内部控制预算管理
内部控制预算管理范文第1篇
关键词：施工企业;财务预算管理;内部控制机制
对施工单位来说，企业的财务预算管理和内部控制机制都是企业管理的主要手段，二者相互联系，不可分割，在施工单位中发挥着重要的作用。但是施工企业在实际经营过程中，财务预算管理和内部控制机制的实施效果并不理想。具体表现在财务预算管理流于形式、内部控制机制失效等等，造成这一现象的主要原因是施工单位的管理者缺乏对财务预算及内部控制的认识，下面我们就来具体分析一下。
一、企业的财务预算管理与内部控制的关联
1.预算管理对内部控制的影响。
1.1在施工企业的内部控制中，财务预算管理可以带动企业工作计划的顺利开展，并降低企业的经营风险。财务预算主要以计划为根本，因此，财务预算可以促使施工单位的每一责任部门提前制定施工方案，避免因盲目开展工作而引起不必要的经营风险。实际上，施工单位制定预算的过程就是不断用量化的工具保持企业的发展目标和自身拥有的经济资源相互平衡的过程。财务预算管理也极大的规范了施工单位及施工人员的日常生活，从而进一步提高了施工单位内部控制机制的管理水平。
1.2施工企业的财务预算既包括企业内部控制的财务管理，也包括相关的财务工作等方面。和以前的预算工作相比，财务预算管理运用平衡计分卡的技术对评价体系做了重新调整，同时还可以统筹管理每一项施工环节的财务工作，而以往的预算工作在内部控制工作的评价上还是有一定的难度。由于企业的内部控制具有一定的独立性和完整性，在判断正确与否上和财务预算管理相差甚远，因此，大部分内部控制机制的评价要借助企业的财务预算管理的评价体系。
2.内部控制对预算管理的影响。
2.1施工企业的内部控制可以有效降低预算管理的风险。目前，由于施工单位及下属的各个部门所了解的信息不一致，而信息使用人员在编制财务预算上一般都会编制本单位的预算。比如说施工单位的供销人员，他们一般都会准确提供涉及账款的部门及人员的情况，如果施工单位将应收的款项与回收的款项联系在一起，作为考核供销人的依据时，那么有些供销人员就会改变应收账款人员的类别，这种现象主要是在信息掌握不一致上而引起的财务预算的风险，因此，只有合理完善企业的内部控制机制，才能有效降低财政预算的风险。
2.2施工企业的内部控制可以全面保证预算管理的有效执行，并避免造成预算之外的项目给预算带来的影响，除此之外，内部控制还可以合理的制定预算外的支出方案，减少施工企业的财政预算。财政预算要想得到真正实现就必须以以往的内部控制数据为根本，所以，施工企业的内部控制可以给财政预算带来有效并准确的计算依据，并给企业财政预算的实施提供了一定保证。
二、内部控制机制在经营中存在的问题
1.关键岗位缺乏控制点。
1.1合同谈判。近几年，施工单位在谈判过程中往往将分包合同谈判归为经营合同部门管理，而参与合同谈判的工作人员也仅仅限于合同部门的主管，也就是说，合同的谈判与签订一般都是同一个人完成。
1.2材料采购合同的签订。在施工单位中，材料的采购及合同的签订归材料部门管理，而采购人员在采购时运用直接付款的方式，这种方式往往会出现采购与供应商暗箱操作的现象，从而给国有资产带来一定的损失。这种现象也充分说明财务部门与材料部门的人员岗位不分离、职责不明确。
1.3财务部缺乏制约和控制。对施工单位来讲，其工作的性质较为特殊，大多在野外进行，因此在人员配置上常常出现会计出纳分工不明的现象，甚至有些财务出纳还要做会计的工作或者管理仓库材料等等，缺乏相应的制约和控制管理，同时也给施工单位的资产带来一定的影响。
