内部控制预算管理
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内部控制预算管理范文第1篇
【关键词】内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。
一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
（二）我国内部控制的建设现状
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。
二、预算管理
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。
预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。
预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。
（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。
全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。
2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。
3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。
4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。
5.业绩考核提供参照依据
通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、内部控制和预算管理的关系
通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
四、强化预算管理应注意的问题
（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。
【参考文献】
［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.
［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.
内部控制预算管理范文第2篇
[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理
一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状
（一）企业内部控制与预算管理的研究现状
企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。
而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。
（二）对于“企业集团”概念的界定
本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。
（三）企业集团与集团公司的区别
在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。
对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保企业价值最大化。
二、预算管理在企业内部控制中的作用
预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。 三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别
基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：
（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。
（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。
（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。
（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。
（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。
（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。
（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。
由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。
四、通过预算管理加强企业集团内部控制
Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。
（一）设置预算管理委员会——内部控制机构
预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。
（二）确定预算目标——内部控制的直接目标
预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（Kaplan & Norton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。
战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。
（三）预算的编制与实施——事前内部控制
预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。
（四）预算的执行与监控——事中内部控制
预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。
（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价
为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。
在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。
五、结论与启示
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上，还是在内容与方法方面，都有区别于一般企业的地方。本文通过对企业集团类型的区分，对预算管理模式的选择，为我国企业集团预算管理提供了一种思路，通过对预算管理编制过程中各个环节的优化控制，从战略的高度通过预算管理实现企业集团整体价值和效益的最大化。然而在实际工作中，我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新，激励自明、约束有形，做到激励与约束相统一，使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等，以促进企业集团整体的协同发展，取得最大的控制效率，真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外，应根据企业内部控制的要求，在遵循预算管理基本规律的前提下，以成本效益为原则，抓住企业集团预算管理的重点环节，形成最适合各企业集团的预算管理系统。
参考文献：
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内部控制预算管理范文第3篇
关键词：全面预算管理；内部控制
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
在企业管理过程中，全面预算是必不可少的一部分，而且还可以有效地强化企业的管理和控制。它能够很好地解决企业的内部控制问题，把企业的战略任务和目标演变为相关的预算目标。在预算目标的基础上，引领企业开展造成的生产经营操作，考核企业的经营业绩，这也可以展示出企业的内部控制需要，在此基础上，还可以通过全面预算管理来确保企业实现合理有效的内部控制。
一、全面预算管理与内部控制的关系
（一）目标的一致性
在企业管理过程中，董事会、监事会、经理层以及企业的所有员工来开展内部控制，这样就能够实现相关的控制目标。在此基础上，可以确保企业合规合法地开展经营和管理活动，确保企业的资产安全、获得完整的、真实的财务报告及有关的信息和资料。还需要不断地提升企业的经营效率，大幅度地推进企业实现自身发展的相关策略。在公司制背景下，委托机制具有若干缺陷，这就使得企业不得不设计以及实行内部控制制度。从内部控制的效果来看，它强化了委托人监督人行为的力度和水平，确保人所作出的行为和选择将会对企业战略目标有重要的辅助作用，进而确保公司获取最大化的经济利益。
（二）作用的相互性从企业内部控制来看，它的发展会重新配置全面预算管理里的责任、权利以及相关利益。从全面预算管理的全部过程来看，以信息与沟通作为联系的中心枢纽。从内部控制的执行效果也可以看出全面预算管理质量的高度。二者是相互作用、彼此促进以及共同发展的。
（三）效应的协同性
在企业不同的经营管理环节和阶段，二者都可以被企业用来提升经济效益和社会效益，而且都关注企业中全员和全过程的参与。在完成相同的战略目标过程中，全面预算和内部控制都起到了很大作用。这样，就可以将全面预算的若干流程用在内部控制领域，这就可以加强全面预算管理流程中牵涉进来的相关控制因素。在二者共享的管理控制活动中，都可以最大程度度反馈相关的信息资源，这样就节省了相关的人力、财力以及物力安排，极大地优化配置企业的资源，在很大程度上提升了经济效益和社会效益。
二、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径
1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体
企业要强化内部控制机制，以此来确保全面预算管理的质量和水平，切实发挥二者在企业管理中的运用；再者，还要搭建开展全面预算管理的相关平台，这样就可以为企业开展内部控制体系提供良好的架构，从而实现企业的发展目标。这样一来，也可以使得企业内部的各个组织机构切实履行自身的责任和管理职能。在此基础上，全面地强化企业的内部控制措施和质量，构建科学合理的全面预算管理平台，再将二者融为良好的一体化机构，才可以将全部管理体系的作用发挥到最大程度。
2.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任
在全面预算管理过程中，核心任务就是要做好责任预算管理。在预算平台中，要确认相关组织机构在管理方面的责任和目标，而且还要在此基础上编制、执行、控制全面预算管理的方案。从责任预算的地位来看，它不仅是全面预算管理的核心内容，也成为了内部控制的基石。
3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
在实际的生产过程中，如果有效地执行内部控制原则，这就要求企业要形成科学合理的授权体系、确认相关的业务执行程序。在强化行之有效地执行内部控制流程的过程中，要不断地健全企业中的相关授权体系，而且还要根据授权体系存在的若干缺陷，恰如其分度规范和调整相关的业务执行程序以及相关的控制环节。当前情况下，企业在授权体系中通常都有下列问题：授权体系不够健全；在业务执行的过程中，在授权、预算以及资金等领域的授权方面缺乏合理一致的授权体系，衔接存在重大不足，而且非常难以执行；从授权金额来看，达不到相关的数量标准，准确性也不足等。因此，企业要借助全面预算管理的平台，制定出涵盖企业全部生产经营活动的方案，要形成科学合理的预算管理授权体系，这也就是说要形成预算编制（决策授权）、预算执行（业务执行及资金动用）、预算调整等若干环节的授权，这样就可以构建出统一的完整的内部控制流程。
4.以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动
在全面预算平台基础上，要构建出企业的管理报告体系，这样就可以监督企业在不同阶段的生产经营情况，而且还可以为企业在经营以及控制等环节的活动提供尽可能多的信息和服务。在此基础上，要将管理报告体系和全面预算平台嫁接起来，这样就可以在很大程度上对企业的生产和组织活动开展分阶段以及分组织的目标管理活动。从企业内部来看，每个组织以及机构都要将自身在不同阶段的预算目标和实际执行的有关结果进行比较，并作出差异分析，要发现相关的差异原因并作出具体汇报。这样一来，就会在企业内构建出生产经营环境的适应调整机制，保证全面地完成年度预算目标。此外，这种预算报表也可以用在企业内部监督以及企业内部的管理需求。
三、结论与启示
从企业的全面预算管理活动来开，这种内部控制手段是行之有效的，目前已在国内外大量成功企业得到了运用。本文中将全面预算管理当成了内部控制的前提，这样就可以全部落实内部控制的相关措施，而且还可以从内部流程、目的意思地位上来开展全面预算管理。因此，企业在管理过程中，要构建出科学的全面预算管理系统，从而开展全员、全方位以及全方位的内部控制活动，从而不断提升企业管理水平、绩效以及竞争力。
参考文献：
[1]韩峰.基于全面预算管理的企业内部控制探讨[J].财会通讯，2009（14）.
[2]杨晓玲.浅谈内部控制在全面预算管理中的作用[J].同煤科技，2009（03）.
