企业盈利模式分析

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企业盈利模式分析范文第1篇

一、引言

中国互联网从探索阶段发展至今已有30余年。在这30年中不断发展创新，为人们获取信息、相互交流、网上购物提供了便利。互联网的应用已经渗透到人们生活的方方面面，对人们的生活方式和意识形态起到了导向作用。据中国互联网络信息中心《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民规模达到5.13亿，全年新增网民5580万，中国手机网民规模达到3.56亿，中国网络游戏用户规模达到3.24亿，较去年同期的3.04亿增长6.6%，网民使用比例为63.2%。[1]互联网已逐渐成为我国重要的信息交流平台，对国家经济的可持续发展、个人生活质量的提高也发挥着越来越重要的作用。

互联网生态企业不同于互联网公司链重构生态企业价值。越来越多的中国互联网企业也在往这方面转型，从最早以经营简单网页为主的新浪、博客等公司到目前以电子商务为主的淘宝、唯品会等，都为人们网络浏览时事和网络购物带来诸多便利。然而，一个运营成功的互联网生态企业必然离不开正确的盈利模式，能够及时改变盈利模式的互联网生态企业就存在持续经营的可能性，不能做出正确选择的企业将会面临 “速死”。

二、研究方法

（一）案例分析法

着重运用博客这一“速生”、“速死”企业案例，分析导致该企业经营失败的原因以及在盈利模式选择上的存在的问题，并对其做出相应的改善。

（二）探索分析法

通过对现有企业及其对应盈利模式的研究，筛选出最适应该企业的盈利模式，进行“错位”分析，得出适应该企业的最优盈利方案，为互联网生态企业提供实用建议。

三、盈利模式理论分析

（一）盈利模式概念

盈利模式，既是管理学的重要研究对象之一，也是经济学研究的重要对象之一，是指按照利益相关者所占份额，将企业的收入结构、成本结构以及目标利润做出相应比例的划分。

盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是一种组织机制和业务结构，是通过整合营销经验和利益相关者资源来实现的。

（二）盈利模式种类

目前，我国网络生态企业盈利模式主要有6类：在线广告、移动增值服务、网上商品交易、网络游戏运营、注册会员费和服务功能。大多“速死”的互联网生态企业在其没有充分考虑盈利模式的选择下而投入资本，导致其不能持续经营。本文将对“速死”企业进行盈利模式的“错位”分析，为互联网生态企业在盈利模式的选择上提供借鉴。

（三）盈利模式构建

盈利模式最根本的问题是如何从客户那里赚取收入。建立利润模型的关键是分析模型是否能给客户带来相应的利润，进而提高企业的声誉，并从客户的利润中获取相应的利润。企业间的竞争，从根本上来说是围绕满足客户需求而展开的，正如菲利普?科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”。所谓顾客的需求，就是提供的产品或服务满足顾客的期望。由于企业是为客户服务的目的，而顾客满足需求的东西是有选择的，那么，企业必须创造一个“价值优势”的产品，即更实用、更好的功能，更能满足顾客或产品对消费者的兴趣，使顾客在购物心理时有选择的倾向，从而使企业获得更多的利润。

盈利模式不妨看成一个大系统，它由不同部分以及各部分之间的联系组成。一般盈利模式包括利润点、利润目标、利润来源、利润杠杆和利润壁垒五个部分。这五个要素在整个盈利模式系统中发挥着各自的作用，它们之间的关联如下图所示。[2]

四、实证研究

本文以博客为例，阐述其发展历程以及在发展中所运用的盈利模式，简单探究其衰败的原因，并运用盈利模式“错位”分析，总结出适合博客的最优盈利模式。

（一）博客简介

博客，仅音译，英文名为Blogger，为Web Log的混成?~。它的正式名称为网络日记；也被称为博客或部落馆等，是一种通常发表的个人或图片的网站。博客文章通常按时间顺序排列。许多博客会聚焦当下比较热门的话题，以图片或文字或视频的形式表达出来，并给浏览者提供评论或相互交流的平台。还有些博客则是个人日记，是博主发表个人观点、评论时事的一种良好渠道。常见的博客表达方式有文字、图片、视频、音像等，这些方式的组合也使博客网页变得丰富多彩。比较著名的有新浪、网易等博客。

（二）博客原有盈利模式分析

1.博客的发展现状

我国博客在发展之初十分迅速，涉及的范围也十分广泛。随着各大网站的逐步推出，博客数量呈现几何式增长。新闻博客和财经博客是最具吸引力的，这些博客大多是由个人创造的，在传递各类新闻事件中起着重要的作用，为舆论监督提供了新的平台。

