企业的供应链管理范文第1篇

关键词：供应链管理 需求链 羁绊 创新

进入21世纪，供应链受到企业和社会的普遍关注，显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新，培植企业核心竞争力的关键举措。然而，我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题，严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势，努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。

供应链与需求链

供应链是指在生产及流通过程中，围绕核心企业，由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，在其运作过程中，用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代，左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标，需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动，而是需方拉动的。因此，消费者需求将左右供应链发展，彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台，从而扩展了供应链的概念。

（一）供应链管理的实质

供应链管理是指为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制，包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商，以及用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，为顾客创造和提供附加价值，创造整个供应链的竞争优势。

（二）需求链的职能

需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标，把渠道成员联合起来，其具体职能有：收集分析关于消费者未满足的需求信息；发现能够执行需求链所需职能的伙伴；与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息；开发解决顾客问题的产品和服务，以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。

在“顾客至上”时代，消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移，需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度，增加所有伙伴的潜在利益。

企业供应链管理发展的主要障碍

顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商，都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣，严重制约了需求管理的绩效，表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍，以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。

合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是，供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作，合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利，却不能“共患难”，极易造成供应链断落或缺损。

贸易协作阻隔。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以降低单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理，物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈，表现在：配送中心徒有虚名，甚至连储存与运输的基本功能都不能保证；物流配送的设施薄弱，配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈；物流配送的运行机制尚未真正建立，规模效应、资源整合理念虚空等。

交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明，离开信息技术支持，供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚，企业信息化认识滞后，财力、物力、人力等条件有限，多数企业的信息管理系统未被重视，电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）以及条形码印制系统（BCP）等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。

推进企业供应链管理的对策

（一）把需求放进供应链管理中

传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的，产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好，而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作，供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。因此，传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。

供应链的需求拉动，使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看，顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长，必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平，达到顾客的满意要求，从而培植顾客忠诚的基础上。为此，供应链管理必须实现以下几个突破：突破“跟着感觉走”的经营意识，切实做好市场调研工作，摸清市场的需求态势，注重顾客的个性化需求；突破单纯的价格竞争意识，价格竞争与价值竞争并重，以价值竞争为主，努力提升顾客服务的附加价值；突破以顾客为对手的取胜意识，视顾客为伙伴，以“让顾客满意”为首要目标，营造“双赢”的发展氛围。

（二）提高顾客订购管理绩效

1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值，即对产品的利益或通过顾客的感知，使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查，以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中，花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到，满足顾客需求的时间消耗不能是多余的，要通过增加配送服务的一致性及可靠性，从而增加顾客价值。

2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立，把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起，联系在订购的周围，使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队，一个紧密集成在一起的团队，部门内的团队工作，可删除更多的无增加价值的时间，迅速解决顾客服务问题，减少订购过程中的前置时间。很显然，这样能加快服务过程中的订购履行过程，同时，提高产品的质量，增强竞争优势。

（三）建立先进的管理体系

1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求，必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT（及时服务）、QR（快速反应）、ECR（快速客户反应）、ERP等。在引进管理体系及策略的同时，还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术，并努力提高信息技术的安全性和可靠性。

2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，优化了整个供应链的执行，能给最终客户提供最优的价值。

3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

（四）发展战略性合作伙伴关系

合作伙伴关系作为供应链的支撑力量，主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此，应本着以下几项原则：

1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神，诚信自律，相互提携，才能相互维系较好的合作。

2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式，是一种利益协调，考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付，而是如何减少成本。因此，总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。

3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣，一损俱损”，要求各方都明确自己的责任，观念上达成协同一致的目标，在具体实务操作环节达成共识，并体现在框架协议中。

4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程，必须通过连续改进，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，以合作的有效性承载可持续发展。

（五）推进物流配送的创新

1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面，企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产，通过改造与更新“做大做强”；另一方面，应积极利用社会物流资源，发展业务外包，靠第三方物流“借船出海”。

2.用活用好物流产业发展政策。近年来，国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策，如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究，谋求政策效益。

3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发，从完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能；其二，要逐步实现配送中心的现代化，提高物流作业的机械化、自动化程度。