内部控制预算管理范文第4篇
摘要：预算管理是事业单位开展各项工作的基础，对单位工作的有效运行有着重要的作用。2012年财政部等五部委颁布的《行政事业单位内部控制基本规范（试行）》要求单位应当建立内部控制，并对预算管理相关的内部控制提出了指导性建议。本文在《规范（试行）》基础上，结合我国事业单位的实际情况，对单位预算管理的内部控制设计进行了初步探讨，期望为我国事业单位建立健全预算管理内部控制提供借鉴。
关键字：事业单位;预算管理;内部控制制度
一、研究背景
事业单位作为从事社会公益服务的非营利性社会组织，其预算具有自身的特殊性。事业单位预算是指事业单位根据自身发展目标和计划编制的年度财务收支计划，事业单位通过编制预算，平衡各项收支，完成自身工作目标。预算管理是单位为了达到已经设定的目标，利用预算编制及批复、预算执行、预算决算及考核等手段进行财务管理工作。2012年五部委的《行政事业单位内部控制基本规范（试行）》对单位建立预算管理内部控制提出了明确要求。
近年来，随着事业单位预算改革的不断深入，单位预算取得了一定成绩，但不可避免地仍存在预算编制粗糙、预算执行不力、预算监督不到位等诸多问题，严重降低了事业单位工作效率和效果。事业单位通过编制预算,平衡各项收支,提高资金运作效率，最终提高事业单位自身的管理能力和为社会服务的能力。预算管理贯穿在事业单位预算编制及批复、执行、决算及考评的各个环节，其质量的优劣对事业单位总体目标的实现有实质影响。
本文以《规范（试行）》为依据，尝试建立事业单位预算管理的内部控制体系，以期为我国事业单位建立健全预算管理内部控制提供借鉴。
二、文献综述
近年来，我国有关事业单位预算管理的研究逐渐增多，主要集中在定性、抽象的问题说明上。比如，当前单位预算管理方面存在的问题、针对问题提出改进建议等。赵春晓、唐凤英、邢渊媛认为，由于当前预算改革处于起步阶段，单位预算存在编制时间晚、项目预算编制粗糙、预算管理缺乏有效监督机制和透明度等问题，并提出应当提高预算编制时间及编制方法的科学性、完善部门预算绩效考评制度及预算执行管理健全监督机制。
基于企业与事业单位之间的相通之处，事业单位预算管理内部控制设立可以借鉴企业内部控制相关制度。隋玉明从全面预算管理角度提出建立企业的内部控制，并提出了全员全部门参与、改进预算管理目标、加强预算执行与实施监控等制度。刘光强、李卫东从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行研究，并确定了预算管理职责控制、预算编制内容及流程控制等八个关键控制点。
三、事业单位预算管理内部控制
（一）预算管理相关部门及职责
事业单位预算管理贯穿单位全部业务活动,需要全部门、全人员共同参与才能保证预算的有效性。所涉及的部门包括各业务部门、归口管理部门、财务部门、人力资源部、审计部、单位预算管理委员会和财政/上级部门等。其中上级财政部门主要负责对下级单位提交的预算草案进行审核，下达预算控制数，最终作为本财政部门预算草案的一部分。其中属于事业单位各部门的职责如下:
1.单位预算管理委员会
单位预算管理委员会是单位预算管理的决策机构，主要职责包括：制定单位预算管理体系和预算管理制度；审核单位年度预算草案；审核批准由单位财务部门提交的预算执行分析报告；审批单位预算重大调整及决算；审批人力资源部提交的预算考核报告；审批由单位各部门提出的预算外事项执行申请；批准或授权批准资金额度超过某一数值（由单位根据管理需要设定）的预算内事项执行申请。
2.财务部门
财务部是预算工作的主要管理部门，是管理层与业务层的连接点。主要职责包括：受单位预算管理班子的委托进行预算的组织、协调工作；为单位各部门提供编制预算所需的文档、表格参考样本；下达编制要求并督促指导各部门认真编制预算；经常与各预算编制单位进行沟通，确保预算信息上传下达渠道的畅通；审核、汇总、平衡各部门的预算草案；督促指导各部门认真执行预算；分析预算执行差异并协助各预算单位追踪差异、查明原因，找出解决问题的方法；按要求汇总各业务部门预算执行分析报告草案，并上报单位预算管理委员会；接收并初审各部门提出的预算调整申请；审核由公司各部门提出的预算外事项执行申请，写出审核意见。
3.归口管理部门
归口管理部门主要负责对某些经费，比如三公经费、资产项目等汇总统一进行处理等执行审核。
4.各业务部门
各业务部门是单位内部为完成单位工作设置的职务部门，也是预算编制和执行的主体。主要职责包括：按时编制预算，上交到本级预算归口管理部门或财务部门；若本部门提供的数据是其它部门编制预算的依据，则应在规定的时间内提供给相关部门；宣传并遵守预算管理的制度和规定；按预算方案开展工作，遵守预算管理的审批程序；认真配合本级预算管理部门进行预算执行差异分析，并找出差异原因。
