项目管理的管理模式
项目管理的管理模式范文第1篇
学校人才培养方案的核心是解决培养什么样的人才和如何培养的问题。一般来说，学校的人才培养方案包括三个主要部分:培养目标、课程设置和培养计划。因此，人才培养方案的课程设置和培养计划的目的就是使学生身心素质得到发展，同时掌握一定的实践技能。人才培养方案的设计可以划分为三个阶段:在目标分析阶段，旨在确定人才培养的基本目标。培养目标是培养计划中最关键的问题，是课程体系设计和课程安排的最终依据。培养目标的相关利益者包括外部相关利益者和内部相关利益者。外部相关利益者包括家长、用人单位、教育管理机构等;内部相关利益者包括学生、教师、教辅行政等。不同利益者有不同的利益要求，对培养目标的期望各不相同，所以在确定培养目标时要综合考虑不同利益者的主要期望，协调好各方面的利益，力求做到求大同而存小异。课程体系的确定旨在实现人才培养的基本目标。不同课程的学习内容和教学目标设置具有针对性，所以课程设置必须针对培养目标的具体要求。利用项目管理的WBS技术将培养目标细分为具体的理论技能要求和实践技能要求，然后将这些细分的具体要求进行汇总整理，将相近的技能要求纳入同一门课程，最终形成针对理论技能和实践技能培养的理论课程体系和实践课程体系。在确定课程体系后，还需要将课程按照先后次序安排到各个学期，并确定每门课程所占的学时数。借助项目管理技术的活动分析方法和时间分析方法，可以用网络图法首先确定课程间的逻辑顺序，然后根据课程内容多少和教学目标要求确定每门课程所需学时数，最后按照学期的课时数限制将课程分配到各个学期而得出具体的培养计划。
2.设计模式应用实证分析
项目管理思想指导下的人才培养方案设计模式可以有效地利用学校资源培养社会所需要的人才，提高人才培养的方向性和毕业生的就业率，有效地提高人才培养方案的设计水平，强化教师的教学效果等，在实施中需要解决好下面几个重要的问题:一是在培养目标的确定上，要认真谨慎。培养目标至关重要，它是整个培养计划的灵魂，如果目标确定不合理，那么培养计划注定是失败的。在确定培养目标前要认真地进行市场调研，准确了解社会对人才的需求情况、家长对学生的期望以及学生自身的求学愿望，同时要注意借鉴学习同类学校的成功经验和最新理念。二是在目标分解和设置课程体系时，要严格按照培养目标的需要来进行课程设置，避免设置与培养目标不相干的课程，课程内容务必和培养目标的要求相一致。三是在课程进度上，要按照循序渐进的逻辑关系进行课程安排，要遵循科学的学习规律，帮助学生构建完整的知识和技能学习体系。下面结合大连商业学校(以下简称“我校”)学前教育专业的人才培养方案设计过程介绍基于项目管理思想的人才培养方案设计模式应用过程。由于我校学前教育专业已经开设多年，已有人才培养方案，因此我校的人才培养方案设计实质是人才培养方案的修订和完善。但是，为了确保人才培养方案符合社会需求，学校在汲取既有经验的基础上，并不固守已有的模式，而是以全新的人才培养模式为指导思想开展培养方案的修订和优化工作。我校学前教育专业的人才培养方案设计过程划分为三个阶段:一是调研阶段，二是设计论证阶段，三是完善确定阶段。基于项目管理思想的人才培养方案设计模式融入了三个阶段之中，使得我校学前教育专业的人才培养方案做到了立足实际、准确定位、内容合理、特色鲜明。调研阶段:该阶段的主要目的是了解社会对人才培养的需求、当前培养方案的不足和优点、国内外相关专业的培养方案发展趋势等，确定符合社会需求的人才培养目标，保留原有人才培养方案的优势经验，汲取先进的人才培养方案精华，为最终打造科学而富有特色的人才培养方案奠定基础。设计论证阶段:在充分调研的基础上，参考以往相关学校的人才培养方案的相关经验，并充分考虑各方对人才培养方案的修订意见后，以教研室为单位完成人才培养方案的初步设计。然后，由学校统一组织，邀请同行专家学者和企业人士同本校专业教师一起召开人才培养方案论证研讨会，充分收集听取各方意见。在人才培养方案的设计中，我们首先进行了人才培养目标的分解，同时结合我校学前教育专业学生的具体情况，总结出相应的理论和实践要求，针对两者的具体要求，设计相关的理论和实践课程体系。在安排课程教学计划时，我们又运用了项目管理的进度管理技术，利用网络图分析了理论课程和实践技能之间的逻辑关系，安排了科学合理的教学进度。完善确定阶段:根据设计论证阶段的意见，由教研室结合具体情况修订和完善人才培养方案。至此，各专业的人才培养方案初步确定，最后报学校教务部门审批后确定。
3.结语