2.内部控制环境滞后。
目前，我国的内部控制管理才刚刚起步，有很多企业对内部控制并不是很了解，尤其是国有企业在内部控制中仅停留在表面，没有把其作为企业发展的关键环节，即使提出了相应的内部控制制度，但是在管理人员的观念影响下，内部控制制度的问题也相继暴露。比如，现在有很多施工单位还存在白条抵库的现象，不仅影响了施工单位的财务状况，还会导致施工单位财务决策的错误判断。
3.利润负增长的影响。
企业的项目一旦中标，并不会做预算管理方面的规划，而是直接把所有精力投入到生产环节中，这种盲目投入的状态，如果出现资金短缺的现象，则会直接影响施工人员的收入，再加上施工单位在人事任用制度上管理不善，严重影响了施工人员的工作热情，导致大量人才流失，也在一定程度上阻碍了企业内部控制制度的执行。
三、完善内部控制机制的建议
1.规范法人治理机构。
施工单位在完善内部控制机制的过程中，一定要规范法人的治理机构，这是企业管理制度的核心，也是内部控制的基础。因此，施工单位首先要明确董事、监事及经理人员的职责分工，形成相应的决策系统、管理系统以及监督系统，在这三个系统的共同作用下有效制衡企业中的各个环节，另外，监事要对董事、经理及企业财务进行监督，使企业的内部管理机构得到完善。其次，施工单位要根据企业制度的相关规定，实施的经营者可以在董事会授权的范围下进行管理，并对其进行监督与制约，在人员、材料等环节都运行正常的情况下，就可以确保企业内部控制的有效实施。最后，施工单位要加强对管理人员的监督力度，实行企务公开与全员监督的模式。
2.规范业务流程。
2.1材料采购流程。施工单位要制定材料的使用方案，例如，在材料谈判过程中要保证2名以上的工作人员参加，采购材料前须经批准后方能进行采购；采购后如需报销要持验收单才能予以报销；验收单要有会计、保管人员、材料部主管及交验人的签字；材料领用时需持相应的领用单，并保留存根，以做备查。
2.2合同签订的管理。施工单位在谈判合同时要有专门的谈判人员和记录人员，合同要经过相关部门的审核才能签订，另外，分包单位在结算过程中要根据前方生产部门提供的数据给与结算，结算单要有相应领导人员的审批及签字，财务人员才可以进行结算。
3.提高企业管理人员的素质。
施工单位要想提高管理人员的素质，就必须强化财务部门的队伍建筑。具体措施主要是定期对企业的管理人员进行业务及岗位技能方面的培训，进而提高他们的管理技能和道德水平。另外，要特别注意会计和财务人员的培训，因为他们在内部控制中发挥着主要作用。一方面，企业的各项控制措施都需要财务人员的贯彻实施，另一方面，财务人员对企业又有一定的监督责任。因此，为了保障企业内部控制机制的顺利实施，有必要完善企业财务人员的岗位监督制度。
四、结语
总之，良好的内部控制机制可以有效的提高企业的经营效果，并使企业的价值得到最大化的实现，而有效的财务预算管理又需要良好的内部控制环境及制度，因此，施工单位在抓好生产的同时既要加强财务预算管理，又要合理控制企业的内部机制，以企业的成本为基点，为企业带来更多的经济效益。
参考文献：
[1]罗霞.以全面预算管理有效构建企业的内部控制体系[D].西南财经大学，2010.
[2]刘海英.浅析我国企业的全面预算管理[J].中国商界（下半月），2010.