然而相较于发展迅猛的微博，博客的发展显得十分缓慢，其中很大一部分原因是博客手机客户端的功能不齐全，因此很大程度上制约了博客的发展。

2.原有盈利模式

（1）在线广告

通过对博客的各种盈利模式分析，我们发现目前大多数门户网站的主要盈利模式仍然是广告，广告既是最直接的盈利方式也是最广泛的盈利方式。近几年，惠普公司、华为技术有限公司、浪潮集团有限公司等广告主开始在博客中国网站网络广告，这意味着博客开始吸引广告主的目光。[3]然而，仅仅依靠广告并不能使博客长久的运营下去，不及时地转变盈利模式，将会使用户失去对博客的依赖。

（2）无线增值服务

无线增值业务主要指移动博客或手机博客，包括手机域名绑定、功能分类、移动等。韩国的赛我网，借助 “细分移动博 客”这一业务，成为了韩国最大的社区网站和全球极少数的盈利博客网站。[4]国内的很多网站也开始效仿，博客将无线服务与移动服务连接起来，使无数手机用户可以随时浏览网页。

（3）个性化增值服务

在国外，普遍存在著对注册用户收取费用的博客盈利模式，如美国硅谷科技公司六度分割有限公司（SixApart，Ltd）拥有100多万的付费博客用户。[5]国内博客也曾考虑过这一盈利模式，客观来说，这一模式的实施将会是博客盈利的又一大趋势。

以上的三种盈利模式中，博客最传统的盈利模式是――广告，但由于使用用户的数量并 不多，而且在其发展过程中缺乏创新因素，使得博客在广告、移动增值服务等方面获得的收益越来越少。

（三）博客盈利模式“错位”分析

1.新的盈利模式

（1）商品网络在线交易

商品网络在线交易是当下比较流行的交易模式，也是广大消费者比较喜欢的交易方式。博客想要发展并从中获利，必须充分利用商品网络在线交易平台，将博客与电子商务连接起来，推出更多引人注目的版块，培养、建立新用户群体。这些用户群体的形成，不仅提高了企业与用户之间的沟通深度，而且在激发市场潜力的同时，从而大大降低了营销成本。

（2）网络游戏运营

网络游戏运营将会是博客发展中的一大亮点，营销者可以在博客网站页面增加游戏选项，让用户在不用下载游戏的同时能够自行选择想要玩的游戏。当然，游戏本身的设置不能占用手机太大内存。这样，既可以留住使用博客多年的老用户又可以吸引热爱游戏的年轻人。

商品在线交易和网络游戏运营是对于博客发展现状分析出的两种较适合的新的盈利模式。然而，我们也不能完全摒弃博客的传统模盈利式――广告。只有将这几种盈利模式相结合，观察其在博客运营中所带来的经济利益，才有可能使博客“起死回生”。

2.建议

（1）与电子商务融合

博客营销的未来发展将与其创造的价值紧密相连。博客和电子商务网站的融合，使人们在做博主的同时也可以在其页面上开店，将自己想要卖的东西展示在自己的博客中，这样的融合完全可能产生全新的营销策略，增加博客的点击量和浏览量。

（2）独特的营销模式

所谓的独特是指企业根据客户的不同需求，设计出能够满足不同客户的产品。现在大多数消费者已经步入“个性化时代”，在博客上制定相适应的个性化营销是今后的发展趋势，博客网站可以提供各种收费性的营销平台来吸引客户。

（3）内容丰富有针对性

博客网站的内容应该选取当下比较流行的话题不定期的更新。无论博客是企业的还是个人的，其共同点是：只有在内容上有新意，有创新才能够吸引消费者的眼球。博客营销的核心就是立于消费者的角度，抓住消费者的心理，设计出新颖的功能来留住消费者。随着时间的推移，博客将继续增加点击率，博客营销将变得更加明显

五、结语

企业盈利模式分析范文第2篇

【摘要】文章以企业集团财务管理基本模式为基础,针对我国民营企业集团财务管理的现状,指出我国民营企业集团在财务管理模式的选择上需定位集团性质和层次、结构,明确集团发展阶段和发展战略,建立健全集团财务控制制度,加强集团财务管理人才梯队建设。

【关键词】财务管理模式;民营企业集团;集权;分权

改革开放三十年,我国民营企业从小到大,迅速完成了资本的原始积累,企业规模日益壮大,涌现了一大批在全国颇具影响力的大型民营企业集团。然而,民营企业集团规模上迅速壮大与管理上相对滞后的矛盾也日益突出。尤其在财务管理上,一方面权力集中的家族式的经营,使财务管理也高度集中,子公司缺乏灵活性,集团财务及经营机制僵化;另一方面,实行分权的子公司一味追求个体经济利益,忽视集团整体利益,而财务人员普遍缺乏财务管理的能力,难以为管理高层提供有效的财务信息。