项目管理的管理模式范文第2篇
关键词：基于项目管理；知识团队管理；管理模式
一、知识团队的概念和特点
（一）概念
知识团队指由知识工作者构成不定期提供新产品或服务的特殊性团队，以一定任务为导向，成员共同完成任务，知识团队的组成源于时代和企业对知识的需求。
（二）特点
知识团队作为特殊性的专业队伍，一般具有以下几个特点：
1.专业知识技能多样性
知识团队是由来自不同知识领域的高水平知识员工组成的，每个员工的专业知识和技能都是团队所需要的，所有员工的专业知识技能也基本达到互补状态。因此，个人无法完成一项任务，团队合作就可以，这也是锻炼员工团队协作能力的较好方式。
2.任务导向性
项目运行的目的是满足顾客的所有要求，而知识团队完成项目任务的方式却不是像企业其他职能部门一样有专门分工，而是以整体项目为基础，搜集资料，运用多种知识和技能，整合后完成项目任务，这也是知识团队最基础的目的。
3.知识工作创新性
随着企业市场的转型，开始以客户为中心，客户的需求也成为市场行为中决定的关键性因素，企业想要有更多的客源，最重要的就是要有产品或服务上的创新性，以此来吸引更多客户。而创新产品和服务等就是知识团队的工作，知识员工通过先进的科学技术将专业知识或技能转变为创新性产品或服务，并能在研发的过程中探寻新的理念、规律、工艺、方法等，为企业创造更多利润，因为客户和社会提供更多福利。
4.团队动态化
知识团队的存在并不是不可消除的，其是服务于项目的，许多企业都是采取项目成立，知识团队成立，项目结束，知识团队解散的方式。知识团队一般人数不会过多，并且是根据项目具体要求来选择知识团队成员，项目结束后，全员离开知识团队。5.收益递延性知识团队的收益是在项目结束审核后才能得到的，在项目期间收益无法确认，企业在将项目交给知识团队后，也无法确认收益，因此具有递延性[1-2]。
二、知识团队管理模式现状
（一）团队成员多以自我发展为主要目标
知识团队的员工来自不同的知识领域，但都是同样的高知识分子，且具有较强的学习能力。与普通员工相比，能入选知识团队的员工对事业的满足感和追求感更突出，且热衷于有挑战和创新性的工作，将挑战自我当成一种人生乐趣，因此在工作中他们坚持独立思考，追求自主权，且希望在工作中拥有最大的自由度和决定权，对于工作环境，其也希望在更自由的环境和时间空间及氛围中工作。
（二）团队工作过程较难监督
知识团队的员工日常工作时大多是思维层面的活动，抽象且隐蔽，在想法未落实之前都是思维活动，且是来源于工作人员不时的创意和想法，具有不确定性和跃进性，因此在团队工作过程中，对于工作过程很难做到全面监督或监控，若工作过程中出现不可预估的问题也没有蓝本可参照，这也导致不能依据阶段性的成果判断员工们的劳动付出和工作进度。
（三）工作成果无法预估
也正是因为知识团队工作时因为不定期的想法和创意导致无法确认阶段性的工作成果，也难以根据此独一工作成果进行考核和评价。完整产品和服务价值需要项目结束时才能实现，时间漫长，在中途出现问题也会延长项目完工时间。而且，一个产品或者项目是团队共同完成的，不能对个人的付出进行考核和评价。若是出现项目中蕴含丰富的社会效益时，其会远超于项目的经济效益，成果更难预估[3]。
三、基于项目管理的知识团队管理模式
（一）强化与其他信息系统的交流
知识团队基本特点中还有个信息共享的特点，其不仅包括企业内部的交流，也包括外部的信息交流，内部信息交流便于员工成长，不断创新更优质的管理模式，外部信息交流便于企业提升自身的商业竞争力，并为企业争夺到更多的网络、资金等资源。采用项目管理方式后，能够促进知识团队的自我进化，丰富自身的知识积累，利用知识团队本身的优点，结合其他信息系统，将项目管理的优势最大化发挥。
（二）企业提供必需的资源保障
知识团队工作是需要大量的资金和物质等保障作为工作基础的，企业需在项目确立之时就准备好信息、材料、资金、技术等资源，并做好额外预算，做好和各部门之间的沟通交流，采用项目管理方式后，知识团队员工会根据项目管理的数据知识库提取有关内容，利用现有的资源创造更优质的方案或产品等。
项目管理的管理模式范文第3篇
论文关键词：项目管理；岗位Agent；SOM；协作模式；知识发现
0引言
