连锁便利店的盈利模式范文第1篇

关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

连锁便利店的盈利模式范文第2篇

第一阶段：空调专营模式

苏宁创业初采用的是空调专营模式，专注于空调的大批量批发销售。在该模式下，苏宁与以春兰、华宝、松下等为首的一批著名空调生产厂家建立长期合作关系：一方面，在家电行业首创淡季订货、反季节打款模式，支持厂家淡季正常生产运作、避免资源闲置，反过来，厂家旺季回报苏宁，给予货源保证和优惠政策，厂商携手，共进同退；另一方面，为消费者提供安装、维修等一体化服务，牢牢抓住顾客，使得“先卖货后进货”的轻资产运营成为可能。

这一阶段，苏宁试图通过依附供应商的“千鸟傍鳄鱼”方式，构建利于生存的商业生态系统。该模式在空调供不应求时期优势明显，苏宁凭借供应商和顾客两大制胜武器，逐渐成为我国最大空调销售商。但是这种空调专营模式的风险很高，一方面严重依附于供应商，渠道话语权薄弱；另一方面淡季订货、反季节打款模式对资金投入要求很高，一旦市场预测不准确将导致巨大损失。

第二阶段：家电连锁模式

在这一阶段，供应商开始市场渠道模式变革，限制大商规模，苏宁原先的空调专营模式难以为继。面对挑战，苏宁果断转型：一方面，从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营，采取“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立式拓展模式，在全国建立加盟店、直营店；另一方面，从单一的空调经营商向综合家电经营转变，销售空调、电视、冰箱等各种家电用品，并逐步建立3C（家电、电脑、通讯）连锁店。

家电连锁相对于专营店来说是一种根本性的转变，苏宁精准把握家电连锁的核心要素：规模、平台、服务，并在这些方面投入大量资源，通过标准化复制、专业化服务，实现全国连锁。但这种模式也存在一些阻碍其进一步发展的问题。第一，通过控制渠道终端来挤压供应商的做法，使厂商矛盾加剧。第二，连锁店的毛利水平较低，而地价、物业费用上涨，依靠规模扩张驱动成长的效应在逐渐减小。第三，B2C电子商务在3C领域迅速崛起，分流大批顾客，特别是学生、白领等年轻购物群体。

第三阶段：“综合商品零售”模式

为涉足综合商品零售，实现多渠道发展，苏宁尝试“旗舰店+互联网+乐购仕生活广场”这一新思路、新模式。首先，尝试连锁店与电子商务协同发展的“旗舰店+互联网”模式。在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程。两者自主采购、独立销售、共享物流等平台，一方面苏宁易购有效突破了实体经营的局限，充分利用四大服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使电商服务实现本地化和可察可感化；另一方面，苏宁易购销售包括3C产品、图书、家居、服装等商品，品类多样、丰富，弥补店面家电产品单一的缺陷。

涉足综合商品零售的另一种尝试是通过收购日本电器连锁商LAOX，借鉴其家电为主的多元化商品销售的经验，促进苏宁在本土市场上丰富商品种类方面的创新。通过开设日本风格的乐购仕生活广场，利用全新的商业设计、商品规划与组合，以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸，形成了满足各类消费群体的多样化、个性化需求的一站式家庭购物中心，开拓连锁发展新格局。

从商业模式上看，新的战略业务单位的组合实现了实体与线上“虚实互动、协同发展”的模式，而不是简单的相互竞争。苏宁发展也呈现多业态、多渠道的特点，市场覆盖率更大，涉及范围更广。在租金、人工成本上涨、家电消费颓靡的情况下，这种“旗舰店+电子商务+乐购仕生活广场”陆海空结合互动，为试水综合零售的模式提供一种新思路。但是该模式也面临一些问题：首先，怎样实现电子商务与实体门店的真正融合，特别是苏宁易购销售商品种类问题、相同商品的价格问题、售后服务协调问题？其次，如何在原有物流体系下建立小物件、单品的配送物流体系成为制约苏宁线上线下虚实互动的关键所在。