5. 人力资源部
主要对各业务部门的预算计划及执行情况进行考评，并纳入单位最终绩效考核。
6.审计部
主要对各业务主体的预算执行情况进行实时监督，并且定期进行预算审计。
（二）预算编制及批复内部控制预算编制是预算活动的起点。事业单位的预算编制及批复一般采用“二上二下，分级编制，逐级汇总”的方式进行。
1.预算编制及批复流程图
2.相关内部控制（1）单位应当确定财务部门为预算的主要管理部门，对三公经费、采购事项、资产事项、工程事项等业务应明确对应的归口管理部门，并合理设置各业务部门预算管理岗、财务部门预算管理岗及预算审批人，明确各岗位的职责内容及权限，确保预算编制、审核审批、监督、绩效考核等不相容岗位相互分离。（2）单位预算管理委员会应当全面把握预算编制时间，防止时间过短，预算编制粗糙。预算的周期为一年，每一个预算年度自公历1月1日开始至12月31日结束。每年的10-11月，单位预算委员会对照上级财政部门的预算规定及单位自身的战略规划，确定预算目标。11月初，单位预算委员会召开预算工作会议，制定下一年度总体预算目标的指导意见，在11月第二周前下达财务部门，进行预算部署工作。
（3）单位财务部门根据单位预算管理委员会的预算指导意见，制定预算编制要求，并及时向各业务部门下达预算编制通知，保证各部门之间信息沟通及时。财务部门应当及时掌握预算编制的有关政策，保证预算编制符合相关规定。为提高相应的预算编制能力,保证全面预算工作开展的效率和效果，在预算编制之前，单位财务部门应对单位各业务部门预算人员进行预算编制的相关培训，明确工作程序。
（4）各业务部门在接到预算编制通知后，在规定时间内完成部门预算的编制工作。一般时间为11月第三周至11月末,各个业务部门初步编制预算建议数,其中需要归口部门统筹的需要交由归口部门汇总,其他不要归口部门汇总的直接提交至单位财务部门。业务部门预算编制完成后，必须提交本业务部负责人审核，未经负责人审核签字不得上报。
业务部门预算人员应该在历史数据、标准和相关政策的基础上，结合履行职能和发展工作的实际需要,编制本业务部门预算计划,确保预算编制的合理性和正确性。预算编制可采用定额预算、弹性预算和零基预算等方法，各业务部门预算可根据业务特点及目标选择采用相应的预算编制方法。其中维修费应采用零基预算或根据历史维修费资料编制；大修项目，根据维修项目计划、修理内容和维修费价格水平编制；下列预算指标可结合预算期业务发展和历史费用资料情况，采用定额预算方法编制：管理人员工资、业务招待费、办公费、差旅费、会议费、低值易耗品、通讯费、车辆费及其他管理费用；对新增大型基建项目需要附加可行性分析；日常经费中数目超过10%的需要附加资料说明经费增加的原因。
（5）对三公经费、资产项目、基建项目、政府采购等特殊项目需要进行归口审核。归口部门需明确项目的预算标准及限额，对各业务部门提交的该项目资料进行审核，若无资料，不予通过；未经业务部门负责人审核的，退回原部门重新提交审核。
（6）12月份,财务部汇总各部门提交的预算数，同时根据上级财政部门的拨款及自筹经费计划，编报本单位的收入预算。在此过程中，要保证预算收支平衡，最终形成单位预算建议数。报经部门负责人审核后将单位预算建议数提交单位预算管理委员会进行初审、协商，通过后报上级财政部门审批。
(7) 上级财政部门下达预算控制数，财务部门根据预算控制数对单位预算进行调整及分解。各业务部门根据新的预算分解情况重新编制预算草案，汇总到单位财务部门形成单位预算草案，提交单位预算管理委员会审批，最终确定为单位预算。
（8）财务部门应在规定的时间内，按照财政部门规定的公开文本格式，草拟本单位部门预算公开方案，经本部门负责人审核后报单位预算管理委员会审批，通过后由财务部门将单位预算文件上传至单位网站，保证信息公开、透明。
（三）预算执行与监督内部控制预算执行是预算的具体实施过程，最终预算目标实现与否主要取决于预算执行情况。预算监督是预算执行过程中的日常控制职能，包括财务部门的日常监督和审计部门的定期预算审计，通过双重内部监督保证预算资金的有效运用。
1.预算执行流程图(图2、图3）2. 相关内部控制设计
（1）单位预算下达后，各业务部门应根据业务特点和时间进度将年度预算合理分解落实成季度、半年度预算，并按预算的规定开展工作。为确保年度预算落实到实处，应按期检查、监督其完成情况。（2）单位各业务部门应根据批复的预算安排各项收支，资金拨付或费用报销要经相关领导审批后提交财务部门进行资金领用。重大的资金项目需经集体决策或实行连签制度。
（3）单位财务部门对业务部门提交的资金拨付申请及费用报销要严格审核其原始凭证的规范性及真实性，保证资金的有效运用。对已批准的资金支付要在规定时间内进行支付，防止因资金不到位影响单位工作进展。