作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提,企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。因此,如何正确认识和选择民营企业集团财务管理模式,提高民营企业集团财务管理水平,提升核心控制力和核心竞争力,已成为促进民营企业集团获得健康长远发展的重要课题。

一、企业集团的财务管理模式及比较分析

(一)企业集团财务管理模式

所谓“模式”是对客观事物内外部机制的描述,是从不断重复的事物中总结出的规律,并以此形成的事物的客观标准。企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准,是集团总部基于集团发展战略对财务战略、财务政策、财务制度以及各成员企业在经济利益上的权责利关系的客观描述。

企业集团财务管理模式按照财务权限的集中程度分为“集权型”、“分权型”和“集权与分权相结合型”三种。

1.集权型财务管理模式

财务管理决策权高度集中于母公司,母公司对子公司实行严格的控制,实施统一核算,将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,统一调配资金,实行集中管理。在这种体制下,母公司管理着集团内财务活动的各个方面,包括:财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配甚至日常会计核算等。子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理,子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务,并直接控制子公司的生产经营活动。

2.分权型财务管理模式

决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接方式进行管理,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时,母公司鼓励子公司积极参与竞争,为更有效地促进子公司的发展,利益分配向子公司倾斜,用以增强子公司的竞争实力,扩大市场占有份额。

3.集权与分权相结合型财务管理模式

绝对的集权和分权都存在较大的缺陷,集权与分权相结合型财务管理模式强调两者间的融合,强调分权基础上的集权,企业集团的母公司和各成员公司都具有相适应的管理权限,是一种自下而上的多层次决策模式。企业集团的财务管理工作具有一定的灵活性,母公司主要侧重对重大财务事项的集权,对子公司的财务管理决策权和财务管理人员任免等具体事务则可适当分权。集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点,是以集权为主、分权为辅还是分权为主、集权为辅,要根据企业集团自身的特点来进行选择。

(二)企业集团财务管理模式比较分析

企业集团初创时往往采用集权方式,促使集团管理逐步从无序走向有序。随着集团规模的扩大,成员企业对管理决策自提出了更多的要求,分权成为必然的选择,但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择,对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性,丧失活力,而分权过度则容易造成集团管理失控、削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点,各有利弊,他们本身并无对错之分、优劣之别,而是适合不适合的问题,要视其是否适合该企业集团的实际情况,能否促进集团整体目标的实现。

二、我国民营企业集团财务管理存在的问题

虽然我国的民营企业集团无论是在规模还是数量上都得到了迅猛的发展,但是由于管理体制的规范完善远远滞后于企业的发展,先天的市场竞争优势逐步丧失,加之投资的盲目、融资的困难,对民营企业集团的发展提出了严峻的挑战,尤其在财务管理方面存在许多的问题。

(一)管理薄弱

1.财务控制制度不健全

财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标,规范、监控与督导各成员企业财务管理组织的理财行为,是实现财务资源有效配置整合的制度体系。据有关对民营企业的调查显示,民营企业集团各成员企业财务控制制度要么形同虚设,要么设置不完善。

财务会计业务中容易发生舞弊的主要涉及财产物资的进出与收发、现金的收付与领用、费用的发生与报销、支票的借领与使用等。因此,企业应将与上述业务相关的记账人员、审批人员、经办人员、财物保管人员等分开,实现不相容职务的分离,明确各环节的具体职责与权限,以加强内部控制。但有些民营企业为了节约人工成本,往往一个会计人员身兼数职,而这些职位之间是不相容的,最终容易产生财务信息失真的风险,不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题,影响集团整体目标的实现。

2.财务人员缺乏理财能力,职责受限

财务工作要求从业人员掌握娴熟的会计专业知识和技能,熟悉现行的各项财务会计法规、税收法规以及其它的财经法规,并具备专业的理财能力。但在实际工作中,民营企业集团的财务人员只会记账核算,还是传统意义上的“账房先生”,普遍缺乏理财能力。要实现总部与成员企业在财务管理上的协同,显然他们无法胜任这项工作。

成员企业的负责人有时为了本单位或本身的利益需要,授意或要求财务人员为其不当要求提供财务会计业务方面的服务,以达到掩饰不当目的、隐瞒不当利益、转移正当收益等动机。而财务人员属于该成员企业的雇员,其切身利益受到成员企业负责人的制约,无法自主地行使对所在企业的会计监督职责,在处理业务时要受到多方面的约束和牵制。

(二)融资困难

由于自身的财务背景,民营企业集团往往无法获得某些特殊的政策扶持,而融资难一直以来都是制约民营企业集团发展的最突出的问题。企业的主要融资方式是向银行贷款、发行企业债券和股票上市,民营企业集团的性质决定了其在资金竞争中处于劣势。

