项目团队管理
项目团队管理范文第1篇
1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
项目团队管理范文第2篇
关键词：基于项目管理；知识团队管理；管理模式
一、知识团队的概念和特点
（一）概念
知识团队指由知识工作者构成不定期提供新产品或服务的特殊性团队，以一定任务为导向，成员共同完成任务，知识团队的组成源于时代和企业对知识的需求。
（二）特点
知识团队作为特殊性的专业队伍，一般具有以下几个特点：
1.专业知识技能多样性
知识团队是由来自不同知识领域的高水平知识员工组成的，每个员工的专业知识和技能都是团队所需要的，所有员工的专业知识技能也基本达到互补状态。因此，个人无法完成一项任务，团队合作就可以，这也是锻炼员工团队协作能力的较好方式。
2.任务导向性
项目运行的目的是满足顾客的所有要求，而知识团队完成项目任务的方式却不是像企业其他职能部门一样有专门分工，而是以整体项目为基础，搜集资料，运用多种知识和技能，整合后完成项目任务，这也是知识团队最基础的目的。
3.知识工作创新性
随着企业市场的转型，开始以客户为中心，客户的需求也成为市场行为中决定的关键性因素，企业想要有更多的客源，最重要的就是要有产品或服务上的创新性，以此来吸引更多客户。而创新产品和服务等就是知识团队的工作，知识员工通过先进的科学技术将专业知识或技能转变为创新性产品或服务，并能在研发的过程中探寻新的理念、规律、工艺、方法等，为企业创造更多利润，因为客户和社会提供更多福利。
4.团队动态化
知识团队的存在并不是不可消除的，其是服务于项目的，许多企业都是采取项目成立，知识团队成立，项目结束，知识团队解散的方式。知识团队一般人数不会过多，并且是根据项目具体要求来选择知识团队成员，项目结束后，全员离开知识团队。5.收益递延性知识团队的收益是在项目结束审核后才能得到的，在项目期间收益无法确认，企业在将项目交给知识团队后，也无法确认收益，因此具有递延性[1-2]。
二、知识团队管理模式现状
（一）团队成员多以自我发展为主要目标
知识团队的员工来自不同的知识领域，但都是同样的高知识分子，且具有较强的学习能力。与普通员工相比，能入选知识团队的员工对事业的满足感和追求感更突出，且热衷于有挑战和创新性的工作，将挑战自我当成一种人生乐趣，因此在工作中他们坚持独立思考，追求自主权，且希望在工作中拥有最大的自由度和决定权，对于工作环境，其也希望在更自由的环境和时间空间及氛围中工作。
（二）团队工作过程较难监督
知识团队的员工日常工作时大多是思维层面的活动，抽象且隐蔽，在想法未落实之前都是思维活动，且是来源于工作人员不时的创意和想法，具有不确定性和跃进性，因此在团队工作过程中，对于工作过程很难做到全面监督或监控，若工作过程中出现不可预估的问题也没有蓝本可参照，这也导致不能依据阶段性的成果判断员工们的劳动付出和工作进度。
（三）工作成果无法预估
也正是因为知识团队工作时因为不定期的想法和创意导致无法确认阶段性的工作成果，也难以根据此独一工作成果进行考核和评价。完整产品和服务价值需要项目结束时才能实现，时间漫长，在中途出现问题也会延长项目完工时间。而且，一个产品或者项目是团队共同完成的，不能对个人的付出进行考核和评价。若是出现项目中蕴含丰富的社会效益时，其会远超于项目的经济效益，成果更难预估[3]。
三、基于项目管理的知识团队管理模式
（一）强化与其他信息系统的交流
知识团队基本特点中还有个信息共享的特点，其不仅包括企业内部的交流，也包括外部的信息交流，内部信息交流便于员工成长，不断创新更优质的管理模式，外部信息交流便于企业提升自身的商业竞争力，并为企业争夺到更多的网络、资金等资源。采用项目管理方式后，能够促进知识团队的自我进化，丰富自身的知识积累，利用知识团队本身的优点，结合其他信息系统，将项目管理的优势最大化发挥。
（二）企业提供必需的资源保障
知识团队工作是需要大量的资金和物质等保障作为工作基础的，企业需在项目确立之时就准备好信息、材料、资金、技术等资源，并做好额外预算，做好和各部门之间的沟通交流，采用项目管理方式后，知识团队员工会根据项目管理的数据知识库提取有关内容，利用现有的资源创造更优质的方案或产品等。
项目团队管理范文第3篇
关键词：海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构
在知识经济建设的时代，优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力，尤其是在海外项目建设过程中，人才培养项目管理体系更是极其重要，可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作，我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区，在40多个国家设有常驻机构，以成熟的国外商务运作经验为基础，在海外经过不断的项目管理探索，将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中，圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下，提高海外建筑项目管理的水平，以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。
一、海外项目管理组织架构及组成概述
笔者根据多年的海外项目工作体会，以及对海外项目的经营管理经验，认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构，以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中，小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可，整个组织架构和组成分为以项目经理为核心，包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说，该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大，造成管理效率减低，是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。
而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统，建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构，以有效地减少管理层的工作量，成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因，这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。
以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例，项目全长730公里，我公司承建里程数为442公里，项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量，为便于管理，以埃吉两国边境为分界点，我们组建有两个项目管理团队，在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时，又以实施区段和专业划分为各施工部，其中仅线下工程，分有七个线下施工部，其中两个属于吉布提段项目管理团队，再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部，组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统，确保项目的正常实施。截至2015年底，项目已开工3年（不含项目前期踏勘和动员），整体进度正常，质量优良，成本可控，目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府，造福两国公民。