参考文献：

企业的供应链管理范文第2篇

关键词 企业供应链 电子商务 应用

中图分类号：F274 文献标识码：A

随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，作为市场主体的企业面临着严峻激烈的竞争形势。加强电子商务在企业供应链管理中的应用，是增强企业竞争力的重要手段，是时展的必然要求，符合市场经济发展的客观规律。电子商务将信息网络技术完全融合到企业生产经营管理中，赋予了企业供应链管理新的内涵和更加旺盛的生命力，重视企业供应链管理中电子商务的应用研究极具现实和理论意义。

1 企业供应链管理理论及其实践中存在的不足

企业供应链管理理论是在传统一体化管理理论的基础上形成、发展而来的，既解决了企业一体化管理中存在的问题和矛盾，又保留了传统管理理论的优势，融合了新时代信息技术管理理论的优点，顺应了时展要求。企业供应链管理是“传统纵向一体化”向“现代横向一体化”理论发展的重要实践，是指将供应链的各个环节上的多个企业作为一个有机结合的整体，利用供应链结构完整性、系统一致性、功能关联性及价值增值性的特点，通过信息共享、跨企业或部门协作、建立利益共享、风险分担伙伴关系等方式，实现优化企业生产经营结构、提高企业核心竞争力的一种企业管理模式。尽管供应链管理是有机贯穿企业经营管理全过程的集成化战略管理模式，对企业现代化发展具有不可替代的重要作用，但在实践管理中依旧存在一些问题。首先，供应链管理过分强调“横向一体化”过程中成本价值优势，忽略了企业核心技术的开发研究；其次，供应链管理畸形化企业间的竞争机制，损害了供应链内外的企业友好合作关系；最后，企业的供应链系统中缺乏有效的市场经济信息流通渠道，没有统一、规范的电子信息服务交易平台。

2 电子商务对企业供应链管理的积极影响

电子商务是指利用计算机网络及电子信息技术，实现企业生产经营管理全过程，如市场调研、资源配置、内部管理协作、客户联系沟通等自动化和电子化，最大限度的提高企业生产经营效率，提升企业核心竞争力的企业管理经营手段。电子商务推动了供应链管理的二次变革，由链式供应向网式供应转变，促进了企业经营管理流程的进一步完善，电子商务对企业供应链管理理论的发展与完善具有积极影响。首先，电子商务构建了高效的共享集成网络管理信息系统，通过内部局域网和外部互联网的有机结合，提高了供应链管理中信息传递、交流的效率及准确率；其次，电子商务利用电子网络服务交易平台最大限度的开辟了调研市场消费需求的新通道，有利于及时、有效的获得全球范围内相关企业生产经营信息，增强了全球化资源配置及管理能力；最后，电子商务促进形成了企业间的核心价值链，开发了多元化营销渠道，增强了企业科学决策能力。

3 电子商务在企业供应链管理中的具体应用

电子商务在企业供应链管理的具体运用主要体现在将企业供应链管理电子信息网络化。在企业供应链管理实践中，电子商务利用网络信息交流平台，建立以企业生产经营为核心的经济运营网络集成系统。在这个电子化、数字化的系统中，企业通过对电子商务手段的运用，整合企业信息库、供应商信息库、客户信息库这三大主要信息渠道，利用计算机专业化管理软件，分析供应商的供应能力、企业的实际生产能力、物流能力及客户的实际需求，以实现包括采购、生产、销售、服务等在内的生产经营全过程的高效管理与科学规划。电子化采购（E-procurement）是指企业在确定用于生产的原材料及维持自身运转的物资清单后，利用电子网络，浏览适宜的供应商供应目录，筛选最佳供应商并签发订单，通过与供应商的网络信息交换与意向交流，高效、科学的协商合同条款，最终订立采购合同的一种现代化购买手段。在电子化采购过程中，如果企业是供应商，则供应企业在接到订单后需利用企业内部局域网络分析本企业库存情况、生产计划等，以相关信息来决策是否接受订单并继续洽谈。电子化设计（E-Design）是指在企业内部，管理人员根据企业内部网络及时更新的数据库，计划企业生产销售活动；在企业外部，企业利用企业间的互联网网络协调与批发、零售商之间的买卖活动，规划一定时期企业经营活动。在这个过程中，企业设计开发部门可以通过最大可能性的消息渠道获得广大客户的回馈信息，为企业的科学合理规划打下坚实基础。电子化履行作业（E-Fulfillment）是指将供应链中各个环节上的企业通过互联网网络联合成一个有机整体，彼此之间及时传递有效履行信息，以保证交易时间的缩短、交易成本的降低，最具代表性的是物流与销售商之间的电子商务协作。随着电子信息技术和计算机网络的不断发展，电子商务在供应链中的具体运用也越发多元化，电子商务以网络为中介，借助网络虚拟资源组织、协调、监控企业供应链管理的全过程，建立起了动态、协作化的企业供应链模式。