苏宁盈利模式分析

在很多情况下，商业模式被直观等同于盈利模式，即企业如何赚钱。盈利模式之于企业就如血管之于人体，只有良好的盈利模式才能保证企业的持续、健康发展。苏宁不同阶段的盈利模式可以总结为以下三点。

第一阶段：抓住客户，依附供应商，循环增值

苏宁从空调专营入手，面对创业资金短缺难题，大胆提出“先卖货、后进货”资金运营方式，即通过专业化的优质服务抓住顾客，先收取货款，然后用这些资金去进货，最后再送货上门、提供安装等服务，形成“收款-进货-安装售后”的良性循环，充分利用顾客的资金支持其自身和供应商发展。另一方面，强化与供应商的关系。通过反季节打款，支持供应商淡季生产，使苏宁能够得到更多的优惠价格和支持政策，并通过降低商品价格来将优惠传递给顾客，培育顾客忠诚度，形成“顾客-苏宁-供应商-苏宁-顾客”循环相生的良性商业过程。

第二阶段：多元收入，降低成本

苏宁在连锁阶段实现了收入的多元化：第一，通过集中采购，得到优惠的商品进价，高价销售，“吃商品的差价”，这是家电连锁最基本的盈利方式。第二，通过控制终端，向供应商索要不同类型的返利、通道费、促销费等，并且通过对供应商延期付款、对消费者收取现金的方式取得零成本发展资金，俗称“吃供应商”的模式。第三，利用信息化达到与供应商协同的效果，充分发挥后台支持平台作用，降低采购、物流、销售等方面的费用，形成后台优化效应。第四，围绕客户需求，开发IT帮客、阳光包系列增值服务，为顾客提供服务的同时增强盈利能力。

3、综合销售，拓展渠道，长久盈利

连锁便利店的盈利模式范文第3篇

关键词：连锁店；连锁经营；发展现状

随着高科技的发展，因特网技术异军突起，以计算机技术、网络技术、通信技术为中心的信息化管理是对企业至关重要。就我国连锁业来说，需要不断地完善信息管理模式，实现连锁经营“电子化”。有的连锁企业的信息管理系统还有很多不完美的地方，我们需要对连锁店各个部门进行动态管理，而且还需要对总部或者各个部门与各个门店之间的信息交流与沟通进行实时管理，让企业领导层对整个连锁销售网有充分的了解和把握，以便进行科学合理的决策，增加企业利润。利用现代化的经营模式、科学的管理方法以及合理的的管理工具，达到规范经营中的各项管理、降低服务成本和提高服务质量的目的。

一、连锁经营模式的发展

1.盈利模式

企业的最终目的是为了盈利，盈利模式说的就是企业获得利润的方法和策略的最佳组织方法。对于很多连锁企业来说，多采取单店盈利模式。广泛开设店门，然后通过门店数量来获得销售总额的增加。在形成连锁店规模后，通过提升渠道垄断和谈判能力，使得利润空间不断上升。例如人们众所周知的的国美电器、苏宁电器等。

2.连锁经营“电子化”

连锁分店有许多是跨国家领域的，连锁经营电子化的模式使各大连锁店的信息能够即时传送、从而达到提高效率、节约时间成本的目的；再者，通过建立专业化、标准化配送的中心。对于发达国家来说，其连锁经营模式的迅速壮大，主要是因为条形码技术的开发和应用，计算机技术、网络技术和通讯技术的提高，以及POS、EOS、EDI、VAN等技术的发展，从企业独有的优势入手，是信息系统承担重要的角色。随着现代科学技术的发展进步，我国的连锁经营模式也得到了极大的发展，例如，逐步壮大的山东省维客集团，有总共15家分公司和800多家便利店，对上游企业进行的监管，建立供货网络和渠道，通过下游各个门店数量的增多和规模的扩大，使得该集团在市场中所占的份额越来越多，并通过现代计算机网络把两者有机的连接起来，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商之间传递各种商务信息，达到该集团所属的连锁分店都处于动态实时控制管理之中。近几十年来，连锁经营将更趋现代化和电子化。为了提高管理效率，符合可持续发展战略，连锁店管理系统在中小型连锁店的实施是不可逆转的趋势。