因此，要想顺利地进行海外项目管理，需要针对具体的情况，需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素，以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。
二、海外项目管理中高效团队建设路径
1.制定合理的团队发展规划
首先，海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才，并加以深层次培养，使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解，同时建立相应的人员信息系统，以形成系统的人才储备库；其次，建立科学合理的人才流动机制，充分在组织之间分享专业技能，形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划；第三，与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制，为管理项目人才提供更为广阔的发展平台；第四，海外建筑施工项目的长远投资，不应仅仅限制于专业知识和企业文化，还要实现整个组织团队的发展建设。
2.从技能培训上帮扶，提升施工质量与效率
项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训，并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中，不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识，还能够促进国内外的文化交流，增进国际友谊。招聘外籍员工时，优先录取技能、文化功底深厚的人才，也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理，充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工，可及时提拔其作为班组长，促进一个高效率小组的形成。实践证明，经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。
3.充分利用好外籍员工资源，将安全管理风险降到最低
在海外实施建筑施工项目，其主要施工人员多是外籍员工，所以，我们在对员工进行安全管理时，需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意，加强针对性，并结合施工现场开展安全知识培训活动，如知识竞赛、触电演练、消防演练等，这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外，在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员，与外籍员工和谐相处，走进员工生活，将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等，在细节处注意防患，在充分利用外籍员工劳动力资源的同时，降低安全风险。
4.加强中国海外项目员工的考核与管理
我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库，然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先，对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理，并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配；其次，重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立，以确保人力资源水平；第三，采用有计划的人员流动机制，依照项目需求对员工进行统筹安排，以有效节省培训资源，在充分发挥各员工优势的基础上，提高施工效率；第四，有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节，然后据此制定全面的培训计划，通过“传、帮、带”的方式，及时对项目全局的技术力量进行更新，打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。
5.加强中国海外项目团队凝聚力
良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步，同时，强调公司企业文化的建设，企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下，做好文化宣传，逐渐使每一名员工可以被吸引，积极融入团队生活，做到“快乐工作”，使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上，工作方面再进行合理的员工资源配置，使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值，自觉、积极地工作，从而解决项目施工过程中出现的各种问题，提高施工效率，达到项目发展目标。另外，人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门，需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作，再到个人职业规划，认真地做好每个阶段工作，为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围，形成系统的员工激励机制和企业文化，并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。
6.持续培养塑造团队经理的核心能力
项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在，培养项目经理的核心能力，需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标，然后再进一步完善员工的培训管理制度，形成多层次、多类别的员工培训系统，建立完善的项目经理知识培训体系。此外，实践才是真正人才发挥力量的舞台，我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才，使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨，快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等，成为综合性人才，满足海外项目管理组织的需要。