电子商务在企业供应链管理中的具体实践是企业管理理论的巨大变革，是增强企业提高核心竞争力的力量源泉。电子商务的实际应用降低了企业生产管理成本，提升了企业经营运作灵活性，加快了企业供需反应时间，提升了企业供应链管理效率，必须加大对电子商务在企业供应链管理应用的研究与重视。

参考文献

[1] 李健，宋丽.电子商务环境下企业供应链管理的探讨[J].中国管理信息化，2009（12）

企业的供应链管理范文第3篇

在竞争范围全球化的宏观背景下，各类产品的市场持有周期不断缩减，产品类型持续丰富，商品的结构和性能迅速推陈出新，消费者对市场服务的需求也在不断提升。这些变化都向服务企业提出了更高的要求，导致企业在满足消费者需求方面出现了愈来愈多的困窘状况。但是，市场经济形势和需求的变化，也为众多企业迅速崛起、成功转型提供了良好的发展机遇。

供应链是以企业作为核心，通过对物流、资金流、信息流的控制，把从原材料采购加工到销售客户使用的整个过程连接成为一个整体的功能网链结构，通过不断增加的市场价值或者产品的附加值，来实现自身链条的增值。

2 供应链管理与物资管理的关系

供应链管理就是要考虑企业的整体运营，原材料的供应，运输，加工，仓储，物流，客户的需求作为一个整体，和供应链管理和优化，提高产品质量，降低成本，增加竞争活力，而生产只是整个供应链部分。供应链管理不仅包括物料管理，包括供应链产品需求预测计划，供应链的设计，企业和企业的物料供应与需求管理、现金流管理、逆向物流管理、供应链绩效评价与激励机制。

3 基于供应链理论物资管理的特点

基于供应链管理理论、材料的特点主要表现在以下几个方面：一是根据传统的采购模式的采购订单是为了补充库存，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，供应链模式下以订单为采?提供驱动，以满足用户的需求，提高库存周转率；二是越来越重视外部资源管理，采购管理，供应链环境下加强与供应商的合作，市场的反应能力不断增强，质量控制可以进行实时控制控制；三是改变供求关系，从一个简单的买卖关系向战略伙伴关系发展方向之间的关系，有效缓解了库存风险和成本的问题；四是实现了信息的集成和共享，不断提高信息的透明度，以及相关的数据信息可以及时共享。

4 从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题

4.1 机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅

传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。

4.2 机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高

虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。

4.3 物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多

对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。

4.4 相关业务流程过于复杂，影响效率

许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。

4.5 物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展

在供应和需求信息共享方面的局限性的管理信息系统很差，相关数据不能共享，造成许多后续工作无法正常开展，另一方面，得到传递函数是弱的外部信息，市场信息材料，它们不是有效的理解和反馈，以及整个系统的安全性有待提高。

5 供应链理论在石化企业物资管理系统中的应用

5.1 基于供应链理论的物资管理体制

通过一个专门的部门对企业物流管理的建立，实现整个物流相关环节的专业管理，物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调，每个部分负责相关工作，避免相互冲突的工作，物流管理中心应承担主要的协调功能，包括资料的采购，到运输，存储能力、物流能力、生产要求，检查安排日期，馈线相关信息记录、数据文件等。