内部控制预算管理范文第2篇
1.1预算管理是铁路货车企业内部控制的基础
第一，预算是风险评估的依据。进行铁路货车企业的风险评估时，合理、科学、全面的预算管理是铁路货车企业管理当局进行风险评估的主要依据。第二，评估和检查离不开预算。铁路货车企业应制定科学、全面、准确的预算管理指标，没有预算，将很难对经营管理过程中发现的问题及经营管理责任有效地进行准确的鉴定。第三，铁路货车企业的相关领导者应提倡一种良好的氛围。预算作为一种控制环境的手段，使检查员工在编制、执行预算的过程中能够真正做到认真负责，行为规范，遵规守纪。第四，预算体系为铁路货车企业内部控制活动构建综合框架。预算控制的目的是为铁路货车企业制定的各项政策、规定和程序提供合理的保障。第五，预算是最高效的信息情报传递平台。信息传递是将财务或非财务信息进行占有、识别，进而分门别类，有序、及时地传递给相关的职责履行者和需要的管理当局决策者。
1.2预算管理保证内部控制措施的落实
内部控制的具体措施包括授权批准控制、实物安全控制、组织规划控制、职工素质控制、文件记录控制、预算控制、内部审计、业绩报告控制八个方面。八个方面相互协调、相互配合，充分发挥其功效，形成铁路货车企业管理的一个综合控制程序，保证预算的落实。如果以职能为线索，则具体措施包括预测、预算、控制、计划、决策、评价与激励几个紧密联系的过程。预算是内部控制的一项重要内容，也是内部控制的具体措施得以实现的坚实依靠。内部控制与预算在基本流程上存在共性。它们互相督促、互相补充。
1.3预算管理对内部控制有一定的驾驭作用
预算管理统驭着内部控制的目标建设，其目标本质上就是整个铁路货车企业财务管理建设的目标，因此预算管理目标即为铁路货车企业总体目标。COSO提出的内部控制整体框架，虽然是目前公认的权威的内部控制模式，依然不能摆脱旧的会计控制模式，仍然延续旧的目标，比较侧重保证年度财务会计目标的合理实现。新时代的预算管理体系要求铁路货车企业将管理会计目标和传统的财务管理目标统一起来。因此，从目标建立及实现的角度看，预算管理对铁路货车企业的内部控制建设有一定的统筹驾驭作用。
1.4预算管理流程与内部控制流程
内部控制的流程包括:业绩评价、组织规划控制、文件记录、实物安全控制、职工素质控制、授权批准、内部审计、预算控制等，以上难以形成一套严谨的管理流程。 预算管理的流程包括:目标确定流程、审核流程、编制流程、汇总流程、执行流程、分析流程、监控流程、考核流程、调整流程、评价流程。这是个十分顺畅的流程，不单可以用于内部控制，而且可以用于管理当局的各项经营管理活动中，以实现铁路货车企业的最终目标。但是，内部控制的流程不能完全适用于预算管理，然而理论所述的预算管理的流程可以用于内部控制。
2铁路货车企业预算管理内部控制体系存在的问题
2.1对预算管理内部控制的认识与认可程度
大部分基层管理人员认为铁路货车企业需要实行全面预算并对其加强内部控制，但对于如何按照内部控制的要求，有效实施全面预算管理，可能很多管理人员了解甚少，也很少参加相关的培训，因此，铁路货车企业应重视对基层管理人员预算管理以及内部控制相关知识的培训，使他们都能够真正理解预算及内部控制的重要性。
2.2预算编制流程不够完善
铁路货车企业预算编制时，由各生产单位逐级上报，逐级过滤、汇总，这种多层过滤和传递的预算编制流程是将企业的总体战略目标直接体现在预算中。但是，这种编制预算流程使计划财务部最终对基层信息的掌握是有限度的，有些基层管理工作者甚至没有提供过预算编制的相关数据，因而导致铁路货车企业预算编制基础的数据的可靠性存在质疑。预算数据与实际工作量产生较大偏差，信息不对称，进而也有悖于预算编制需要进行充分沟通的本意。铁路货车企业董事会对预算管理委员会上报的全面预算草案进行审核时，根据企业实际经营情况，考虑其内、外部环境，进行审核调整，但是对于草案的可行性和科学性关注不够，从而影响到铁路货车企业发展规划的实现。
2.3预算管理的执行力不强