项目管理的可持续发展依赖于管理知识(包括经验和技术等等一切有价值的信息)的采集、积累、发现与传递。岗位是项目管理中的核心要素。由于岗位是人员与任务连接的桥梁，因此岗位管理是项目管理的重心，岗位知识是项目管理知识的核心内容。岗位知识来自两个方面：一是既往的经验知识，即成熟知识，是用以指导岗位工作的知识。随着项目管理学科体系及实践管理体系的完善与发展，这部分知识将主要来自统一规范的知识库。二是实践知识，是在具体岗位操作过程中动态采集的知识。这两个方面的知识对岗位而言可以理解为从上到下的和从下到上的知识。其中从下到上的知识是项目管理的知识来源，是项目管理发展的基础。如何有效地采集实践知识，并有利于知识的有效存贮、积累、挖掘和再利用，是项目管理研究的重要内容。
1岗位Agent
Agent是具有目标、知识和能力的独立实体。岗位Agent是实现岗位功能的Agent，它将岗位功能分解，并通过一个个Agent去实现。在本文中，一个Agent实现一项功能，岗位功能通过多Agent系统完成。这是从管理角度和项目实现计算机系统管理的需要出发考虑的。具有特定功能的Agent一部有着不同的结构．以实现不同的功能目标。随着项目管理的深入和要求的提高，Agent的设计会越来越复杂。但对具体的目标而言，复杂性不会太高。
1．1利用岗位Agent实现知识的智能采集
智能采集的意义是指对知识的自动感应接收、自动存贮记忆、自动反馈分发。实现知识智能采集的岗位Agent，须是一个具备相应内部结构和工作机制的装置，这个装置可以是虚拟的，也可以固化为实体。从发展的眼光来看，这个装置以虚拟为佳，即以软件包或者子程序模块的形式存在。这样，随着管理需要的延伸，软件升级更新更为低廉迅捷，也更容易适应动态需求的变化。另外，虚拟岗位Agent的内部设计可以无限制地深入和细化，实际上其内部是一组有机结合的子程序集，内部功能可以无限发展．与外界的联系通过程序链接实现．使岗位Agent智能化程度不断提高，并且这种智能性的增加必然具有自组织性。具体的岗位Agent一部结构如图1所示。
1．2多Agent系统的构成
处理任何一项任务与岗位之间的协作，都需要调用多个Agent来完成。多Agent系统内部各个Agent之间以某种特定的关系联接存在，主要有并列、排序、组合、嵌套、随机等关系。具体来说，并列是指各个Agent之间没有先后次序，其中一个被调用，就意味着其它的也将被调用，但任何一个Agent都没有优先权：排序是指各Agent的调用具有一定的先后顺序，其中一个被调用就意味着下一个被调用的Agent经确定；组合是指各Agent间的关系不是单一的，可能是并列的，也可能是排序的，还可能是其它关系：嵌套则是指各Agent之间是包含与被包含的关系。虽然在设计上一个Agent实现一项功能，但是功能的划分是变动的，而且若干个Agent在一起又可能实现某一项功能，在这种情况下．各Agent形成一个“大”Agent，它们之间的关系就是嵌套：随机是指各Agent之间没有必然的逻辑联系，是岗位在具体实践过程中可能调用的Agent群体。对于一个大型项目而言．在由整个项目的Agent群体构成的多Agent系统内部，各Agent的关系必然是随机的，不能保证哪个Agent一定被调用，以什么关系被调用。
2基于自组织神经网络的项目管理协作模式
2．1自组织神经网络
自组织特征映射网络(SOM)是由芬兰赫尔辛基大学神经网络专家Kohonen教授于1981年提出的，这种网络模拟大脑神经系统自组织特征映射的功能．采用竞争学习规则，在学习中无监督地进行自组织学习。它的主要特点和优点是：能将任意输入模式在输出层映射成一维或者二维离散图形，并保持拓扑结构不变；在竞争层中将分类结果表示出来；经过反复学习，连接权矢量空间分布能反映输人模式的统计特征。上述特点是以自组织神经网络为基础和依托建立项目管理协作模式的必要条件。
2．2基于组织神经网络的项目管理协作模式
协作通常表现为人与人之间的协作、行为与行为之间的协作，事实上可以统一地视为岗位之间的协作。岗位是人员与任务之间的桥梁，行为是人员与岗位结合后为完成岗位任务而作出的反应和举动。以岗位为核心的协作模式将更有利于项目的全面深入管理，也更易于实现项目过程管理的系统化、软件化。岗位协作模式涉及到3个方面的问题：一项任务的完成由什么岗位参与、岗位的参与程度、岗位之间的协作关系。基于自组织特征映射神经网络的协作模式研究必须综合反映上述3个方面的问题，其具体的实现方式关键在于：一是设立岗位Agent作为SOM网络的输入层；二是将岗位作为输出层和竞争层；三是输入输出层之间的连接权值反映岗位Agent对相应岗位而言的重要性程度。如图2所示
其中，W表示输入层岗位Agent~输出层岗位之间的连接权值.