(4) 单位各业务部门应当建立预算执行分析机制，及时发现执行过程中的问题。财务部门应定期通报各部门预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并对预算执行过程中的异常情况加强管理，提高预算执行的有效性。
预算对所有业务部门都有约束力，不得随意改变，凡预算以外的业务事项，各业务部门应每季度、半年度、年度对本单位的预算执行进行分析检查，形成预算执行分析情况报告。预算执行情况分析报告应该对预算总体执行情况、重大预算差异（10%）进行分析，并提出改进措施。各业务部门的预算执行情况分析报告由部门负责人审核后提交财务部，财务部预算管理人应当汇总各业务部门的预算执行情况，并向单位的预算委员会提交预算执行情况分析报告。
（5）单位全面预算具有刚性和约束力，各业务单位必须按预算规定开展工作，未经审批，不得随意突破。预算调整一般应提前进行，可在每年的7月份编制下半年工作计划时提出预算调整。预算调整程序包括：业务部门向单位财务部提出预算调整申请。申请报告需详细说明预算调整的原因、调整方案以及调整后的情况预测；单位财务部对预算调整申请报告的完整性及合理性进行初步审核后，在接到申请报告的5个工作日内，提交至预算委员会审议；预算会审核通过后提交上级财政部门进行审批；财务部在上级部门进行预算审批后的3个工作日内，将审批结果回复给预算调整申请单位。
（6）单位应设立监督部门或监督人员，定期或不定期对业务部门及财务部门的预算执行情况进行检查，保证预算的有效执行。财务部门对预算执行情况履行日常检查、监督和报告的职能，单位审计部门负责对预算流程中出现的违纪和违法情况的检查监督，并将其作为审计的重要内容，定期进行预算审计。
（四）预算决算及考评内部控制设计1.预算决算及考评流程图（图4）
2.相关内部控制设计
预算决算是对单位当年预算执行情况的总结。《规范（试行）》规定，单位应加强决算管理，确保决算真实、完整、准确、及时，并建立健全单位预算与决算相互反映、相互促进的机制；同时，单位也应当加强预算的绩效管理，保证预算的有效运行。其中相关的控制包括：
（1）单位财务部门预算管理负责下达决算编制任务，各业务部门在接到任务后，应根据当年的预算执行相关资料编制决算。在规定时间内报归口部门或财务部门。单位应当建立预算与决算相互促进的机制，加强决算分析，并作为下年预算编制的参照。
（2）单位财务部门汇总各业务部门提交的决算资料，并核实其真实性和完整性。在当年的账簿记录和会计核算资料的基础上编制单位决算，对本单位决算数据的真实性和准确性负责，报经部门负责人审核后报单位预算管理委员会进行审批。
(3)单位财务部门应当进行决算分析。单位财务部门及审计部门相关人员依据决算结果对各业务部门预算执行情况进行决算分析，得到预算目标与实际执行过程及结果差距，对差异较大的预算事项需分析原因并明确相关责任。
(4)单位实行严格、规范的预算考核制度，单位人力资源部门应根据各业务部门的实际情况制定预算考核指标，预算执行情况将作为各预算单位负责人绩效考核的重要内容。每年会计年度终了后，单位人力资源部门对各部门的业务计划和预算执行情况进行评价，绩效考评结果要提交各业务部门负责人进行确认，若提出异议，在规定时间内提交人力资源部门，再次进行评审。经过各部门负责人的确认后提交单位领导进行审批。审批后的结果要及时下发到单位内部，保证单位内部信息沟通及时有效。
四、结语
事业单位资金主要来源于财政拨款，如何合理利用资金，提高资金的使用效率，增强社会服务效果，受到社会广泛关注。预算作为事业单位的重要组成部分，对单位工作具有重要影响。预算管理内部控制通过对预算各环节上可能存在的风险进行制度控制防范，以期从根源上减少漏洞发生的可能性，在一定程度上保证预算的有效实施。本文以《规范（试行）》为依据，结合我国事业单位的实际情况，对单位预算管理的内部控制进行了初步探讨，如何更细化制定预算管理内部控制制度是需要进一步探讨的问题。
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内部控制预算管理范文第5篇
一、实施预算管理是企业生存和发展的必然选择
1．预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理重点是与之相适应的。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。
2．预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，因为资产管理如果孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉部门”和“懒人”。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