铁路货车企业一般都是大型国有企业，分厂和制造车间多达20余个，加之科室管理单位有五六十个之多。管理层组织结构复杂，预算管理的流程不够清晰，权利与义务无法匹配，不同的预算执行单位，存在扯皮现象，因而降低了预算应有的严肃性，制约了其运行效率。各单位、部门对预算的执行未从根本上重视。预算方案一经批准下达，各预算执行单位并未及时将预算指标层层分解，对定额的执行等方面并未从根本上认识，以各种新增项目为由，偏差较大。对重大资金收付的预算项目，没有对其实施进度和完成情况进行严格监控，专项资金流向存在风险。预算执行情况分析报告制度执行力不强。各生产单位虽然定期召开经济活动分析会，对预算执行情况分析做报告，提出预算执行过程中存在的问题，讨论出现该问题的原因及解决的办法，但是许多问题并未从根本上得到解决，只是流于形式，甚至于以后持续发生，这也大大降低了预算的执行力，影响到预算执行的严肃性。预算管理工作机构与各预算执行单位的沟通不畅，无法及时了解相关信息，对预算无法及时作出调整，反应滞后，不能适应环境变化需要。
2.4预算的考核机制不够完善
铁路货车企业有着大型国有企业惯有的弊端，约束机制与激励机制均不健全，进而影响预算执行的推进进程。预算管理委员会只是单纯相信预算执行单位上报的预算执行情况报告，并不将此与实际开支情况核对，从而使考核只是流于形式;另外，考核体系缺乏科学的业绩评价机制，且执行力度不够，从而影响预算管理工作的进一步开展和执行。在进行预算执行情况考核时，硬性规定增减的幅度在某一范围之内，对于非生产费用实行刚性控制，但是对于生产费用只要超出增减幅度，一律进行扣罚，并未了解节超幅度的真正原因，且节约与超支同样受罚，缺乏人性化管理。预算的考核目标人员与预算编制人员分离，有些未提供过基础数据的员工被作为考核对象，容易与预算目标脱钩，且削减员工积极性。
3完善铁路货车企业预算管理内部控制体系的对策建议
3.1建立组织保障和培训体系
铁路货车企业组建内部控制领导小组及内部控制工作小组:明确企业内部控制体系运行各责任部门的职责及权限;企业内部控制工作小组成员要保持相对稳定性，且能胜任该项工作;监察审计室设立专岗，负责企业内部控制体系的日常维护，相关信息资料的收集、整理、分析及建立企业内部控制体系运行信息库等工作。逐步建立贯穿企业各个层级的内部控制体系文件、相关知识及其运用技能的培训体系。铁路货车企业首先应从思想上重视全面预算，其次要关注全面预算在基层单位的执行情况，加大对铁路货车企业预算考核的奖惩力度。铁路货车企业内部控制领导小组要适时监督、检查企业内部控制体系总体运行情况对运行中，特别是内部控制管理、业务流程运行中发现的设计及运行缺陷，及时做出调整，提出修改意见。
3.2做好风险识别与监控
铁路货车企业应按照目前的主要管理及业务活动，围绕战略目标过程中面临的内外部的主要风险识别企业层面的主要风险。企业内部控制工作小组要根据已确定的企业层面的主要风险，在分析各部门、单位承担的主要管理、业务活动职责基础上，形成企业主要风险整体框架。在确定企业主要风险总体框架后，企业各部门、单位应按照木部门、单位从事的主要管理、业务活动，围绕企业战略目标分解出的本部门、单位所承担的目标，识别本部门/单位在实现这些目标时面临的主要风险。内部控制工作小组要根据铁路货车企业内外部风险因素的变化，及时识别企业层面运营管理中出现的新的重大风险因素，并制定相应的应对措施。企业各部门/单位要根据内部控制流程的运行情况，结合本部门、单位内外风险因素的变化，及时调整、修订、完善内部控制流程中己识别出的风险因素。如遇重大风险信息，要及时向内部控制领导小组汇报，内部控制领导小组要根据企业的实际情况，及时采取相应的应对措施。监察审计室应定期更新企业风险事项及应对措施，逐步建立、完善企业风险信息库。将企业的内部控制管理活动，逐步纳入企业考核管理体系中。
3.3强化管理业务流程制定