结合管理实践的需要，建立项目管理协作模式的自组织网络工作步骤与学习规则如下：
(1)确定输出层岗位数量m和输入层岗位Agent数量n。针对一项任务的协作，首先是进行任务的分解，这里分解是指将任务划分为以岗位为承载体的单元，一项任务的完成是一系列岗位之间的协作。对任务的分析可以确定完成任务所需要的岗位数量，这就是输出层岗位的数量m：对任意一个岗位i(i=1，2，K，m)进行功能划分，设计相应的岗位Agent。设计的目的是使Agent．有智能采集、处理、反馈或者输出相关信息的能力。这样，完成一项任务所需要的岗位功能全部分解完毕，并且岗位Agent的数量就是输入层神经元的数量。输入输出层神经元数量的确定，事实上是项目管理过程中日常必需的计划管理工作。是任务分配、落实、实施与完成的前提。
特别地，岗位Agent作为自组织神经网络(SOM)的输入层神经元，可以使整个SOM完全智能地进入项目管理系统，也使SOM智能地从项目管理系统中采集信息，并自动输入到S0M中。这可以保证SOM的知识发现与项目进程同步，并伴随项目的进展而不断获得知识更新。知识发现模型与项目进程同步的重要价值还在于．项目的一次性导致项目既无完全的先验信息指导．项目过程的失误也无从弥补。因此，与项目同步发现的知识可以有效而及时地指导项目的进行，保证项目获得最充分及时的引导。
(2)初始化连接权值W。W的赋值考虑的是被岗位调用的岗位Agent对于岗位的重要程度，K，m)的赋值区间是[0，1]，重要性越强赋值越大。(3)自组织神经网络的学习模式以二进制规则提供给网络的输入层，即当岗位Agent被调用时．输入神经元赋值为1，否则为0。(，p，，PK)代表一个学习模式，任意一个岗位的一次活动构成一个学习模式。网络学习模式的数量口理论上应当等于在任务履行期间所有参与任务完成的岗位上所发生的所有活动的数量之和Q。活动的划分越细，Q值越大；g值越接近Q值，则网络反映的协作关系越为精细，越接近和反映实际协作情况。在实际学习训练中。q值根据研究的精度确定。
对输入学习模式进行归一化处理：
(7)将另一学习模式输入网络，直到q个学习模式全部完成学习.
(8)更新学习速率n(t)及竞争邻域(￡)。
n(0)为初1f}学习速率，(0)为初始竞争邻域，式中Ⅳ是取整符号，为学习次数，为总的学习次数。 (9)令t=t+l，返回步骤3，直到t=T。
训练结果是指：最终获胜的输出层神经元是协作关系中居于核心地位的岗位，它反映的是所有参与协作任务的岗位在任务进行时间段内(也是网络学习模式采集时间段内)的相对综合地位与作用。不同考察时问段内的核心岗位般是不同的，而且事实上所有岗位在任务进行过程中在协作关系上的地位与作用都在不断地发生变化。这与实际情况相符合。如果学习模式的采集是按照任务进行的时间顺序安排的．则网络的学习训练过程就反映了这一变化过程，每个岗位在任务进行过程中的位置都在不断发生变化，最后获胜的神经元(也就是核心岗位)是一个综合判断结果。自组织神经网络训练的结果可以明确地反映各岗位间的协作序列，在以获胜神经元为中心的竞争邻域内，随着网络学习过程的深入．岗位在任务进行过程中的地位和作用不断发生变化，岗位的综合作用逐渐表现出层次序列，距离获胜神经元越近的神经元所代表的岗位，在整个任务中的作用越重要。处于同一个竞争邻域内的岗位，其重要性程度相近，属于同一协作序列。网络训练结束后的结果反映的是岗位在整个训练过程中的综合重要性程度。
3基于自组织神经网络(SOM)项目管理协作模式的应用
3．1项目管理环境分析
项目管理系统是S0M的支持系统和工作环境。一方面．项目以及项目管理系统的特点决定着建立在其上的知识发现模型的特点；另一方面，建立合理有效的知识发现模型又制约着项目以及项目管理系统的运行方式。其中有两个关键点：一是及时性项目信息需要及时采集，知识发现需要及时完成：二是完整性。项目信息采集要能够全面动态地反映项目的实际存在状况，知识发现所需要的项目信息能够全面立体地进入知识发现模型。前者离不开Agent的辅助作用．后者主要依赖以岗位为核心的项目管理系统。综合地说，岗位Agent在项目管理系统中的作用是非常巨大的。特别是在基于SOM的项目管理协作模式中，岗位Agent是SOM知识发现模型与项目管理系统连接的接口：岗位Agent既是SOM的输入层神经元．又是项目管理系统的运行单元(见图3)