随着计算机应用和数据库技术的发展，面向对象编程的发展为系统的实现提供了更好的语言基础，解决连锁店资源浪费这些问题已经成为可能。在这些背景下，大型连锁店的信息化程度已经很高，在功能上基本满足要求，然而其开发成本和运行成本是巨大的。这就使得它难以在中小型连锁店中得到推广。因此，在中、小型连锁店中信息化水平是相当低的。为了促进连锁店领域信息化的发展，把连锁店管理系统向中、型连锁店发展是必然的一种战略决策。

二、系统功能结构

1.总部系统的管理功能

（1）客户管理：进行连锁店的添加、删除等。

（2）商品管理：查看总店商品的库存，采取相应的措施，对商品的基本信息的维护与修改，可以修改商品的折扣，添加总店商品，扩大商品数量和种类等。

（3）销售管理：查看各连锁店的销售数据，把握整体销售的形势，然后分析销售策略和制定打折的策略。

（4）批发业务管理：这块功能是通过线下实现，线下完成商品的订单，然后分店可以自己通过分店系统实现商品的添加或修改。

2.分店系统的管理功能

（1）用户的管理：分店管理员进入系统后可以查询自己的详细信息以及修密码。

（2）商品管理：分店管理员可以对本店的商品进行查询，掌握笨的库存情况，根据本店的商品的情况进行采购，采购完后，核对入库正常时可以进行商品的添加。

（3）销售管理：分店管理员可以查询本店商品的销售情况，根据销售的数据进行订货。

（4）销售收银：管理员记录顾客购买信息，进行结缴款处理，可以查询顾客的购买信息。然后也可以实现对购买商品的退换货处理。数据库针对退换货处理实现了相应的触发器，自动实现库存、商品销售数据信息的更新。

三、设计开发的关键技术

MVC模式是一种使用MVC（Model View Controller 模型-视图-控制器）设计创建Web应用程序的模式：

（1）Model（模型）表示应用程序对象实体（比如对应数据库某一张表）。

（2）View（视图）显示数据（网页页面）。

（3）Controller（控制器）处理数据（更新数据库记录）。

MVC模式还提供了对HTML页面、CSS样式和JavaScript 的完全控制。Model在应用程序有处理应用程序数据逻辑的功能。View，所有指令都针对View来设置数据绑定，在应用程序中负责数据显示。Controller主要用来在应用程序中处理用户交互模块。控制器负责在后台读取相关数据，然后采用相应的方法进行处理。

四、结束语

对于大部分企业而言，特别是需要进行异地业务操作的连锁企业，非常需要这一类的连锁店管理系统，是企业能够提高效率，减少人力物力的投入，所以，开发这类的系统是大有前景的。

连锁便利店的盈利模式范文第4篇

餐饮业、酒店业也面临着相同的情况。

租金和人工成本上涨推高了连锁店刚性成本，扭曲连锁业的商业模式。

提升加盟比例、提高价格、渠道下沉、合租物业、自建物业、改变用工形式……

连锁业正八仙过海，以应对成本上涨。

成本正在不可逆转地上涨，四高一低（高房租、高人工、高能源价格、高食材成本、低利润）的状况正让连锁业喘不上气来。

《2012/2013全球工资报告》显示，中国的实际平均工资从2000年到2012年已经增长了2倍多。而随着收入倍增计划的实施，中国廉价劳动力时代已经永远地成为过去。而房租近两年来更是一路上涨，目前已经翻倍。