5.2 物资管理业务流程优化整合

相关业务流程的优化，强调以业务流程为导向，决策功能分为执行环节，降低供应链节点，建立反馈控制程序，尽可能减少管理层次，提高管理效率，材料管理部门负责统一管理中心。

5.3 基于供应链理论的采购管理

在做采购管理改变外部资源管理的方向，一方面提高了相应的采购市场的能力和灵活性，加强交流和与供应商的合作，建立一个新的稳定的合作模式，根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面，及时转变生产方式，使采购计划以适应生产的需要，以减少库存成本，提高库存周转率，并有助于建立长期的客户关系。

5.4 完善商情信息管理体系

对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息，提高库存管理的处理功能，建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统，对建立开放的另一方面，通过规范化管理，实现有机连接的所有方面。

企业的供应链管理范文第4篇

近年来，我国的药品零售企业一直在朝着规模化、连锁化的方向快速发展，大型药品零售连锁企业逐渐成为业内的主导力量，药品零售行业也在一定程度上实现了规模化经营。面对国内外的激烈竞争，药品零售企业要获得持续发展，就必须不断提升自己的竞争能力，加强供应链管理就是其中的重要内容。

1 供应链管理基本概念

1．1 供应链［1］

所谓供应链，是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能性网链结构。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直至最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

1.2 供应链管理

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早的供应链管理的重点在库存管理上，它作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需的费用与生产、库存管理费用的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。

供应链管理是在20世纪90年代首先由西方管理理论界提出来的［2］,随后有很多人对其展开研究,不少企业也开始了这方面的实践。世界权威经济杂志――《Fortune》也将供应链管理实施能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，由此不难看出供应链管理在现代企业管理中的地位。

2 加强药品零售企业供应链管理的意义

加强我国药品零售企业的供应链管理，不仅将对整个药品生产过程及流通过程产生深远影响，同时也将对国内药品零售企业形成竞争优势、开拓新的利润来源产生重要作用。

2.1 加强供应链管理是药品零售企业适应经济发展的要求

在目前的药品市场中，市场竞争形势已由传统的对抗竞争向宽容竞争和合作竞争转变，即为竞争而合作，靠合作促竞争。而供应链管理就是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，即把供货商、生产商、分销商、零售商等在一个链条上的所有环节的资源联系起来进行优化配置，各渠道成员在共同的计划下安排物流，以实现效率最高和成本最低的目标。

中国加入世界贸易组织后，外资药品企业加紧对国内药品市场的渗透，一些国外著名的药品公司纷纷进入中国。与外资企业同时进入的还有新的经营理念、服务方式和完善的物流配送体系，国内外的药品企业将在公平的市场环境中展开全面的竞争。在这种态势下，中国的药品企业要赢得竞争优势，就必须强化供应链管理，不断提高供应链管理水平。

另外，科学技术的发展不仅引起了药品零售企业营销策略的变化，也丰富了药品零售业态的结构，网上药店、无店铺售药、特许加盟连锁等新兴业态不断出现，尖端化、软件化的服务越来越受到消费者的重视。这些都要求药品零售企业运用现代信息技术如条形码、EDI数据库技术等关注供应链中各环节的关系，以便在最短时间内，以最低成本为顾客提供安全有效的药品，满足顾客的需求，实现企业和产品价值。

2.2 加强供应链管理是提高企业核心竞争力的有效手段

供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。供应链节点企业在供应链管理环境中，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力。另一方面，企业间结成供应链联盟的关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，从而集中力量，加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

供应链管理是一种先进的管理思想，其本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所形成的对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力是企业最重要的核心竞争力之一。

据有关资料统计，通过实施供应链管理，企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本降低10%以上；供应链上的节点企业按时交货率提高15%；订货-生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上；绩优企业资产运营业绩提高15%～20%；库存降低15%；现金流转周期比一般企业少40～65天［3］。

3 药品零售企业供应链管理存在的问题

近年来，我国药品零售行业规模不断扩大，一些企业对供应链管理问题也日益关注，但整体来说，药品零售行业的供应链管理水平还比较低，与国外药品零售行业相比仍有较大差距，其存在的问题主要有以下几个方面。