(1)项目要能够被项目管理系统完整刻画．这是建立知识发现模型的基础。项目是复杂的，应该真实全面地刻画项目；项目是动态的，应该跟踪刻面项目的变化：选择岗位去刻画整个项目经历了一个比较复杂的选择过程．简单地说，主要应考虑人员的流动性、任务的可变性等等凶素。
只有岗位对于具体的项目是固定的．而且岗位是人员与任务之间连接的桥梁．才可以将项目按照岗位进行分解，将岗位固定下来，并保持到项目的终结，以完整反映项目的体系结构和发展变化。同时，按照分解任务的需要可以随时调整岗位组合．而不会影响已经完成的以岗位概念来刻画的项目的结构和内容。此外，刻画项目的岗位要成为项目管理系统的有效控制环节：在项目管理运行系统中必须是整个动态系统信息流的统一入口和出口，这样才能保证项目管理系统获得统一、全面、动态的信息，项目运行系统才能将项目管理系统发出的信息传递到合适的运行位置而没有遗漏；必须保证项目管理系统内部各管理子系统的正常协调运行，即岗位还必须是管理子系统管理流程的有机组成部分。
(2)项目信息要及时进入项目管理系统和知识发现模型。实现的办法就是利用岗位Agent，将岗位功能分解，由Agent分别实现。由~Agent本身固有的智能性和灵活性，可以使项目的岗位管理更加机动．进而使整个项目的管理有更大的智能化发展空间。比如，岗位Agent~以使原来的工序优化走向功能优化．提高整个项目管理系统的优化程度，对提高项目管理效率意义重大。最后，知识发现所需要的信息要能够全面、立体、动态地进入并且存储于模型SOM中，这一点是通过神经网络本身的大规模并行存储与处理功能实现的，神经网络也是一种合适的非线性的存储器。总之，以岗位为核心的项目管理系统是SOM模型有效工作的项目管理环境，否则知识发现从信息来源到知识的再利用上都得不到渠道上的保证。这是最根本的也是最基础的信息源管理.
3.2应用实例分析
只有在项目进行过程中，才能真实发现项目的管理协作模式。项目的管理协作行为表现为某一时刻岗位间的协作关系，但是发现协作关系必须研究一定时间段内的协作行为。假定项目的生命周期为T，t是项目生命周期内的任意时刻，在[0，t]区间内，当t取不同的值时。所发现的项目协作关系是不同的。这一点非常容易理解，即在项目的不同阶段，项目协作关系是不同的，协作关系本身是随着项目的进行而发展变化的，在某一个时间段内居于中心位置的岗位可能在另一个时间段内被闲置起来。一定时间段内的项目协作关系是对此时间段内综合情况的反映。这从一个侧面说明．研究项目管理协作模式要考虑时问样本空间，发现协作模式这一知识应当是动态的，有关项目信息的采集必须及时，否则知识发现可能与项目本身脱离。也就谈不上利用所发现的知识对该项目及时进行引导与指导了。
现假定某项目在进行到一定阶段时内部岗位数设置为9个。也即SOM网络的特征映射网络层内神经元的个数为9。为原始真实地反映项目管理的协作模式，岗位设置的规则是：只增不减，即需要设立的岗位增加，一旦岗位不需要则保留岗位位置，只不过该岗位不再被调用。换言之．岗位与岗位Agent之间联接的权值为0。为简便起见，设计输入层神经元数目为2，即参与协作的相关岗位的职能统一划分为两个岗位Agent承担，这两个岗位Agent可以是单一的Agent，也可以是Agent包(或者说是Agent群，即由多个Agent组成的复合Agent)。将发现项目管理协作模式的考察时间段划分为n个区间，每个区间内采集一次样本数据．则相应地SOM网络有n个输入模式，输入模式中每个输入神经元的取值范围可以为{0，1}，也可以是[0，1]中的给定值。网络权值和输入模式均采用随机赋值，而且不考虑映射层中神经元之间的相互影响。应用MATLAB6．5中的神经网络工具箱，可以便捷地显示出网络自组织学习与映射分类的过程和结果。
按照图4所示的结构训练网络．假定网络训练步长为1000，当输入模式为(0，1)时，岗位1胜出；当输入模式为(1，1)时，岗位7胜出，当输入模式为(1，0)时，岗位2胜出胜出的岗位就是项目管理协作模式中的核心岗位。事实上．当岗位功能被细致地分割并且由岗位Agent承担时，SOM中输入层神经元的数量将是巨大的，输入模式及网络权值将能够充分发现项目管理的协作模式，即准确定位核心(或者核心层)岗位、各岗位之间的亲疏关系、岗位在协作模式中的参与程度等。综合考虑特定时间段内的输入模式．则可以找到在该时问段内的综合项目管理协作模式。
项目管理的管理模式范文第4篇
【关键词】PDCA循环管理模式工程项目管理应用
引言