跑马圈地时代已经过去，运营能力成为企业生存发展的核心能力。以实体店铺为主、又是劳动密集型的中国连锁业做好准备了吗？

员工工资上涨了30%

2012年7月底，在东三环某购物中心经营品牌服饰店的骆女士结束了生意。商场清退了部分服装店，将更多面积改建成了餐饮区、游戏厅和儿童早教、钢琴培训等特色服务区。“我们那层整个门面都改了。”骆女士告诉记者，这是商家和店方共同协商的结果。

“上半年盈利下滑比较厉害。”骆女士不肯透露具体的流水数字，但却给记者算了一笔细账：“服装出厂后经销商大概加价30%。到了店里，灯油火耗就更多了。我雇了3名店员，人工、店租、税金和运费都在涨，当然都要再加价才能赚到。”

在骆女士关店前，她经营的中档品牌服饰店里最便宜的商品是棉质T恤衫，平均每件299元。“贵吗？其实我自己也觉得不便宜，但不做到这个价格真不赚钱啊。”但对于目前商场里很“火”的儿童早教中心，骆女士兴趣不太大：“这个行业还在新生状态，一窝蜂地挤进市场肯定会带来问题，我不冒这个险。”她告诉记者，已经在附近盘下了一个小超市，目前正在装修。

但超市就好做吗？

安徽省连锁经营协会召开的市场形势分析会透露，上半年安徽省55家大中型零售企业中，10家销售收入下降，1～6月有21家企业利润下降。目前，零售业面临高竞争、高成本、低毛利、低门槛多重压力。

这是连锁业面临的大环境——四高一低，这已成为连锁业“难以承受之重”。

“2012年我们最切身的感受就是压力很大。保险费就增加了900元，最低工资上涨了15%，而我们的员工工资上涨了30%，但我们又不能转嫁给消费者。所以只能内部消化，压力很大。”嘉和一品董事长刘京京对《中国连锁》杂志记者表示。

租金翻倍

近日，便利店关店引起业内关注。有消息称7-ELEVEN在上海将关闭调整近20家门店，在广州也已经关闭了十多家。此外，全家便利店也承认2012年关闭和调整了至少几十家店。年中，有媒体爆出农工商集团旗下好德和可的便利店已关闭几十家。

据记者了解，租金和人工成本上涨推高便利店刚性成本，便利店单店盈利增速正在下降。业内人士认为，便利店行业正步入洗牌，租金上涨和续租失败或加快行业调整。

一个典型的例子就是联华超市。拥有大型综合超市、超级市场及便利店业态的联华超市2012年上半年业绩报告更显示，其便利店经营利润率仅为0.19%，比去年同期的1.75%大降近九成。联华超市称，“由于人工成本及租金成本等显著增长，虽同店销售有增长，仍无法弥补成本的刚性上升。”

而根据联华超市2011年年报，其便利店业态营业额约173，363.1万元，而截至当年底共有1067家加盟店和947家直营店，除去当年新开业的204家店，平均每家店每天的营业额约为2600多元。

“这已经算好了。据我所知有些便利店每天营业额不过几百元。”一位不愿透露姓名的零售业人士表示，以一个50平方米的便利店为例，在广州市区租金约1.5万元，人工成本至少1.5万元，再加上水电、加盟管理费等，平均每天的刚性成本接近1500元，因此每天营业额要达到5000～6000元，才能保证盈亏平衡。“如果租约到期，续租涨租金，基本就会亏损了。”该人士指出。

“便利店选址，一般会考虑写字楼区域、主要的商业区、大型的住宅社区的出入口。”满堂红商铺部高级经理郭海波介绍说，由于便利店租赁方大部分是小业主，因此基本是以当时的市价出租，签约期限在5年至8年之间，每年约定租金涨幅一般是5%。而目前在广州市内，成熟商圈的租金涨幅也基本是这个速度。但对于一些新兴的商业地带，三五年内，租金涨幅可能超过40%。“比如说在珠江新城西区，五年前，每平方米的租金大约在300元起，而现在，每平方米租金已经达到600～700元，已经翻倍。”