在银行贷款方面,银行对民营企业集团不同程度上存在所有制歧视,在信用贷款计划中对民营企业的需求考虑较少,贷款的条件也往往高于国有企业,宁愿贷款给有问题的国企,也不愿贷款给经营良好的民营企业。同时,由于民营企业集团成长的时间短,缺乏历史的信用记录和良好的公众形象,经营风险大,也影响了国有银行对民营企业集团贷款的积极性。

在企业债券和股票的发行与上市方面,由于政策明显向国有大中型企业倾斜,除少数规模较大的知名的民营企业集团外,大部分民营企业集团很难通过发行债券和股票获得资金。目前,大部分民营企业集团的流动资金主要来源于企业的自有资金、民间贷款和其他单位借款以及经营过程中的债务。这部分资金往往不能满足设备与产品更新换代、技术升级改造的资金需求,许多民营企业集团由于筹资难而不得不放弃有盈利潜力的投资项目,或由于流动资金不足影响了企业的正常生产。

(三)投资盲目

民营企业集团在迅速发展过程中一味地追求企业规模的壮大,在对投资领域和投资对象没有进行全面调查和可行性分析前就四处并购,盲目进行各种形式的投资。他们仅仅为企业的规模而扩张,为企业的融资而投资,本末倒置,完全违背了企业发展的客观规律。

盲目投资的突出表现就是企业盲目追求多元化经营。民营企业在追求多元化发展的过程中,只考虑了多元化经营所带来的分散风险作用,而忽略了企业的扩张必须与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面相协调,且多元化经营也并不一定能导致分散企业风险的结果,却可能导致财力分散、多项目、多风险。大型民营企业希望集团董事长刘永行曾经总结过:中国的企业成功在于“简单”,失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中,主业突出;“复杂”在于投资分散,主业不突出。

三、民营企业集团财务管理模式的选择

(一)定位集团性质和集团层次

企业集团是由多级法人构成的复合层次的经济联合体,选择财务管理模式时必须考虑企业集团的性质类型和层次。

1.定位集团性质

企业集团按其内部构成特点,可划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。横向型企业集团其内部的各企业在产品、组织结构和行业上都非常接近,有些甚至完全相同,这就为实行集权的财务管理模式提供了可行性基础。纵向型企业集团一般以产业/产品为纽带进行多元化经营,其内部企业的效益具有较强的相关性,故纵向型企业集团适宜采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。混合型企业集团是企业集团多元化经营发展成熟的高级阶段,企业集团各企业之间在产品和业务上彼此相关度不高,有些甚至完全不相关。因此,混合型企业集团总部很难进行集权程度较高的管理,只需控制影响集团整体发展的重大财务事项,而其他财务决策权可下放给各子公司,适宜选择集权和分权相融的财务管理模式。

因此,民营企业集团在选择财务管理模式时首先需要对自身的性质进行分析定位,并且这种定位不应是“终身制”的,而应随着集团的发展、性质的转变不断作出调整。

2.定位集团层次

关于集团层次前已作出表述,一般来说母公司对子公司的控制要严于对协作公司的控制,对全资子公司的控制要严于对核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司对全资控股子公司和核心控股子公司应采用集权模式,对参股子公司和协作企业采用分权模式。为维护和增强企业集团的核心竞争能力,对不同重要程度的子公司应采取不同的管理模式。对具有重要影响的子公司,母公司必须保持高度集中的控制权与管理权,即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司或协作企业,从提高管理效率、发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看,采用分权型的控制体制较为合适。

因此,民营企业集团在财务管理模式选择上要杜绝“千人一面”,应对下属成员企业所处的层次进行正确定位,结合成本效益原则,对不同层次的成员企业合理选择适宜的财务管理模式。

(二)明确集团发展阶段和发展战略

1.明确企业发展阶段

企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展的需要,要采取不同的财务管理模式。通常来说,公司在发展初期规模较小、业务单一,管理上存在诸多的不规范,采用集权化财务管理模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,子公司会更多地要求增强经营自,且集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要,如何激发各层阶管理者的积极性、创造性,提高资源的使用效率,成为这一阶段总部面临的最大问题,分权管理被提上议事日程。但是随着分权程度的扩大,各成员企业经营目标的逆向选择矛盾日益凸显,把握好分权与控制的力度成为总部新的难题,在这一阶段处理好集权与分权的关系是管理的核心,以使企业集团财务管理逐步向集权与分权融合发展。因此,在选择集团财务管理模式时必须明确自身的发展阶段,及时做好模式的调整完善。

2.明确集团发展战略

财务管理模式应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。一般来讲,发展战略大致可以分为稳定型战略、扩张型战略、防御型战略。