综上所述，经过实践证明，海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队，而只有适应能力强、性格开朗的人才，才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况，综合考虑复杂的海外环境各方面的影响，培养出一专多能的项目实施队伍，实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。
参考文献
[1]詹麒.海外石油项目经理核心能力培养研究[J].石油化工管理干部学院学报，2012，14（3）：1-4
[2]郭伟，柳玉龙，李湘莲.项目经理负责下的海外矿产勘查团队建设[J].矿产勘查，2013，4（1）：104-106
项目团队管理范文第4篇
关键词：项目团队；人员配置；绩效考核；高效团队
中图分类号：C29 文献标识码：A
1、 项目团队的建设与管理理论
1.1项目团队的基本理论
从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。项目团队是指为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而组建，由相互信任、相互支持、技能互补的人群所组成的一种配合默契的合作关系。作为施工组织主要组织模式，项目团队以敏捷和柔性为其竞争策略，为项目业主、承包商、监理各方相互协调配合，以尽可能的最高效率执行项目，做到按工期、按预算、按要求完成任务提供了有效的管理途径。施工项目周期性的特点决定了项目团队具有其自身独特的特征。
1.2 项目团队建设与管理研究的理论意义
项目中人的因素是第一位的，人是主观的、有情感的，不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
首先, 团队管理将原本松散的个体凝聚成团结一致的整体, 实现“1+1>2”的协同效应。其次, 团队管理可以充分发挥每个团队成员的优势, 兼容互补, 大大增强项目团队的工作能力。第三, 团队管理将传统的命令式组织管理改成新型的学习型组织管理，这大大地改善了团队中管理者与被管理者之间的矛盾。第四, 团队管理有利于形成核心的团队文化。
2、项目团队的建设与管理要素分析
2.1从管理学和心理学两方面分析团队人员配置
项目的成功实施与项目团队的有效运行,都需要通过人力资源的合理配置来实现。项目经理作为团队领导人，负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。为此项目经理首先必须以身作则，对项目团队成员起榜样和示范作用；其次，确具体的项目质量、工期、成本等目标约束；再次，明确各项目团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
工程项目管理是复杂的、需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。我们可以通过增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
团队精神培植与文化建设必要性分析
项目团队不仅是个有形的组织，还有特有的价值文化，主要表现为无形的团队精神和团队的整体文化理念。所以项目团队的建设离不开团队精神的培植和团队文化的创建。
建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。项目经理根据成员的不同心理需求提出合理的激励机制，针对团队成员吸引力薄弱环节，鼓励建立个人愿望，把每个成员的个人愿望综合起来形成整体形象，在共同愿望形成以后，“我的愿望”就变成“我们的愿望”，并把它转化为团队的创造性。
团队学习是提高成员相互配合与实现共同目标能力的学习活动及其过程，项目团队学习可以通过讨论、培训、参观考察其他项目等多种方法来实现。通过学习活动，可以在团队中培养民主气氛，使成员之间的关系更加融洽，从而全力投入项目团队的运作过程。
团队的绩效管理与考核制度分析
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
3、建设行业中高效项目团队的创建策略
3.1高效项目团队的特征优势
1，明确清晰的项目目标
高效的项目团队对所要达成的项目目标有清晰的理解,包括对项目的最终目标、阶段性目标及其要求,项目的工作范围、质量标准、费用预算和进度计划,以及每个成员在项目中的角色、位置、权利、职责及其相互关系都有明确而清晰的理解。
2，共同目标的导向和一致性责任
在高效的项目团队里,每个成员都展示出对团队高度的忠诚和奉献,即一致性责任。他们对项目团队有认同感,把参与团队看作是实现自我的一个重要方面,愿意为实现项目目标而付出努力,并且对自己的能力充满自信。
3，高度的相互信任
团队成员之间的高度相互信任、相互依赖、相互尊重,是高效项目团队的一个重要特征。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情,并且会按预期的标准和计划努力完成任务。
4，良好的沟通
高效的项目团队成员之间包括项目经理与团队成员之间能够通过多种沟通渠道,始终保持各种信息及时而健康的畅通交流,使大家都明确权责,消除误解,增进相互信任,预防和化解人际间的矛盾和冲突。
5，恰当的领导
高效项目团队的领导人能够帮助团队成员明确目标,阐明克服惰性而产生变革的可能性以增强团队成员的自信心,帮助他们更充分地发挥各自的潜能,从而能激励团队成员患难与共,成功实现项目目标。
6，内部和外部的支持
一个高效项目团队还必须具备良好的支持环境,它能从团队内外获得较好的支持。从内部看,有效团队应该拥有一个健全的基础架构,包括适当的培训、一套明晰合理的能用于评估团队成员绩效的测量系统。从外部看,项目团队的上级管理层应该为其提供完成项目任务所必需的各种资源。
施工企业高效项目团队的创建策略
工程项目是建筑施工企业利润的直接创造主体，施工队伍是一个综合了施工队、承包单位等多个方面的人员在内的队伍。可以说是战斗在质量第一线的队伍。我国现阶段施工队伍存在着表较明显的问题，比如说民工工资问题、层级混乱等问题。要想创建施工项目团队的高效的项目团队必须要先治本。解决团队内部问题，再解决社会因素。
施工项目团队为整合和提高工作绩效提供了一个很好的组织平台和内部机制,但工作绩效不能自发产生,建设一个高效的项目团队要项目经理和其他成员的共同努力,就像一支取得成功的球队一样,每位选手都应具备一定的素质和能力,并愿为团队的共同目标付出努力。项目经理通过加强团队建设,能创造出一种开放、自信、共同分担责任和分享成果的氛围,使团队成员有统一感,并强烈希望为实现项目目标做出贡献。有效管理项目团队,就是要持续不断地进行团队建设,使之具有高度凝聚力和战斗力。根据有关研究,项目团队的有效管理可以从计划、组织、领导和控制这四大管理职能出发进行分析。
4、结语
总而言之，项目团队作为项目管理的主体，克服了施工项目组织扁平化所造成的管理职位的缺失，克服信息传递的障碍，有效地将项目的总目标分解为具体的、可以衡量的分目标或任务，并通过团队来完成。现代项目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径，在同一个项目团队里，业主、承包商、监理三方可以相互协调配合，各司其职地做好工作，因此，项目团队作为基层组织主要管理模式，比通常意义上的组织所产生的绩效更高、作用更大，是组织管理模式的重大创新，已成为实现项目目标的有力保障。
参考文献
[1]尹继东.现代管理新模式[M]. 南昌:江西人民出版社, 2002.