虽然我国工程项目管理工作相对于先前有了较大的提升，但是从具体工程项目管理情况来看，在很多方面仍旧有着较大的进步空间，特别是当前各种类型工程项目相对于先前出现了很大变化，例如，建筑工程的规模持续提升，建筑功能不断增加，这均给工程项目管理工作带来了一定难度，而通过将PDCA循环管理模式应用到具体的工程项目管理中，可较好提升管理工作水平。因此，对PDCA循环管理模式在工程项目管理中的应用进行分析有着较为重要的意义。
1、PDCA循环管理模式的具体含义
PDCA循环管理模式包含有计划、执行、检查及处理等4个阶段，在工程项目管理中为一个完整的工程项目质量管理循环模式。在不断的循环过程中发现问题，剖析问题原因，并将已经出现的问题解决，在持续不断的循环过程中，实现不断总结、不断提升，推动工程项目管理工作循环提高。
2、PDCA循环管理模式在工程项目管理中的具体应用
2.1计划阶段
在PDCA循环管理模式中，计划阶段是项目管理的重头戏。在工程项目计划阶段，需要为各项工作的开展制定出周密细致的规划，例如，在施工进度管理过程中具体应用PDCA循环管理模式时，可选择使用S形曲线法、横道图比较法、前锋线比较法等将工程项目的计划进度和实际进度进行对比，从而找出工程项目具体进度存在的偏差。在找出工程项目进度存在的偏差后，关键要做好进度出现偏差的原因，可选择使用因果分析法、专家意见法等对问题出现的原因进行分析，从而对出现的问题进行针对性的解决。特别是当前工程项目一般工期较长、施工条件相对复杂，给工程项目进度可能产生影响的因素也相对较多。首先是工程项目主体单位影响，在工程项目推进的过程中，材料供应单位、银行、设计单位及政府相关部门等均可能给工程项目的正常推进产生直接影响，例如，材料供应单位受到不可抗力因素不能将材料第一时间送到工程项目使用现场，施工单位提出工程变更、设计单位对设计内容进行调整等均会直接影响到施工进度。其次是工程项目推进过程中条件出现变化，这里包含有内外两个条件。例如，施工过程中出现了地质情况和先前勘查情况不相同的问题，工程项目推进过程中遇到了较为严重的自然灾害等等。对于各种类型的因素，在设计阶段均需要通盘考虑，充分认识与预估工程项目在推进过程中可能产生影响的相关因素，在设计环节采取针对性的措施，确保工程项目按照既定的计划推进。在对可能影响工程项目的因素进行分析后，从所：有的因素中，结合工程项目实际，筛选确定出主要因素，这个过程中，可选择使用排列图法，将各种类型的因素分为：一般因素、次要因素及主要因素，将有限的资源集中在主要矛盾上，针对性的采取相关的措施。
2.2执行阶段
执行阶段是PDCA循环管理模式的关键环节，是将设计阶段的具体设计实现的过程中。在工程项目具体执行‘时，可工程项目部分为决策层、监督层及业务实施层，在该过程中，抓好业务实施部门的考核和监督工作，对于推进落实工程项目每项任务非常关键。在具体操作时，可选择使用评比、检查及相关单位反馈的形式，加大对具体实施部门的监控力度，抓好与计划落实和实际进度的对比。
2.3检查阶段
以计划阶段制定的详细计划内容作为标尺，对照各项计划内容，对工程项目进行跟踪检查、平行检验及现场抽查，充分考虑各相关单位反馈的信息，选择使用S形曲线法、横道图比较法等对执行阶段各项任务执行情况进行检查。为了确保各项检查工作能够发挥到应有的成效，在检查之前，应当制定出科学周密的检查计划，并做好对检查计划的研判，确保各项检查计划能够符合具体检查工作的要求，通过检查真正发现各项任务具体落实过程中存在的问题，从而为制定下步整改措施打下基础。
2.4处理阶段
处理阶段就是将上个阶段发现的问题，结合工程项目实际，采取针对性的措施将问题解决。同时，还需要总结问题出现的原因，吸取问题出现的教训。该阶段的最终成效体现在对标准进行修订上，具体的标准包含有管理制度与技术标准两个方面。若不能从制度和标准的层面上实现提升，PDCA循环管理模式效用的发挥将大打折扣。处理阶段在整个PDCA循环管理模式中发挥着承上启下的作用，该阶段管理质量的高低将会直接影响到整个工程项目管理循环是否能够高效持续下去。在具体操作时，对上个阶段得到的检查结果进行全面的分析，找出工作总时差、进度总偏差、自由时差等方面的关系，充分考虑工程项目总工期及后续工作实际需求，并剖析出现的偏差或者问题给工程项目后期可能带来的影响。通过采取针对性的措施，将已经存在的不足较好的弥补，确保工程项目能够按照既定的计划持续有效推进。通过该阶段对各项管理制度的完善，实现对工程项目推进過程的控制和管理，并将本阶段的成效及时应用到下阶段的循环中，促进工程项目管理工作进入到良性的运行状态。