铁路货车企业的流程制定是通过对运输经营管理及业务活动的分析，以部门职责为基础进行编制，确保企业各部门、单位管理业务流程的风险控制活动不断优化和更新。流程制定要以管理业务活动为基础，通过对企业层面主要管理、业务活动的分析，确定企业层面的主要业务流程，明确企业层面流程的责任主体，同时确定各部门、单位的管理、业务流程，最终形成从企业一部门一岗位完整的内部控制流程体系。流程制定要统一标准，包括清晰的风险管理职责划分、图形语言的简洁明了、控制点及风险点的准确识别、程序描述逻辑清晰、操作便利、控制证据有制度可循、控制频率选择适当。流程制定要统一标准，包括清晰的风险管理职责划分、图形语言的简洁明了、控制点及风险点的准确识别、程序描述逻辑清晰、操作便利、控制证据有制度可循、控制频率选择适当。根据以上原则，建立铁路货车企业预算管理内部控制流程，对具体的预算编制的机构职责、流程步骤进行规范降低预算差额率，提高预算准确性的风险管理和检查评估。
3.4加强信息化建设
内部控制预算管理范文第3篇
(一)预算管理与内部控制的作用具有相互性
伴随着内部控制的不断完善和发展，全面预算管理也有了新的要求，它将逐步成为供电企业相关的管理者加强内部控制的一种形式，通过预算将管理系统整合，从而实现管理层对企业的全面控制，同时还能够对职业经理人和投资者之间问题得到有效的解决。除此之外，预算通过其管理的具体化和科学化，也会使得企业内部的控制手段和策略进一步完善，使得企业内部控制的水平得以提高。能否顺利的实施预算与企业内部控制的环境有着密切的关系。预算的编制通常都是以风险评估作为前提，在执行的过程中又会牵涉到经营活动，这对于能够很好地执行内部控制有着极其重要的作用。为此，预算管理与内部控制在作用上具有相互性。
(二)预算管理与内部控制的目标具有一致性
在市场竞争日益激烈的当今社会，预算管理和内部控制都已成为提高企业内部风险管理能力、加强内部控制与管理以及实现企业的战略目标的有效手段。预算管理指的是通过预算将供电企业的各个环节紧密的联系起来，将战略目标具体化、量化，从而使得目标的完成有足够的保证。通过预算，各个部门利益、责任及任务都有了明确的安排。更有利于内部各部门的控制和监督，使得企业目标得以实现。内部控制指的是通过科学的规章和制度安排，使得企业内部的部门得到很好的监督和控制，保证企业财务信息的真实性、资产的安全性以及经营管理的合理性等，从而使得经营效率提高，战略目标得以实现。
二、预算管理对加强供电企业内部控制的重要意义
(一)为供电企业内部评估提供参考依据
内部评估能够使得供电企业内控制度有效的进行，对于企业发展有着重要的作用。预算管理能够为供电企业的内部评估提供参考依据，由此来看，它对于加强内部控制发挥着重大的作用。预算作为一个系统的工程它与企业的各个方面都有着密切的关系，需要全体员工参与。在预算管理的推行过程当中，要依据实际的与预算进行必要的对比分析，结合实际情况，及时的发现问题并且给与解决，从而达到内部控制检查与监督的目的。
(二)降低供电企业的非经营性风险
预算管理能够使得风险得以降低主要是由于在日常工作中，企业利用预算管理能够制造良好的经营环境，实现各项工作运行的计划性、条理性，在一定的程度上使得企业的内部风险降低。对促进企业的良性发展以及企业内部各组织今后的绩效考核都有着重要作用。
(三)能够加强内部组织之间的沟通
预算与企业的管理控制和财务控制等方面有着紧密的关系，它不只是涉及到某一部门的有关工作，而是需要众多部门之间的沟通才能够得以实现。在供电企业内部，预算能够为内部控制提供人员基础，在企业生产经营中企业员工的素质对于控制目标的完成有着直接的影响。对于供电企业而言，通过预算管理对内部控制，不仅仅能够保证生产经营活动的顺利进行，同时也能够使得企业内部各个组织之间的沟通得到进一步的加强。
三、预算管理在供电企业内部控制中的应用
(一)对预算管理审计进行强化，使得内部控制的监督作用得以发挥
供电企业可以将审计部门纳入到预算管理的体系之中，从而使其参与预算管理的活动中，更好的发挥内部控制的相关作用。审计部门对预算的各个流程的相应执行情况都要定期的进行检查，对需要改进的地方及时进行有效的解决，从而使得预算管理得以较好的发挥。对于预算管理程序的履行情况以及领导的越权行为，内部审计部门要给予足够的重视，充分的发挥其监督作用。
(二)对预算管理体制进行健全，使得内部控制的环境更加完善
