使员工业务能力不断提升。另外，绩效考核结果要与员工档案充分关联起来。

四、结语

市场化背景下，大环境对污水处理企业绩效考核工作提出了新的要求。在优化考核管理工作的过程中，要做到全面考核、准确考核、细致考核，这样才能将员工的真实工作状态反映出来，以此起到激励作用，从而为企业发展提供动力。

（作者单位为杭州天创水务有限公司）

参考文献

[1] 刘彬，武静.污水处理企业绩效考核的问题及对策[J].全国商情（理论研究），2010（20）：36-37.

绩效考核考评细则范文第5篇

【关键词】钻探企业；经营管理；绩效考核；激励作用

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、确立指标体系，突出绩效考核的科学性

为更好的突出绩效考核的科学性，应以划小考核单元、加大考核力度、规范考核制度为切入点，不断调整完善考核目标体系，建立分公司级对部门、部门对岗位的两级考核体系，确保绩效考核激励作用充分发挥。一是突出关键指标考核。我们将公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、各部门，主要以工作量完成情况考核为中心，根据各单位和各部门完成目标任务的关联度和难易程度，设定不同的考核权重。由于员工绩效合同中关键绩效指标的目标值都是年度目标，为了避免半年考核流于形式，我们结合实际对年度目标值进行了分解。对产值、工作量等以数量形式下达的量化指标，按照年度目标值的一半作为上半年的目标值进行考核；对优质率、完成率等以百分数形式下达量化指标，按照合同约定的实际目标值进行考核，对其它定性指标同样按照合同约定的实际目标值进行考核。二是坚持指标量化原则。坚持定量考核与定性考核相结合，对于难以直接量化的考核指标，我们均制定了专项考核实施细则。分公司目前共形成考核细则，所有定性指标实现了量化考核，做到了考核奖惩有理有据，考核结果一目了然。三是合理分配奖金系数。针对各部门职责大小、管理难度、技术复杂程度、劳动强度和工作量大小等因素，将奖金系数拉开档次。充分体现了绩效考核向一线和艰苦岗位倾斜的原则。

二、细化量化指标，突出绩效考核的公正性

合理的绩效目标应该首先确保各层员工能够参与自身目标的制定过程，每名员工都应当清楚地懂得自己的绩效目标是什么，怎么样才算完成目标。因此，合理的绩效考核指标的确立应当遵循三个原则：一是战略导向原则。即依据决定的整体战略目标依次设立各层各级的绩效目标；二是挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，这样才能充分挖掘员工的潜力，使企业整体效益和员工个人能力得以进一步提高；三是协商、承诺原则。绩效目标应该由发约人和受约人协商后共同确定，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。

钻探企业在编制绩效合同过程中，对于绩效指标设置、权重分配、目标值设定等问题均采取组织讨论、发约人与受约人面谈沟通交流的方式，考核指标设置坚持定量与定性相结合，在突出岗位特征的前提下，尽量选取具有可考核性的定量指标，保证绩效指标设置科学合理。在分公司范围内，同岗位基本指标保持一致，结合岗位特点科学设置目标值，使员工绩效考核的目标值与单位经营绩效目标保持一致。同时，在指标设置上突出正确的导向作用，在一线主要管理和技术岗位中设置技术革新、、参与科研项目等绩效考核指标，大力鼓励员工自主创新。

三、严格考核兑现，突出绩效考核的实效性

考核结果的有效运用和转化，是考量绩效考核能否切实发挥作用的关键。如果把考核流于形式，对考核成果不予应用，会挫伤业务骨干人员的工作积极性，从而导致责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作。一是要加强考核信息反馈。在绩效考核指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。对考评结果要做到全面分析，对未达标的部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整目标，细化工作职责标准。对考核成果要充分进行利用，各级管理人员要及时与有关责任人进行沟通，对考核结果显示出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定。对于考核者存在的不足，要明确指出，并问清楚原由，听取责任人对改进工作的意见建议。只有通过强化考核过程之间的沟通协作、及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，才能为设立更加完善的绩效考评机制提供有力铺垫。二是要及时进行考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。在薪酬管理上，应适当加大绩效薪酬比重，使得员工收入能够在很大程度上反映出员工的绩效考评结果。同时，应将考核结果与部门、员工评先选优挂钩，与个人成长进步挂钩，从而有效激励先进，鞭策落后，充分调动员工的责任心和积极性。为确保绩效考核机制发挥实效，分公司坚持每季度召开绩效考核委员会，及时通报绩效考核工作开展情况，对各单位、各部门绩效考核过程中存在的问题进行分析、指导，对指标完成不到位的进行预警。每年年底组织召开绩效考核工作总结交流会，通报科（队）级人员上一年绩效考核结果，说明各项指标扣分原因及分值。三是要建立员工职业生涯发展规划。建立绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，实现人生价值，从而确保公司绩效目标的实现。由于职业生涯发展规划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此职业生涯发展规划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。建立职业生涯发展规划，可以帮助员工了解自身的长处和存在的弱点，从而更好的进行人才培养，制定自己的最佳绩效改进计划，建立更新的工作目标，追求更高的工作成就，最终达到自我实现的目标。

参考文献：