3、提升PDCA循环管理模式在工程项目管理中的应用效果的相关对策
首先，企业要想提高PDCA循环管理模式在工程项目管理中应用的效果，需要注重人才的培养，所以，管理部门要对专业人才进行培养。首先完善和改革人才培养制度，针对不同的岗位实行不一样策略的培养，向社会招聘更多专业性人才，或者和技术高等院校进行合作，使学校优秀学员到工程项目管理中发挥才能。对于人职管理人员，经常提供外出学习机会。外部进修是培养管理人员专业技能和创新思维的主要途径，不但可以使管理人员更为深入的体会到PDCA循环管理模式，还在专家的指导中获得更多工作心得，使管理人员在日后工程项目管理工作中，充分发挥创新思维，促进管理制度的完善。
其次，为了增强工程项目管理工作中应用PDCA循环管理模式效果，管理人员必须要有强烈的创新意识，在工程项目施工过程中，意识到创新思维在工程项目管理中的重要性，在管理创新模式过程中，加大企业对应用PDCA循环管理模式的投资力度，提高企业内部对PDCA循环管理模式的认知水平。管理人员创新应用PDCA循环管理模式时要借鉴国内外优秀管理技术和经验，结合具体工程实际，实际分析问题，找出工程项目管理中经常出现的问题，针对问题采用有效措施解决。有关部门需要对管理人员进行综合素质的培养，从上自下强化所：有工作人员的创新思想。由于工程项目管理是一个复杂长期的過程，企业管理人员努力将创新理念融入到管理工作的每一个环节中，创新和完善管理模式，促进企业可持续发展。
第三，PDCA循环管理模式在工程项目管理工作中具有不可忽视的作用，而新模式的应用，需要构建出全新的组织管理体系，原有的管理组织在很多方面已经不能适应PDCA循环管理模式应用的需求。在实际操控的过程中容易出现各种类型的问题，因此需要以企业充分认识到，在PDCA循环管理模式应用到具体管理过程中组织机构存在的问题，适当创新和改革管理组织。这样不仅能够满足工程项目管理需求，提升管理实效，还能增强企业核心竞争力，使其在市场竞争中处于优势地位。此外，创新管理组织时应该科学调整企业管理体制，通过新管理体制来约束员工，准确划分工程项目、产权和各种责任，协调好项自、员工、企业的关系，强化企业管理，便于后续生产经营活动的良性管理。
4、结束语
项目管理的管理模式范文第5篇
关键词:旅游行业 营销管理 项目化管理
中图分类号:F590 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-270-01
一、前言
随着国民经济的快速增长和人民生活水平的不断提高,我国旅游产业在近十几年来得到了蓬勃的发展,成为我国国民经济中发展速度最快的产业之一。其产业形象日益鲜明、规模逐步壮大,并为我国的国民经济发展、满足人民群众消费需求和提高国民素质做出了重要的贡献。然而旅游业在快速的发展中也体现出一些营销管理方面的问题,本文将从项目化管理的角度探讨这些问题问题,以期为该行业的发展提供参考。
二、我国旅游业营销管理现状
1.产品导向化理念严重。目前,我国旅游行业提供的产品多是由旅游企业事先设计好的,例如固定的旅游路线、固定的行程安排等。于是,顾客的消费选择十分有限。这种营销方式体现了旅游行业的产品导向化营销理念,其结果是很难充分满足消费者需求。
2.竞争形式单一。一直以来,国内旅游业的主要竞争方式都是价格竞争。价格是市场经济中最活跃的要素之一,被企业视为有效的竞争手段。然而伴随低价竞争的往往是服务质量的下降,其后果是消费者看似图了便宜,实际上却没有得到实惠,甚至利益受损。因此,单一、盲目地使用低价竞争常常导致旅游市场的混乱,是一种不良的竞争形式。
3.售后服务意识淡薄。目前国内旅游企业的普遍做法是对“游前”的服务非常重视,而对“游中”和“游后”的售后服务不闻不问。原因是游客们的付费行为发生在出游之前,因而旅游业者认为消费者对“游中”和“游后”服务的满意度与企业收益无关。事实上,旅游活动的结束并不意味着游客出游计划的终止,良好的售后服务将成游客进行再次选择的重要参考。因此,售后服务意识淡薄成为许多旅游企业的发展障碍。
4.缺乏整合营销的效率和效果。目前我国旅游企业在执行广告、销售促进、品牌推广和客户服务等营销工作时,大多采取的是独立执行的方式。这种传统的营销模式导致了企业各环节营销工作的不协调,消费者的品牌印象不统一,造成资源浪费进而降低工作效率等问题。