在企业构建内部控制体系当中，内部控制的环境是一种基础，而预算管理对于构建内部控制环境具有积极的作用。为此，供电企业应该健全预算管理体制，通过预算编制、执行、调整、考核等内容保障企业内部控制的实施和执行。尤其是管理层，对于内部控制环境的构建一定要给予足够的重视，将预算管理的执行得到真正的落实，在供电企业内部树立内部控制的意识，很好的执行内部控制的规章制度，从而为内部控制奠定基础。
(三)将预算管理融入到供电企业的内部控制体系之中
供电企业应该将预算管理融入到内部控制体系之中，从而使得预算管理与内部控制能够更紧密的相融合，使得内部控制的效率得以提高。首先供电企业应该以预算管理的流程作为基础构建企业的内部控制流程，实现企业经营管理环节的覆盖；其次，通过预算管理将供电企业内部各个部门的管理责任得到确实的落实，同时还要将其管理目标和责任明确，并以此为基础来进行必要的编制、执行以及考核等，使得内部控制能够更加具体科学的执行。为此，在对供电企业内部控制进行构建的流程中，应该以预算管理作为基础，将预算管理与内部控制的流程相融合，进而使得内部控制能够更加科学合理的完成。
(四)对供电企业内部治理结构进行优化，为完善内部控制奠定组织基础
在经济全球化这一大背景之下，供电企业要对内部治理结构进行优化，对内部的部门和机构的设置进行完善，这样才能够为预算管理和内部控制作用的发挥提供良好的基础。供电企业首先要明晰公司的地位和性质，以市场化为指导，才有一些现代化的制度对企业的结构进行完善和改革。除此之外，还应该改善企业的股权结构、引入外部投资者以及促进企业股权多元化，从而能够提高企业的活力，使得经营管理的效率达到提高。在构建内部控制体系时，通过对内部治理结构的优化，可以使得内部控制执行的效率得以提升。
四、结束语
内部控制预算管理范文第4篇
关键词：煤炭企业 预算管理 控制
我国的市场经济日渐完善，煤炭企业的经营规模和模式也不断地发展，更加复杂化。现阶段，建立全面预算管理制度对于煤炭企业来说是必须，大多数企业也已经取得了一定的成绩，但是仍需不断地努力，实现有效提高企业综合竞争能力的最终目标。
一、预算管理全面实施的必要性
我国煤炭企业大多是大型的国有企业，规模庞大，结构复杂，面对日益激烈的市场竞争，对煤炭企业实施全面预算管理势在必行。不仅可以优化企业的资源配置，而且对于企业内部控制建设也起到推波助澜的作用。
现阶段，我国已有大量国有煤炭企业实施该举措，全面推进预算管理制度，并且已经取得了一定的成果。然而，全面预算管理的开展也存在了一系列隐患，我国煤炭企业在实施过程中必须防患于未然。如企业的预算管理结构不合理或者不健全，那么不仅不能起到促进企业发展的目的，可能导致企业遭受巨大损失甚至破产；预算目标设置必须科学，过高可能无法实现导致企业失去信心，过低则可能达不到最佳的效果；结构与目标设置合理，还需要严格的执行力，流于形式的开展则相当于零。
通过对实际煤炭公司的调查研究来看，不论是实施全面预算管理的理念，还是实际实施过程中需要达到的具体标准与要求，以及建立预算管理制度等方面，都没有做到深入人心，即我国煤炭企业的重视力度不足。预算管理作为一种新的元素与企业原有的制度等也存在一定的不相容性，相应的对接工作也有困难，其作为一个独立的新系统，与企业原有的经营管理系统、生产系统等存在一定的矛盾，从而影响了企业的实施积极性，最终导致企业的全面预算管理实施效果不佳等。基于以上问题的存在，我国煤炭企业必须对全面预算管理制度提高重视。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
一方面，预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系，二者相辅相成，相互促进。内部控制制度的建立与完善相对较早，伴随着市场经济的不断升级发展，对于全面预算管理的实施提出了更高的要求。因此，我国煤炭企业在实施全面预算管理时，必须结合企业的内部控制制度，不仅要符合其严格的要求，还要避免与企业的内部控制制度相冲突。
另一方面，全面预算管理与企业的内部控制具有相对一致的目耍因此，实现企业的全面预算管理与企业的内部控制齐头并进，可以有效打破妨碍企业发展的重要阻力，为企业实现更好的发展起到“助推器”的动力作用。两者在实际企业中具体实施时，都必须满足全程、全员、全面的条件，结合企业的实际经营状况进行改进与完善，实施的最终目标是提升企业的经济价值与社会价值，因此，两者可以实现效应协同结果。