在新兴的商圈，新兴便利店进驻也受到高租金的狙击。记者咨询目前正在招商的番禺万达，其工作人员李垚表示，一般便利店都会安排在广场外街的临街铺面，而这部分铺面是属于销售物业，万达无法指导其租金。“目前，万达商铺销售价为6万～7万元每平方米，我们认为回报率大约在6～7个点左右。”按此计算，每平方米的租金将达近300元。

“在高租金的情况下，处于市中心繁华地带的便利店要么就缩小面积，要么迁到同一条街租金相对便宜的店铺，”郭海波表示，也有的便利店会采取增加高利润商品或者提高部分货品售价来补贴高涨的房租。

而更可怕的是续约劫，经历2008年以来的开店潮，便利店将在未来三年进入门店租赁到期的集中阶段，或将不得不面对门店续租上涨甚至续租失败的风险。

投资回收期延长

与便利店类似的业态还有餐饮业、酒店业等。

上海餐饮行业协会副秘书长金培华表示，“随着这两年进入餐饮行业租约到期高峰，新合约分别要求在原有基础上普遍上涨近一倍，目前九成餐饮企业不赚钱，高房租已经成为餐饮企业最大负担。在高租金的压力下，每年大量餐企退出，却又有大量新人进入，能够在该行业长久做下去的只占少数。”金培华表示。

“以一线城市为例，面对餐饮三高（物价高、人力高、房租高），毛利要达到60%才可保证盈利，二三线城市也应达到50%左右。”国际餐饮集团管理有限公司总裁陈绪荣表示。即便上市公司也面临高租金压力，味千（中国）公告显示，租金成本约占全部成本的三成，公司坦言租金占集团开支比例甚大。

以目前餐饮行业55%～60%毛利率来算，其中，人工费用约占20%，水电煤约占6%，税收约5%，折旧费7%～8%，杂费约3%～4%，再加上房租约13%～15%，合起来达到54%～58%，整个行业几乎处于盈亏临界点。

北京一家餐饮连锁企业调查显示，2002年到2012年10年间各项运营成本快速上涨，其中色拉油涨幅达到120%，猪肉136%、水60%、电100%、人工347%，房租更是400%、500%以上。可以看出，在各类成本上涨的情况下，租金已经成为餐企不能承受之重。

而据上海餐饮行业协会统计，目前行业仅有一成左右的餐饮企业盈利，六成左右处于盈亏平衡，近三成处于亏损状态。

在利润率不断下滑的情况下，餐饮投资增速也放缓。金培华介绍，除了一些上市公司或者准备上市的公司迫于营收压力硬着头皮发展新店外，大多数企业都处于观望态度。“随着餐饮行业上市也陷入困境，前几年进入餐饮或酒店行业的风投大都没解套，加上市场行情恶化，在这种情况下，市场观望气氛甚浓。目前投资餐饮业的风投已经很少了。”一位风投人士告诉记者。

与餐饮业类似，经济型快捷酒店在资本市场也无法获得青睐，这其中的关键问题就是经济型快捷酒店盈利能力在下降！

“酒店与其他行业不同的是，根据客房数量、酒店面积、选址等不同，成本的计算数字差别会很大，因此，业内一般都以占比来做相对计算。以一家100间客房的标准经济型酒店来说，每6间客房需一名员工，故而需17名员工，人均月薪在2500元～3000元，但人工仅占经营成本的16%左右。租金才是最需要控制的成本。”布丁连锁酒店创始人之一的史央清告诉记者，假设毛利率是55%，那么成本占45%，在成本中，酒店一般会将租金成本控制在30%以下，若超过该比例，则会放弃租赁该物业，因为租赁后会有亏损的危险。

若要达到盈亏平衡点，则酒店租金占酒店收入的比例不能超过25%，否则酒店就会面临亏损的风险。”胡升阳指出，若说得简单一些，即毛利率50%的条件下，基础成本比率是50%，另加25%租金和20%折旧，总成本比例已高达95%，若租金再超过一点点，经济型酒店就难以盈利了。