实施稳定型战略的公司主要表现为不急于冒进,在财务上追求稳健,慎重从事并购活动,慎重进入与集团核心能力、核心业务并不相关的领域,在管理上保持连续性,通常实施稳定型发展战略的企业集团内部集权化程度较高。

实行扩张型战略的公司则为了满足其市场开拓的需要,在财务上比较激进,敢于大量从事并购活动,因此在财务管理上倾向于较灵活的分权模式。

实施防御型战略的公司强调削减各类费用支出,实行决策集中化控制成本,严格控制企业重大财务活动。因此实施防御型战略的企业集团强调财务集权控制的加强,在财务管理上采用高度集权模式。

在选择财务管理模式时,必须明确并结合集团的发展战略,才能制定行之有效的管理制度,解决民营企业一直以来的管理薄弱、不到位等问题。

(三)建立健全集团财务控制制度

企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段,实质上是根据有关法规、制度和标准,对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标,实现企业财务价值最大化。财务控制制度是总部基于发展战略和管理目标,规范、监控和督导各利益主体的理财行为,实现财务资源配置的秩序性和高效率性而建立的财务控制的制度体系。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分,应贯穿于企业集团生产经营的全过程。

财务控制既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。但从我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后,对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标,而没有进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。因此期中预算与经营业绩比较也就难以进行,事中控制流于空谈。至于事后控制,虽然基于年终考核之需而能得到一定的重视,但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效,那么成员企业对决策的整个执行过程就很容易超出母公司的财务控制范围,游离在母公司的财务控制之外。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制,财务控制各自为政,母公司不能从企业集团战略高度来统一安排融资、投资活动,整个集团盲目扩大投资规模,资本结构欠佳,成员企业普遍出现财务报表严重不实、滥投资、乱分配、截流利润、私设“小金库”、滥发奖金、搞账外经营等财务失控现象。财务管理上的过度分权仅仅是导致以上现象产生的原因之一,对分散的财权缺乏强有力的控制是另一个重要的原因。如果母公司赋予子公司的各项财务权限失去必要的控制,子公司就容易出现管理目标的逆向选择。一旦经济不景气或产品销路不畅,资金流动出现障碍,集团就会陷入困境难以自拔。因此,在选择财务管理模式时,不管是集权还是分权,都必须建立健全有效的财务控制制度,保障集团在整体发展战略框架内实施决策管理。

(四)加强集团财务管理人才梯队建设

任何管理归根到底都是“人”的管理,所有的财务活动最终都要由人去完成,因此选择财务管理模式时需要结合财务管理人才梯队建设,否则所有的制度都会成为空谈。民营企业集团财务人员的素质普遍偏低,加强人才培养更是突出问题。而财务人员的素质培养需要分层次进行,建设相应的人才梯队。

集团总部财务人员负责组织、领导集团整体的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作,因此总部财务人员是财务管理人才梯队建设中的首要层次。总部的财务人员特别是财务负责人要求必须是具有较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神、头脑敏锐、决策果断、德才兼备的“高、精、尖”的专家型人才,可以通过外聘或从内部选拔方式来组建。

集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次,尤其是在采用委派制的情况下,由于其本身具有的事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作,并建立定期轮岗制度。

而集团中各成员企业的一般财务人员是具体业务的操作者,业务水平的高低将会影响财务工作的管理效率,提高素质是必须的,但方式上主要通过成员企业自行组织,而集团总部只需规定执业的水平、能力要求,加强财务人员定期的考核,以避免成员企业在任免财务人员上的“任人唯亲”。

另外还需注意的是,在职业道德的培养上,企业集团对财务管理人才梯队的各层次人员都应该统一要求、统一考核。

本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础,探讨了我国民营企业集团财务管理模式选择的相关问题。当然,民营企业集团财务管理模式的选择是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。

【主要参考文献】

[1]汪克夷,易学东,刘荣.管理学[M].大连理工大学出版社,2006(8):4.

[2]穆蓓.小议企业集团财务管理的集权与分权[J].财会研究,2008(15).

[3]路夏威.浅析企业集团财务管理模式[J].山西高等学校社会科学学报,2008(1).