基于旅游业存在的以上问题,本文认为该行业迫切需要运用新的管理模式进行改革。
三、项目化管理在旅游营销管理中的实施
项目化管理是将企业各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理,其根本目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下,以尽可能高的效率完成预定目标,让所有企业相关方满意。营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目,再按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务,并用专业的项目管理方法进行实施和管理。项目化管理在营销管理中的实施步骤如下:
1.设计项目组织。项目化管理将打破传统组织结构的职能界限,设计更加扁平和高效的“矩阵型结构”。即在企业内部成立针对实现某个营销目的的项目组,将市场部经理转型为项目经理,同时从各职能部分抽选项目组成员,而各项目成员除了向原职能部门经理负责之外,同时还向市场部经理报告。
2.营销项目实施。
(1)确定营销项目目标。即研究公司的战略意图,确定目标市场及市场进入的阶段性目标,如可量化的销售额或市场份额等。
(2)制定调研计划。确定项目目标后,要对目标市场和竞争状况进行详尽的调研。主要包括:①目标市场容量;②消费者消费行为及对产品的需求偏好;③市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制;④消费者对价格的敏感度及市场价格结构;⑤竞争对手调查。
(3)根据调研结果制定营销战略。现场调查完成之后,要对数据进行统计和量化处理,进而得出结论、形成市场调查报告。并据此确定目标市场,建立理想的产品组合,制定理性的价格构架,组建高素质的销售队伍,构建高效、覆盖面广的销售渠道。
(4)对营销项目的任务进行分解并制定日程安排。现阶段,需将工作分解到具体的工作单元。并针对各项工作任务科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等),核算出直接和间接运营成本,并将任务落实到具体跟进人员。
(5)执行任务。项目组成员根据分配到的具体任务开始工作,在执行过程中要充分保持各个工作环节的统一与合作。
3.项目监测。该阶段主要包括跟踪项目和控制项目,其目的是保证项目按照工作计划和预定目标执行。
4.项目终结。项目的终结应该有明确的最后期限,而不以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如在最后期限后仍强行争取达到预定市场目标,则意味着追加营销投入、保留现有人力资源、影响下一个市场行为的实施。因此,项目组人员须共同回顾项目实施的进程,找出成败的症结,然后决定是关闭项目或延续项目。
四、项目化管理在旅游营销管理中的实施效果
1.有利于企业建立顾客导向理念。项目化管理模式将从旅游企业营销的全局出发并时刻以消费者需求为重点实施管理。首先从项目的目标开始就确立以客户需求为中心,其次通过整合旅游企业内部、外部一切资源充分满足消费者需求,最终实现旅游企业和客户的双赢。
2.有利于企业提供完整产品并实现多形式的竞争。项目化管理模式使得不同职能部门的人员组成了新的工作团队。此时,产品设计、广告宣传、促销方式、售后服务等营销工作不再是哪个部门的单独工作,而变成了大家共同的工作内容。于是,营销目标得到了多角度的完善和实现。其结果是提供给消费者的产品更具完整性,同时也实现了企业和产品的多元化竞争优势。
3.有利于提升旅游市场整合营销活动的绩效。项目化管理模式成功地运用了整合营销的方式,通过项目组织体制和项目管理制度将企业的内部和外部资源组织起来,通过项目的协调工作,形成整体优势,促进部门之间、企业之间的配合,推动相关资源的流动,保持各个营销活动和职能部门与营销目标保持一致性,实现资源的最优配置。
五、小结
有研究表明,企业内部至少80%以上的管理内容可以项目化。项目化管理能够帮助企业提升资源整合能力、改善服务和营销理念,因而项目化的管理方法得到越来越广泛的应用。
[黑龙江科技学院校内基金项目“基于市场营销视角的项目管理创新研究”资助]
参考文献:
吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社,2000