但目前的问题是，很多酒店的租金成本占营收的比重达到了36%。租金成本上涨直接导致了投资成本回收期的延长，业内人士介绍，几年前投资一家经济型酒店，在2.5年至3年就可收回成本，现在可能要达到3.5年至4年。而投资回收期延长，自然就导致了资本远离。

八仙过海 顶住成本压力

提升加盟比例、提高价格、渠道下沉、合租物业、自建物业、改变用工形式……连锁业正八仙过海，以应对成本上涨。

高租金、高人力成本扭曲连锁业的商业模式。

力推加盟，成为很多连锁业转移成本压力的重要手段。经济型酒店2012年力推加盟店，数据显示，2012年第三季度，汉庭新开门店108家，数量为近两年来最高，而在这些新开门店中，加盟店的比例占到了75%，受此影响，汉庭管理的加盟店数量也第一次超过了直营店，占门店总量的56%。

其余三大经济型酒店的加盟店比例也同样不容小觑：锦江之星最高达72%，7天和如家则分别达到了63%和54%。

但提升加盟比例是把双刃剑。这很容易造成品质控制急剧下降，由此对品牌形象造成冲击，今年很多酒店爆发质量问题也与此有关。此外，由于管理跟不上扩张速度，很容易导致加盟商与总部矛盾激化。7天连锁酒店东莞某分店加盟商日前向7天连锁酒店集团发去律师函，指责7天连锁无序扩张、不合理收费等问题，并要求7天就加盟商投资亏损进行赔偿。

但成本压力下，经济型酒店也只能两害相权取其轻了。

除此之外，合租物业已成为国内经济型酒店的常态，一方面是因为随着经济型酒店的“跑马圈地”，适合开设酒店的独栋物业越来越少，租金也不断上涨。另一方面，经济型酒店即便租下了整栋物业，如果物业面积较大酒店自身难以消化，通常也会分租一部分物业给其他单位经营。

为了应对高租金压力，很多连锁企业还选择了自建物业。

《2012中国商业地产发展报告》中指出，商业地产在未来5年内仍将处于高速发展期，租金价格将持续上涨。因此，高租金带来的问题将持续困扰零售企业。在此趋势下，实力雄厚的零售企业纷纷开始加速购地自建物业。北京苏宁副总经理潘敏曾表示，由于租金成本不断升高，但地价却没有明显上涨，拿地自建物业的成本相对很低，“几年的租金价格就够买一块地了”。

近一年来，苏宁置业先后斥资在南京新街口、上海外滩、无锡崇安寺商圈疯狂拿地。现在，苏宁置地在全国各地囤地以建造苏宁广场的速度，已经被经常拿来与大连万达相提并论。目前，苏宁置业的足迹已遍布北京、上海、南京、天津、成都等全国众多一、二线城市。在苏宁的版图中，基本上每个苏宁电器广场都会配备一个苏宁电器店，如果在规划中能完成300个苏宁电器广场的话，可以大大减轻租赁带来的压力。除苏宁外，整体实力较强的天虹商场、百盛等传统零售企业也在加大自有物业比例。

而针对人工成本的上涨，除了裁员，很多企业正在改变用工形式，如多用临时工、小时工。

连锁便利店的盈利模式范文第5篇

全国第67期《美容商战赢利模式》吸引了像深圳鱼美人（100多家），惠州理善美容（50家），深圳名丽坊（30家），西安易发堂（50家），东莞彩晖美容养生（2家），广东四会紫盈（3家），东莞芙之秀（7家），福建依人美容美体会所（3家），山西省雅妮尔连锁加盟（100家），广东茂名雪妮美丽尊尚会所（7家），茂名妆点一生（3家），河北张家口良子美容美体连锁（4家），深圳圣丽春天（2家）等全国逾百家连锁大店参加。