3.1 传统观念使企业之间缺乏合作精神

传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是给定的。因此，价值链上各个节点企业之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。在这样的观念影响下，传统企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活中商业信誉较成问题，一般情况下也很难说服零售商将自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息提供给供应商，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透漏。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且两者之间的矛盾日益加深。

在供应链的整体链条上，大型药品零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压低药品价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从整个供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

3.2 供应链上库存重复现象严重

大型药品零售企业，如连锁药店，往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的药品作为内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。药品零售企业与供货商都备有一定数量的药品作为库存，必然使供应链上的存货量增大，这样，不仅会增加商品资金和库存费用，也会影响药品的安全性，导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。3.3 配送设施闲置

大型药品零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以获取物流利润。供货商希望由自己直接将药品送到零售门店，这样不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的药品销售情况，及时配送以达到销售最大化。而药品零售企业则想由自己来配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施以实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在药品零售企业和供货商都设置物流系统的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。

3.4 供应链上缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成

供应链要获得长足发展，人才是一个关键因素。因为，供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要掌握药品知识、销售知识，而且还要懂得各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商相处的各种技巧。而供应链概念引入中国只有五六年的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，这类人才也很少。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低，高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成。具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子业务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会极大地促进药品物流公共信息平台的发展。

4 药品零售企业加强供应链管理的对策

从药品零售企业的角度来分析，其供应链包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，药品零售企业加强供应链管理应从企业内部整合和外部协调两个方面入手。

4.1 加强内部整合

转变观念：加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即药品零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，同时药品零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应更多地体现在不同的供应链之间。

改善业务流程：供应链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个供应链的资源配置效率和利润水平。对药品零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。供应链管理水平比较高的药品零售企业一般都对其业务流程进行了精心设计，例如，南京筑康药房连锁有限公司对其从部门到门店每一个岗位的业务流程都进行了科学化设计，并通过挖掘特定顾客的数据或针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

培养供应链管理人才：针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等情况，药品零售企业在更新观念的同时，应继承和完善国外同企业先进的供应链管理思想，并在实践中进行检验和修正。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，努力学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内药品行业供应链管理人才队伍。

4.2 加强外部协调

从供应链的角度来看，药品零售企业的重要外部资源就是其所在的供应链及其节点企业。药品零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行。

强化战略合作伙伴关系：供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业应进行合作，形成利润共享、风险共担的局面。一个典型的药品供应链包括药品生产商（供应商）、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系(即所谓的供应链合作关系)则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，药品零售企业可以更好地与用户实现集成和合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。

实现信息交流与共享，优化决策过程：实现信息共享是药品零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，药品零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关企业之间的合作信息、药品的市场信息、其他企业的决策信息等，从而优化决策过程，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

诚实守信：供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则，这样，才能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，也才能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。

参考文献

1马士华，林勇．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2005：37-38.

2 杨舒杰．试论我国医药制造业的供应链管理［J］ ．中国药房，2004，15(12)：715~716.

企业的供应链管理范文第5篇

关键词 一体化 竞争优势 供应链管理

一、供应链管理内涵

供应链（Supply Chain），我国2001年实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。全球经济一体化使企业面临更为复杂的竞争环境，需要新的管理模式与之相适应。供应链管理具有从供应商到最终用户的计划控制职能，通过前馈的信息流和反馈的物料信息流，把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作，从全局的角度考虑产品的竞争力。

二、供应链管理对我国企业的意义

（一）供应链管理可以实现信息资源共享。

由于在当前的流通领域中，存在众多的流通渠道使消费者的需求信息反馈滞后，产生市场失灵。实施供应链管理，可优化配置供应链上企业的组合，加快反应速度，创造竞争的时间和空间优势。供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商紧密联结在一起，使企业之间形成良好的相互合作关系，可以使客户需求信息沿供应链逆向地准确迅速的反馈到生产厂商。生产厂商据此做出正确的决策，保证供求良好的平衡。

（二）供应链管理可以降低成本提高企业竞争力。

通过整体合作和协调，减少供应链上各环节的库存量，这样有利于企业拥有更多的周转资金用于产品研发提高。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9%～9.4%。较少的库存会使企业减少资金占用和管理费用，从而降低生产成本，提高企业竞争力。