[2] (美) Stephen P. Robbins,Mary Coulter. 管理学[M]. 北京:清华大学出版社, 2001.
项目团队管理范文第5篇
关键词：项目管理；团队绩效；团队激励
0 引言
产品研发是大多数公司的核心活动，产品研发的成果直接影响着公司的生存与发展。研发项目团队在新产品研发过程中，起着至关重要的作用。它是一个公司将客户需求转换成产品的执行者和利润的创造者。因此，如何提升团队绩效、促进团队成长等团队管理问题的研究就变成了一个具有重要意义的课题。
1 团队绩效模型
目前团队绩效的研究一般都是从团队内部因素和环境因素着手，具有代表性的包括输入 - 人际互动 - 输出 (IPO) 模型和团队生态学模型。
目前对 IPO 模型的研究主要是人际互动在组织绩效中的影响作用。而团队生态学模型则是基于团队是一个开发系统的思想，强调团队是通过与外界环境的互动不断发展的[1].团队冲突是影响团队绩效的一个典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出团队冲突主要来自于人们合作、彼此努力的尝试所带来的碰撞和火花[2].团队冲突代表了团队所处生命周期的阶段，是团队的一个重要特征，还有学者提出共享心智模型、组织公民行为、团队社会资本对团队绩效的影响分析，都是从某一个方面对团队绩效的影响进行分析的。
对于研发项目团队，团队目标与项目目标的一致性也非常关键，如果项目目标仅仅是项目负责人的目标，而不是团队所有人的目标，势必不能激发团队的活力，项目注定会失败。相反，只有把项目目标在团队中分享，每个团队成员都能在其中找到自己的位置、自己的价值和成就感或者自己成长的目标，才能够积极促成项目最终的成功。综上所述，研发项目团队绩效的影响因素可以归纳为团队所在的组织环境因素、团队特征、团队期望目标与项目目标的匹配程度三个方面，三个因素从不同的角度影响着研发项目的结果，从而可以构成如图 1 所示的团队绩效三元模型。
该模型较为完整地说明了团队绩效的影响因素，并对应该如何 "扬长补短"提高团队绩效具有指导性作用。
图 1 中组织环境因素是外部因素，指团队所处组织对研发项目团队在项目过程中的支持程度，包括研发流程成熟度、组织结构、技术平台和产品平台的成熟度、产品共用部件水平等。团队特征是内部因素，指团队现状，包括团队所处生命周期、团队社会资本、团队能力; 这两个因素都是很难短期内改变的，可归为客观因素。目标的匹配度是指团队的工作目标 (一般就是团队所要完成的项目目标) 的明确程度、与团队期望的一致性、与所需能力的匹配度，可以通过合理管理和协商的方法显着改善。一般来讲，团队工作目标越明确并被所有成员所熟悉就越能提高团队绩效，项目目标与团队期望一致度越高就越能提高团队绩效; 而团队工作目标与所需能力匹配度则不同，并不是能力越高越创造高绩效，一般来说团队能力略低于项目目标所需，反而能取得更高的团队绩效。
2 团队期望的管理
在一个企业里值得个人去奋斗和牺牲的原因就在于： 在企业的发展过程中，个人能够沿着自己的职业规划成长。所以，协调团队期望和项目目标达成统一是项目负责人的一个重要工作： 既能领导团队完成组织交给的项目任务，又能使得研发项目团队充满活力，找到团队成员的归属感。
共性和个性的矛盾普遍存在，这需要在项目管理中寻找合适的解决办法。一般在项目目标确定的情况下，主要是要尽可能协调团队中个人的期望值来达成个人与项目之间的统一。比较有实效性的方法有：
(1) 通过展示项目愿景增加团队共性期望，弱化个性期望。
(2) 在团队中及时分享项目中的每一分成功所带来的喜悦和回报，让项目成功变为集体荣誉。这是项目团队管理的一个难题，也是大部分团队的通病，笔者在项目管理中也遇到自己的团队成员说： "项目是项目负责人的事，我只要做好我的专业工作就行了，别的与我无关。……"因此，需要在团队里建立分享的文化，并严格执行下去。
(3) 借鉴 TRIZ 创新思维解决二者之间的冲突。TRIZ 是由俄文翻译而来，意思是解决发明问题的理论。TRIZ 强调在解决矛盾问题时，打破传统的思维惯性，寻求新思路解决问题。TRIZ中的 40 个创新原理从物理方面总结出来，目前已经开始引入到管理问题的解决上面。同样，在项目目标和团队成员的期望出现矛盾的时候，可以作为借鉴，结合具体问题寻求解决思路。
3 工作绩效评估