3．实施预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实现科学管理，进行全面预算管理，这必然可以极大地提高企业科学管理的水平。首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动性是刚刚脱离计划经济体制的我国企业面临的最大挑战，但这是一个不可逆转的发展方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
4．实施预算管理是国家对国有及国有控股的大中型企业的基本要求。国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（［2000］64号）中明确指出，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。
因此，实施预算管理，不仅是建立现代企业制度的客观要求，更是企业在新形势下求生存、求发展的必然选择。
二、企业预算管理的本质及作用
（一）企业预算管理的本质
1．预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。企业预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益的目标下，明确各单位之间的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。
2．预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而且是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
（二）企业预算的作用
1．明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体奋斗目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。
2．控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。
3．协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。
4．评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、预算与计划的区别
在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是，这并不意味着“计划管理”和“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
计划是实现企业决策目标的方法，是对企业未来经济活动所要达到的各种预期目标的文字性表述。它既可以采用实物计量单位来表示，也可以采用货币计量单位来表示。企业的计划工作是不断地循环进行的：确定决策目标探索各种备选方案进行选择编制计划计划执行计划完成情况分析评价计划执行结果确定下期决策目标……这是一个周而复始的连续过程。这一过程体现了计划的作用，也表明企业的计划是在不断修正中，使之更符合企业的实际情况，更具备可行性、适用性。
预算则是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润编制全面预算预算执行预算执行情况分析评价预算执行结果确定下期目标利润……
预算与计划起点不同：计划是以确定决策目标为起点，预算是以确定目标利润为起点。在编制程序上计划先于预算。预算虽是完成目标方法的货币表现，但它并不是消极地反映，而是积极地参与企业决策，若目标利润完不成，则要考虑修改计划。预算的本质是财务计划，是用货币金额和数量单位反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入以及盈利状况和财务状况的一整套财务计划。
四、实施预算管理应重点注意的问题
1．预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
2．预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
3．推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”。
第一，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。