三、全面预算管理和控制的相辅相成
（一）加强企业的风险控制能力
以全面预算管理为前提建设企业的内部控制制度，可以很好地防范企业的控制风险，尤其是财务风险。建立全面预算管理系统的过程也是一种监督过程，有效地防范和控制企业经营过程中可能存在的任何重大舞弊现象，特别是针对资源密集型的煤炭企业，更易产生经营风险，因此，可以建立以风险评估与预测为基础的全面预算管理制度，实现内部控制与企业全面预算管理的相互辅助作用。全面预算管理还能起到很好地节约成本的作用，将成本费用与支出控制在企业可以接受的最低水平，也是建立全面预算管理的奋斗目标之一。
（二）实现内部控制建设的科学性
以全面预算管理为前提的内部控制建设，可以有效地提高内控效率与科学性，我国大多数煤炭企业都是以预算形式为主的全面预算制度，因此可以为内部控制建设提供科学的量化标准，保证企业内部每个工作岗位的具体任务都能有效地量化，利于责任的划分，提高工作人员的责任感，也为内部控制建设方向指明了道路，实现企业内部控制建设、全面预算管理与整体的战略方向一致。
（三）提高资源优化配置能力
目前，我国大型国有煤炭企业采用的是集约型经营方式，不同于以往的粗放式。全面预算管理制度的建立，不仅要适应企业的发展阶段与特点，还要及时地掌握外部市场的最新动向，进而调整企业自身的经营方向，因此，全面预算管理的建设与实施对于提高煤炭企业的资源利用率至关重要，同时，有助于煤炭企业的集约型经营方式得到进一步的提升与创新。
四、煤炭企业全面预算管理的实施对策
（一）提高企业全面预算管理的建设思想
首先，企业内部的高层领导人需要提高自身的专业素养，提高对全面预算管理核心思想的深刻认识，进而为企业的进一步宣传和实施提供前提，可以将全面预算管理理念融入企业文化中，加深企业内部管理人员以及普通员工的重视力度。然后，除最高领导机构以外的中层管理机构也要起到模范作用，推动煤炭行业全面预算管理制度的二次升级。尤其要做好承上启下的过渡作用，将全面预算管理制度在企业内部的考核机制落实到每一位员工。
（二）提高全面预算管理制度的透明度、开放性
顾名思义，全面预算管理制度的建立首先要实现全覆盖化，同时进行透明化、开放性变革，与其核心特征相吻合。煤炭企业可以通过在企业部门设置中增设预算管理委员会，有效地管理公司内部的预算设计、运行、审核与监督流程，实现集团公司预算控制系统的精细化改革。实现预算管理的透明化与开放性，使得企业内部的各级部门和信息系统都能实现全程参与并有效监督，最终实现集团公司的生产、经营与预算管理的三位一体化。
（三）整体把握全面预算管理的流程
预算管理的首要环节是预算编制，在全面实施预算管理的过程中，必须对第一阶段有效把握，密切配合企业的实际经营过程，以及结合相应的成本费用编制预算，保证预算编制的科学合理。在预算管理的考核与监督过程中，要与人力资源部门、绩效考核部门等有效结合，尤其对于财务部门中的成本控制考核与预算管理的相应资金考核相匹配，形成综合的财务管理考核内容，为全面预算管理制度建立威信提供有力的保障。
虽然，我国大多数企业在一定程度上已经加大了对全面预算管理制度的重视，并将其作为企业应对新的市场经济变革的重要组成部分，但是，就目前而言，全面预算管理制度在煤炭企业的实施过程中仍存在着一定的问题，需要政府、社会、以及煤炭企业等协作配合，提高预算管理的能力与水平。
参考文献：
[1]李文贵.煤炭企业内部控制体系的建立研究[J].企业导报，2013（05）
内部控制预算管理范文第5篇
关键词：预算部门 财务管理 内控制度 现状 完善措施
预算部门财务内控制度的有效管理和最大化效能发挥在很大程度推动着财务预算部门的发展，对财务预算部门的工作难度进行了有效缓解，与此同时还确保了财务信息的真实和客观性，对充分发挥资金利用效益和资产完整性有着非常重要的作用。基于此，积极构建预算部门财务管理内控制度，对医院的发展有着重要的现实意义。
一、预算部门财务管理内控制度现状
（一）对内部控制不够重视