在项目团队中，不同的角色对项目成果的贡献度是不一样的。相信所有的项目负责人都希望能够公平地对待团队成员，给予他们相应的奖励。但实际上，项目任务考核绝大多数采用主观评价、情感因素、近因效应，这些都会影响负责人最终的判断，从而会影响团队士气。建立一个客观公平的评价方法，指明项目所倡导的工作方式，对项目的成败有着很重要的意义。
团队成员的工作价值是指成员的工作对实现项目目标的贡献程度大小，即工作绩效，通常会影响到个人的晋升或奖金，并且也是个人职业化发展的基础。团队成员的工作绩效需要被客观评价，而受近因效应或个人情绪的影响，项目负责人给予了一些不合理的评价。目前对于团队角色的工作评价要么过于笼统，平均化，要么过于具体，只见树木不见森林。
已有研究采用雷达图模型可以评估管理团队的绩效，该模型的优势是可以把多家企业的管理绩效指标反映在一张雷达图上，便于进行对比分析。这种方法特别适合于一个项目团队与竞争对手团队进行优劣势分析的时候采用，从而可以制定出最优的发展规划[3].从研发项目来看，项目计划的时间长度代表了对管理能力的需求，时间越长代表对项目方向性影响越大，需要的宏观判断能力越强; 在工作中需要沟通的人数则很大程度上代表了工作的复杂程度; 专业能力等级代表了技术成熟度，直接影响项目在该专业领域的技术风险水平。专业能力越强，技术风险越低。所以，对于团队成员个人工作价值的评估可以从上述三个维度建立如图 2 所示几何模型，用三个参数所形成的立方体的体积作为个人工作价值评估值。
其公式为JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成员所负责的工作价值评估值; α代表所需要计划的时间长度，比如周计划、月计划、年等; β 代表工作需要沟通人数; γ 代表专业能力等级，比如工程师、高级工程师、教授级高工等。
研发团队就像一支球队，胜利的关键不仅在于能踢球，还在于团队配合的默契度。所以，团队内相互协作的工作也应该纳入成员绩效。协作工作考核的标准是否满足协作提出方的需求，可以通过 360 度评价的方法来对协作工作进行绩效评分，获得团队成员的协作绩效，记为 JXxz.最终的绩效评价，就是工作绩效和协作绩效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，专业能力、规划能力、沟通能力也可以作为团队成员个人能力模型的三个维度，结合个人所在团队角色，扬长避短，不断提升绩效水平。
4 团队成长中的催化剂
经典的团队生命周期理论，将团队发展的整个过程分为 5 个阶段，形成期、震荡期、规范期、表现期和解散期[4].
团队的高绩效主要发生在规范期和表现期，所以项目负责人自然希望整个团队尽快成熟起来，推进项目更快更好地发展。项目负责人在团队成长中起到催化剂的作用： 通过采用特殊的管理方法，有效减少形成期、震荡期、正规期的时间，从而尽早让团队进入表现期。主要的调控方法有：
(1) 激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。
(2) 根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图 4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队; 通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成 "战斗力".
(3) 建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。
(4) 八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。
5 团队激励
对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是 "平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。
团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要： 项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。
6 结语
本文主要基于笔者在项目管理过程中的体会，对研发项目管理进行了归纳和总结，在已有管理方法的基础上引入了一些新的思路和方法。随着产品日益复杂，市场竞争会更趋激烈，团队管理将体现出越来越重要的价值，需要持续的研究、总结，不断提升。