（三）供应链管理可以获得第三利润。

中国仓储协会的调查显示，中国有45.3%的企业面临物流成本过高的压力，企业的直接生产成本只占总成本的10%，物流成本则占总成本的40%，发达国家仅为10%，要提高利润降低物流费用成为关键。供应链管理通过上下游企业的整体合作，按消费者的需求组织生产，加快了物流配送的速度。物流优化方案的选择与规划有效地降低了物流费用，获得第三利润。

三、我国企业供应链管理现状存在的问题

（一）供应链企业之间缺乏信任合作。

我国很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己追求利益最大化角度出发，尽量将责任风险转嫁给其他企业。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的合作伙伴关系，双方都只看到自己的短期利益，没有从整个供应链角度协调生产经营活动。只有企业间建立合作关系，供应链的效率才能得到提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

（二）缺乏基于供应链的竞争战略。

传统的企业运作模式是"纵向一体化"，这种模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。企业在选择供应商时候大多都是短期的合作关系，没有正确认识企业间战略同盟关系。企业间是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。供应链管理注重的是充分发挥链上各个企业的核心能力，创造供应链的整体竞争优势。企业可以根据企业的自身特点，专门于核心业务，将非核心业务外包给其它企业，集中优势提高核心竞争力。

（三）我国企业供应链管理效率低下。

虽然供应链管理理论引进我国的时间并不久，供应链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供应链管理的推广和发展，并影响了供应链的实施绩效。供应链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响。

（四）组织结构不适应供应链管理需要。

我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构实施变革，这样才能推动整个供应链的优化。

（五）未充分利用全球资源。

随着中国加入WTO，中国企业对外交流日益频繁，应当引起重视的另一个现象是，国内企业在以全球供应链为依托，组织全球化生产流通方面仍相当薄弱。中国生产企业对利用全球资源重视不够，订货生产的资源主要来自国内，境外工业生产的商品自有品牌比重很低。这两种情况都称不上以全球化观念开展供应链管理。

四、提高我国企业供应链管理的对策

（一）加强供应链管理的研究和人才培养。

目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于企业实际。要加强供应链管理人才的培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作的管理人员。企业应加强与科研院校、研究机构、行业协会的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。

（二）建立互信机制，形成长期合作关系。

企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，积极与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，建立起充分的信任和信息共享机制，克服信息不对称的弊端，使信息资源在供应链各方得到充分有效的配置，谋求最大的合作利益。企业间的竞争与合作要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，促进供应链的长久生存和成员企业的共同发展，同时应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。

（三）企业应积极转变观念，开展供应链管理。

企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。传统的企业管理与运作模式己不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应借鉴先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。

（四）重组组织结构和业务流程。

企业应重建业务流程，将按工作分工、按职能划分的"金字塔"型组织结构，转变为有利于员工相互交流沟通的扁平化网络结构，从而有助于业务流程的高效运作和企业核心竞争力的发展。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。

（五）大力发展物流基础设施建设。

我国的物流尚未形成独立的产业，发展水平较为落后，企业面对全方位的国际竞争，将越来越依赖于物流网络服务体系。因此，我国应重视加强对物流基础设施的统筹规划和建设。物流中心的建设应考虑与各种运输方式的衔接，避免重复建设。加快发展第三方物流是提高我国物流水平满足社会需求的重要手段。

（六）实施全球供应链战略。

我国加入WTO后，可以充分利用国际资源，通过引进吸收跨国公司的供应链管理经验，提高我国企业供应链管理的水平。随着国际贸易的快速发展，国内市场竞争加剧，具有一套清晰的全球供应链战略是必须的。中国企业将普遍加大对国际市场的开发力度，对全球市场资源争夺将不可避免，只有采取全球供应链主动策略，才能获得建立长久竞争能力的机会。随着我国加入WTO进程的深入展开，我国企业不得不面对更加激烈的国际竞争，通过供应链管理提升企业竞争优势已经成为我们研究和应用的重要课题。

参考文献：

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