经过全国成功举办的67期《美容商战赢利模式》课程的5000名学员的下店执行与成功案例，我们能做到：

让原来年营业额100万店多赚15～30万，完成业绩提升与激励机制；

让原来年营业额200万店多赚40～60万，形成团队梯队与健康盈利；

让原来1家店的美容院，两年内形成2～3家连锁系统与发展态势；

让原来中型连锁，通过系统建设，形成每个单店都盈利，轻松经营的良性局面；

让原来大型连锁，通过精耕细作，进行顺应时代的系统思维与商业模式创新；

这是一堂化腐朽为神奇的课程，这是您美容生涯最重要的一课，这是您突破瓶颈，事业腾飞的一次契机！

《美容商战赢利模式》课程的核心内容

跟王勇刚老师学习中国美容六类连锁商业模式：偏销售型柔婷，偏服务型思妍丽，功效切分秀域，行外招商百莲凯，美发美容永琪，巨型会所丽池，动静界等各有千秋。《美容商战赢利模式》课程教您：柔婷式销售，秀域式功效拓客，思妍丽式服务，百莲凯式加盟等系统策略与方法。

《美容商战赢利模式》课程的解决方案

如何让您的业绩提升30～50%，成本降低10～20%，消耗控制3/4～2/3，学会从单店经营到分店过渡再到连锁至胜？

业绩提升30%～50%的主要策略：作战地图与全年规划，顾客全面管理，销售节奏与进度，项目打包，充值卡与项目卡两条腿销售，设计销售流程，项目话术与沟通话术，增值服务与时机销售法，每天3+3，绩效考核与文化建设，另外有拓客转客的系统流程与方法。

成本降低10%～20%的主要策略：核算项目单次成本，核算充值卡成本，统筹美容院费用比配，设计项目王，运用边际成本低的工具，管理美容院固定费用与支出，制定财务规划与管理表格。

消耗控制3/4～2/3的主要策略：分清次数消耗与现金消耗，建立数据管理，消耗现金平衡法则，适当负债经营，消耗不好成因八种，一推一拉一平衡，推是促销方案，拉是员工奖励，平衡是客情。做好人、次、项，不会打乱账。降低消耗的策略：一手抓单交，一手抓频次。降低消耗的六种方法：高端，项目王，仪器运用，置换消耗，捆绑消耗，转赠消耗。清理死乱账。

结合课程做出正确单店盈利模式，按此标准开分店做连锁！单店良性盈利有系统，连锁才能持续健康发展快！终身复训，绝对实战有效！

作为第10届华山论剑·中国美容领袖年会的主讲嘉宾，王勇刚老师受邀于10月17日与会，将就美容院如何做大做强，由单店经营到连锁至胜进行授课，敬请关注！

为了让更多美容院健康、良性、永续地成长与发展，现就《美容商战赢利模式》参加学习前提出15个问题。此试题可以免费索取《美容商战赢利模式公告书》，从中获取答案。

学习《美容商战赢利模式》课程后的复习考试题

如何理解“会销售做得快，重服务做得好，懂专业做得长，抓店务做得牢，用战术做得巧，有战略做得大”？

美容院阴阳之道是什么？阴指的是文化、理念、价值观、品牌、总裁格局与修为；阳指的是业绩、团队、店数、规模、产值、发展速度与可持续增长力。阴阳互补，阴阳平衡，一软一硬，物质文明与精神文明双丰收。

如何理解“心态决定状态，能力决定业绩”？

美容院营销的核心原理是什么？

美容院如何有效降三高（高成本，高库存，高死烂账），改良营销系统？

顾客流失的原因有哪些？顾客管理包括哪些内容？

美容院开设充值卡都会有死账乱账，如何处理？

新顾客来要用好项目，又指望好项目来赚钱，应该如何处理？

顾客去医院，医生说淋巴不能随便碰，员工不知道如何回答，再也不敢做了，如何解决？

开新店如何做财务预算的规划？如何制定半年回收投资计划？

美容院业绩做不上去，如何系统地思考其主要原因？

股份制与激励机制如何在美容院实施？

今年业绩是200万，明年想要做到300万，在不增加新顾客的情况下，如何系统思考与解决？