企业盈利模式分析范文第3篇

关键词：企业管理模式；企业绩效；转型

中图分类号：F272.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0015-02

引言

企业管理模式是围绕提高企业产品、服务质量，降低生产成本，缩短生产周期这三个核心活动而不断发展与变化的，是对企业管理进行系统化指导与控制的方法的总和。企业管理模式的变化将直接影响企业对包括人、财、物、信息等重要资源的整合效率及将其转换为服务与产品的有效性，直接影响着企业绩效。对企业管理模式变化对企业绩效的影响，进行分析有重要意义。

一、企业绩效评价模式评定

企业的最终目标是盈利，科学有效的绩效评价模式是清晰化企业经营状况，并真实反映相关因素对企业绩效影响程度的必要基础。这里，我们对企业绩效评价模式的发展进行一个简要的阐述。

1.成本模式。这是对于企业绩效开始研究的最初关注点所在，它的侧重点在于控制并缩减生产成本，其主要的控制措施在于基于控制成本的原则，引入相应的科学管理方法，并将单位成本、标准成本及总成本作为绩效控制的关键参考指标。

2.财务模式。所谓的财务模式即依据相关财务指标，对企业绩效进行一个全面的评价，其主要关注点在于企业的利润值。这种模式又可依据关注点的不同，分为利润财务模式及经济增长财务模式。利润财务模式关注点在于短期利润值，操作简单可行，是较为普遍采用的绩效评价方式，但该模式并未剔除生产成本，固然存在着绩效评价偏差；而经济增长财务模式则是关注了经济增长值，即“从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得”，这样一来就成功规避了利润财务模式中的效益计算偏差，更为科学地评价了企业绩效。

3.平衡模式。随着企业绩效评价研究的逐渐深入，我们发现仅仅关注企业的财务指标，并不能很好地评价这个企业的发展程度，将非财务指标列入关注点行列，将生产过程与生产结果相统一，强调各自之间的平衡协调发展，就是绩效评价中的平衡模式。1992年提出的BSC绩效评价模式，将财务、流程、学习与成长以及客户作为主要评价内容，但忽略了企业应具备的社会责任的关注；2000年提出的GRI绩效评价模式，将经济绩效、社会绩效以及生态绩效作为关注点，强调了企业的可持续性发展；2002年提出的绩效三棱镜法则将战略、流程、能力与利益相关者的满意程度作为主要的绩效评价关注点，这种绩效评价方法对利益关系者的主次区分方面存在缺陷。这些绩效评价方法各有千秋，但均遵循效益并非企业发展程度唯一评价指标的原则。

二、传统企业管理模式的缺陷

这里我们首先对传统企业与现代企业管理模式二者的特征区分进行一个论述说明，进而引申出传统企业管理模式的缺陷阐述。一方面，在资源利用方面，传统企业倾向于通过扩大自身生产规模或者参股供应商的方式实现自身与供应商之间的所有关系，追求“纵向一体化”管理模式；而现代企业则倾向于通过实现与供应商之间更为深入有效的合作关系实现资源利用率的扩大化，追求“横向一体化”管理模式。另一方面，传统企业大多不关注现代管理技术的应用，而现代企业则恰恰相反。

我国企业很长时间内采取了“大而全”“小而全”的经营模式，随着科技的迅猛发展、世界竞争的日益加剧以及顾客需求的日益“苛刻”，这种传统的管理模式暴露出与追求绩效的企业发展目标相悖的缺陷。一方面，企业追求“全”的过程中，增加了各项目的建设，加重了企业经济负担，甚至导致企业负债，绩效无从谈起；另一方面，企业过于追求“全”，则势必会忽略“专”，过多辅助项目的负累，在一定程度上制约了企业核心技术的发展，核心竞争力丧失，竞争优势无存，绩效追求无计可施。此外，企业在追求多领域同时竞争的时候，在利润获取面更广的同时也将企业暴露于更多行业的市场风险中，一旦行业不景气，则企业将会从原材料到最终用户市场均遭受重创。再者，传统企业的纵向发展管理模式弱化了自身成本控制能力，产品的开发生产周期长，市场应对能力差，绩效控制力较弱。

三、现代企业模式转型对企业绩效的影响

这里我们通过对几种现代企业管理模式对企业绩效提升产生积极影响进行简要论述。

1.CIM模式。即计算机集成制造系统模式，这个观念中强调了企业中各环节的统一性，认为自市场调研到产品设计，再到加工制造，再到经营管理和最终的售后服务这一系列生产服务过程均应作为一个整体进行关注；认为各环节均可视为数据采集、传递和处理的过程。这种管理模式的应用确保了企业信息掌握、传递的全面及时性，提高了符合市场需求产品制造的效率，一定程度上保障了企业各项绩效值。

2.AM模式。即敏捷制造模式，这个观念中强调了企业面对当前变幻莫测、技术更迭速度越来越快、产品生命周期越来越短的市场环境时，应通过采用扁平化组织结构尽可能地实现敏捷化市场反馈速度。实现权力的下放，用充分自治、相互协同配合的工作模式替代层层管理的冗杂组织架构，实现企业内部合作与竞争关系共存的“共赢”关系模式。快速的市场反应，是企业把握市场机遇的有效保障，是提高企业各项绩效指标的必要条件。