要想有效实施合理的内部控制制度，良好的内控意识是重要保证，但是目前许多医院领导都不够重视财务管理内部控制制度，缺乏一个科学的内控观念，重事业发展，轻内部管理的情况屡见不鲜，内控制度也只是由财务部门在应付相关部门检查时写出来，不能够很好的解决内部控制，这就使得医院的预算管理必然会处于被动以及混乱的局面当中，甚至会使财务管理内控制度流于形式。
（二）内部控制机构不完善
对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些医院领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。
（三）控制制度以及资产管理有待提高
通常情况下，财务部门只能够把核算和付款的作用给有效发挥出来，却不了解一些重要事项的决策、实施和实施结果。此外，尽管政府实施采购制度后，固定资产的购置有了较好的控制，然而在使用资产当中却没有充分认识内部控制制度。预算部门要经常性的核对债权和债务，其相关人员只是在发生业务时登记账薄，不能够及时掌握后期坏账的发生和减值情况。
二、建立财务管理内控制度的原则
（一）合法性
即财务管理内控制度必须遵循国家的法律法规，制定切实可行的内部控制制度。
（二）整体性
即务部门内控制度必须控制预算部门财务工作的各个方面，与部门其他内控制度相互协调，制定的内控制度若不受广大干部职工的理解，制度的可操作性便很难进行。
（三）针对性
即财务管理内部控制制度的建立需从各个部门的实情情况出发，针对部门财务工作的薄弱环节制定切实可行的内控制度。
（四）适应性
即财务内部控制要从部门的发展和变化对合理的内部控制制度进行及时更新、调整与补充，使医院向更好更高的方向发展。
三、具体措施
（一）以提高财务内控意识为基础
要对现阶段组织机构管理人员的思想认识以及现代科学化账务内控水平进行提高，对预算部门财务管理的内部制度进行积极落实和完善。医院管理人员的态度在财务内部控制中起着主导作用，进而对内控制度的落实情况产生了重要的影响，认真执行和遵守本岗位的规章制度，把财务监管工作放置最重要的位置，以此打造健康的财务内部控制环境。
（二）以确保预算编制质量为前提
要想对预算管理和会计预算业务的质量进行提高，建立完善的预算编制是基本前提。要加强预算部门员工对相关财经知识的学习力度，要与医院的具体情况结合起来核实对照会计信息以及预算数据，并把具体的人员职责、详细分工以及实施的工作内容进行明确；随着知识的不断深化，预算编制人员可以把自己行之有效的建议适当提出来或者把自身的见解发表出来，在与实际情况相满足的前提上对自身部门的预算编制基数进行确定，以此来保证预算编制的完整性以及真实性。
（三）以促进权责利相统一为目的
在预算管理当中，要有效结合集权体制与分权体制、相互渗透财务与人本管理、统一关注结果和监控过程、相互交融激励和约束以及相互配套价值和实物指标，要想实现预算控制，就要统一一系列激励措施以及约束手段。为了对成本进行控制并使成本得到降低，预算部门必须制定完善的激励约束体制，以此来达到预算管理的目的。
（四）以分离不相容职责为保障
医院等相关组织机构要对人员岗位结构的部署进行重点关注，特别是要高度重视预算部门人员的规划问题。要对那些不相容职务的工作进行明确部署，这样才能够把内部牵制的作用给逐渐发挥出来。此外，要对一些岗位人员的工作权力进行适当下放，以此实现互相监督以及互相制约的目的。若预算部门人员不足，可以对那些不相容的职位进行合理分工，例如让财务业务人员保管财产以及让出纳对资产账进行固定等。
四、结束语
对于像医院这样的组织机构，既要加大预算部门内控建设的力度，又要对医院职工的具体分工进行明确。这就要求医院要重视对员工的培训，以提升员工思想的先进性和管理意识的科学性为目的，在这个基础上，以医院内部控制的制度来完成医院给员工制定的任务，使部门达到预期的工作目标。
参考文献：
[1]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].财经界，2012.
[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报，2011