3.JIT模式。即准时生产模式，这个观念强调的是：“在需要的时候，按照需求的量，生产需要的产品。”这是一种在满足市场需求的同时尽可能降低成本，缩小库存，甚至实现无库存生产形态的管理模式。这种模式在运行过程中将以准时生产为切入点，将暴露出人员过剩、设备过剩、生产过剩等问题，进而对相关要素进行淘汰简化，最终降低成本，实现企业效益的有效保持。

4.ERP模式。即信息管理系统模式，是着眼于供应链的整体管理控制的制造业管理信息系统，它是通过软件的利用，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手的信息纳入企业的信息资源管理系统中，将企业的整个生产管理流程更为紧密而直观地集成在一起。这种资源的最大化的集成效果，很大程度上提高了对于用户的响应速度，提高了顾客满意度，一定程度上促进了市场份额的占领。

参考文献：

[1] 罗瑾.论柔性管理[J].大众企业管理，1999，（11）.

企业盈利模式分析范文第4篇

[关键词]报业数字化；网络报纸；内容付费；盈利模式

[中图分类号]G2107 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）14-0063-02

2005年开始，世界报业就已经步入“寒冬”。发生在世界各个报业集团的事实：裁员、减薪、休停刊、联合兼并、申请破产、倒闭等，向我们宣告着在金融危机下，国内外报刊“寒冬”的到来。2005年至今，从世界报业先锋的美国不时地传来阵阵叹息：《洛杉矶新闻报》的停刊，《西雅图邮报》的停止印刷，《太阳时报》的申请破产。这提醒着我们，我国报业终有一天会重复着美国的故事，而这一天，早已来到。

互联网的发展让传统报纸显得多余，而电子报甚至连报纸的“肉体”也消灭掉。如此看来，在互联网快速发展和数字化传播技术日益完善的今天，传统报业必须进行改革才能存活下来。为增强核心竞争力，中国、美国等国家都采取了报业数字化的发展战略。

1 美国报业数字化途径

美国报业协会数据显示：2011年上半年，各大报业集团的股票价格普遍下跌[1]。美国发行量审计局公布的统计数据也曾显示：2010年3月到2010年9月，美国所有报纸的发行量比上一年同期减少5%[2]。在数字媒体的冲击下，美国报业危机在不断加深。其实美国从2002年就意识到报业的核心竞争力不在于新闻纸，而在于提供综合信息服务，即数字化平台的建设。所以在面对危机时，美国也能采用多种手段实现报业的数字化。

11 减少印刷版报纸印刷，以网络发行为主

以有146年历史的《西雅图邮报》为代表的报纸，它们的纸质版已经彻底消亡，完全被网络版代替。其余以《纽约时报》为代表的报纸则是增加网络版，但其纸质版仍然保留。早在1996年，纽约时报就创立了自己的报纸网站，读者可以在其网站上阅读《纽约时报》电子版内容。但初期的纽约时报网站上的内容，可以说是《纽约时报》的简单复制，基本上没有较大突破。如今随着多媒体技术的发展，网络版报纸加入音频、视频、动漫等元素，读者仅需通过“超链接”即可找到所需内容。此外有的网站还开设交流平台，以充分增强读者之间的交流互动。

12 结束免费时代，对内容收费

2009年，拥有《太阳报》、《纽约时报》等多家报纸的新闻集团董事长鲁伯特说过：“新闻集团旗下一些较有竞争力的报纸将在12个月内开始试行向报纸网站的读者收费[3]。”现在，对报纸网站内容有针对性的收费已成为美国报业数字化的主要方略。2012年7月，美国发行核查局的最新统计表示，美国的报纸发行量已止住下跌趋势。例如《纽约时报》，包含数字订阅在内的发行量在一年内增加了73%，而这一切，主要得益于美国报业建立的“付费墙”模式[4]。

13 利用手机、电子阅读器等终端推广新闻

2009年，《华尔街日报》推出针对苹果手机的新闻阅读客户端，与新闻网站不同，苹果手机用户可以免费阅读新闻。同年5月，拥有《华尔街日报》的新闻集团也推出类似亚马逊Kindle的新闻终端。其实随着亚马逊Kindle的上市，美国更多报纸，例如《华盛顿邮报》、《纽约时报》，也都将它们的新闻内容卖给了这一占有较大市场的终端阅读器。

14 充分利用新媒介、新技术，深化报业数字化

新闻网站的发展壮大，使得人们的阅读习惯也发生较大变化。现在人们更倾向于通过视频等方式了解时事。所以视频技术被美国各大报业集团广泛使用。据调查统计，在美国报业100强中，提供视频新闻的报业比例从2006年的61%增长到现今的92%[1]。

当前美国报业也已基本上实现了内容采集和的多元化，即新闻内容的数字化。这样数字化的新闻内容可以通过多种终端传输到读者手中。

此外，美国报业从业人员的数字化也在同步进行，“全媒体记者”开始出现。

我们不难发现，美国报业的数字化正向深度扩展。

2 我国报业数字化途径

美国报业的“寒冬”使得这股“寒流”蔓延到了我国大陆。2007年至今，我国报纸的发行市场遭到了极大挑战，很多城市的报纸零售发行量不断下降，报业集团的利润下滑，甚至到了亏损的地步。面对全行业的不景气，多家报业集团呼吁，传统报纸应转变观念，应顺应数字方向发展进步。不久后国家新闻出版总署启动了“数字报业实验室计划”，出版总署的这一行动也意味着数字化转型已经成为我国报业发展的基本方略。

21 报纸网站的创办

与美国的网络版报纸类似，增加报纸网站，实现“报网互动”也已成为我国报业数字化的重要手段。在我国，报纸网站主要有三种经营方式。第一种，以报纸为基础，完成内容数字化，形成报纸网站。例如以人民日报的电子版内容为基础建立的人民网。第二种，将报纸的电子版内容免费委托给商业门户的网站代为经营，报社自己不从事经营，这种经营方法不仅省钱，还为报社省去不少麻烦事。第三种，利用计算机等技术，在网络上挂出简单的电子版报纸。例如长江日报，这种数字化的电子报纸，只是将纸质版报纸的内容复制到网络上，为读者阅读新闻提供了新的阅读方式。但与美国不同的是，在我国的报纸网站里尚未出现任何收费的新闻内容，所以说，单纯的设立报纸网站并没有为我国报业带来太大的经济效益。

22 与手机媒体合作

随着多媒体技术的发展，手机的多媒体特性也在不断挖掘和完善，这就使手机为报业服务提供了有利基础。自2004年我国第一家手机报纸开通后，越来越多的报业集团认识到手机报的潜在价值，他们纷纷开发手机报，争取抢占市场。手机报与传统报纸不同，它新加入音频、视频、动漫等多种媒体表现形式，用户购买手机报后即可多方面了解新闻，手机报因此受到了用户的普遍喜爱。

23 数据库营销模式的建立

其实数据库营销模式在欧美国家得到了广泛运用。近几年在我国大陆地区，数据库营销模式也开始呈现“星星之火，可以燎原”的势态。在报业行业，报业集团将报业的历史信息等资源集合成数据库，形成数字资产，继而进行管理和利用。上海文广传媒集团就已经建立了比较健全的数据库，在数据库里，读者可以了解到财经指数等有用信息[6]。虽然目前我国报业的数据库营销模式不是很健全和完善，但报业网站完全可以在其所在区域市场实现数据库的增值利用，促进报业数字化。

3 美国数字报业在盈利模式上对我国的启示

图1和图2表明：2008年3月到2009年9月，美国报纸发行量下降的百分比持续上升，但在2009年9月到2010年3月，报纸发行量下降的百分比下降，这说明，美国报纸的发行量状况在不断改善[7]。为了改善报业危机状况，美国曾采取上述多种方法，特别是对内容收费。当报纸发行量损失有所减少时，报业集团也开始寻求其他方法来增加报业利润，例如加大广告收入，与各种新终端合作等。

然而我国报业数字化自救的结果不容乐观，我国大多数的数字报业仍处于赔本状况。虽然我国数字报业的发展已经由概念走向实践，但基于报业集团开展的一些数字项目往往“雷声大，雨点小”，在大规模人力、物力、财力的支撑下，并没有给我国报业集团带来实质性的经济利益。正如张书新所说：“我们在报纸数字化方面每年都投入不少钱但到目前为止还没挣到什么钱，也没有找到合适的盈利模式[8]。”

我国的数字报业确实没有找到合适的盈利模式，所以相比之下，报业数字化成功的美国能给我们带来哪些意见和启示呢？

企业盈利模式分析范文第5篇

关键字：精细化管理，六西格玛管理，并行工程，全面质量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。

1、当前施工企业管理存在的问题

1.1成本控制观念不强

虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办

法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞

阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一

些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。

1.2拖欠工程款严重

由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。

1.3质量管理满足于“差不多”标准

有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。

1.4过于务虚

企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。

2、精细化管理的定义

精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。

3、精细化建造管理模式

精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。

3.1 TFV 生产理论

建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程

也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。

建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，

在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。

3.2最后计划者体系

精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：

图2：最后计划者体系

3.3 5S现场管理理论

建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。

5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。

3.4并行工程

①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；

②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；

③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。

3.5全面质量管理

精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。

3.6六西格玛管理法

六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。

1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。

2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化

单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 0.1kg 和长度单位为 0.01m，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。

4、结束语

实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1] 闵永慧,苏振民. 精细化建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济. 2009(1):12-15