内部控制案例范文第1篇

[关键词]销售；应收账款；内部控制设计

一、案例简介

据东方新闻网报道。在上海市某物业有限公司任房租收款员的黄某为求暴富，侵吞居民房租12万元用于购买，日前被上海市杨浦区检察院以涉嫌职务侵占罪批准逮捕。

从1998年8月至案发，他通过截留后面收的欠款来填补前面被侵吞的漏洞，在一式两联的房租单据上，给居民的单据如实盖上收银章，但在另一张回执上却不盖章，将这笔钱做周转之用，等手头宽裕时再将这笔钱补进去，并在单据上盖章上缴财务。除了将居民的房租据为己有，还将售后房屋管理费予以侵吞，至案发时，他侵占居民上缴的房租等费用共计12万余元。

二、案例分析

由以上关于销售预算应收账款内部控制环节及要点的分析，在结合本案例，我们可知，此案例是一种服务销售的应收款环节的内部控制问题。对于销售而言，应收款是非常重要的环节，收款也是整个销售最后的环节和保证公司持续发展的环节，若此环节得不到保证，那么整个生产销售以及公司的生存都会面临重大威胁，因此对于应收账款的控制应当非常严格。

依我来看，就本案例而言，之所以发生收款人员挪用所收款项的现象，主要是由于其内部控制存在以下几个方面的问题：

(一)应收账款凭证管理制度存在问题

一般而言，企业销售和收款业务循环中，应由会计部门将事先连续编号的销售发票提供给开票人。使用和保留连续编号的发票(包括作废的发票)，通常被看作是开票人员应负的一种会计责任。对填制发票的控制，是通过对开票的授权来进行的。

在销售大量采用赊销形式的情况下，应收账款在企业的资产中占有相当大的比重。由于应收账款是一种记录在账上的债权而不是一种存在于公司的实物性资产，它较容易被不法职员用来掩盖其贪污或挪用公司财产的行为。此外，应收账款记录也是信用部门确定信用能否继续、信用限额能否增加的一个因素。所以，应收账款的控制是整个销售环节中的一个控制重点。

结合本案，会计部门应该对房租收款员授权开票风险予以关注，因为开票人与收款人合二为一。正是由于这一看似简化了工作流程的改动，造成了内部控制的缺陷，致使黄某能截留房租，造成了公司的损失。

物业管理公司应建立严格的凭证管理制度。并且仔细记录凭证由谁领取领用数量是多少以及领用日期等信息。如果领用人员领用的凭证损坏、丢失，应该询问原因并且做出相应记录，对交回的凭证应该进行核对，这样能严格控制领用凭证人员利用凭证进行舞弊行为。

(二)职务分离制度

在收款职务分离制度中要求应收账款的记账员不能同时成为应收账款的核实人员，销售发票的开列人员一般不宜直接收款；接受客户订单的人不能同时负责最后核准付款条件。

对上述开列发票会计责任的控制也应由独立于发运货物和开单的职员定期地检查事先连续编号的销售发票和发货通知单来实现。如果收款人员和记录人员为同一人员的话，那么该人员就可以在记录上做手脚，比如少计或者不计或者不按照实际收款日期记账，从而利用这个空档挪用所收款项。在本案例中，收款事务由黄某一人负责，黄某在几次未上缴应收取的房租后，负责记录该收款与会计账薄的物业公司财务人员却没有及时对开列的发票进行定期检查，致使黄某截留房租款几年后才被发现。

(三)可靠的人事和明确的责任

要想进行成功的控制，最重要的一个因素就是人的因素。不合格和不诚实的员工会削弱一个系统的作用。雇用、训练、激励和管理员工是一项基础工作。必须视个人的能力、兴趣、经验和可靠程度的不同，分别授予他们权利、责任、和义务。责任意味着将任何一项行为都尽可能地追溯到底，这样，其结果就同个人联系在一起了。将责任固定下来，还可对雇员产生心理影响，促使他们不得不小心行事和注重效率。

三、销售与应收账款内部控制流程图

我们在对企业内部控制进行评价及设计时首先应该了解内部控制失效可能引起的弊端，从而针对这些弊端设计出健全、有效的内部控制制度。那么针对销售和应收账款的内部控制应该设计什么样的呢?考虑到其内部控制有关的环节和要点，我觉得设计销售和应收账款类似案例的内部控制时应如下图示：

我们知道，赊销是当前经济生活中普遍采用的销售方式，而应收账款主要就是由于企业提供赊销方式而产生的。大量的应收账款无法及时清理，一方面会影响企业的资金周转，另一方面，有可能给企业造成较大的经济损失。对于应收账款，我国财务制度明确规定：企业可以按照赊销金额的一定比例计提坏账准备，以便冲销确实无法收回的应收账款，同时对于坏账的确认条件也有明确规定。

作为企业，怎样才能加强应收账款的管理，最大限度地减少坏账发生的可能性呢?我认为，应收账款的管理应与企业的销售、收款业务循环相结合，健全其内部控制制度。强化销售、收款业务循环的内部控制，能起到相互制约、减少错误、防范舞弊的作用，同时，也有利于应收账款的回收清理，可最大限度地减少企业的财务风险。

参考文献：

内部控制案例范文第2篇

自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。我国政府对此予以了相当的重视。财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样？其适应性如何？

一、长安福特公司的固定资产内部控制分析

（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程

长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。

长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在coso内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。

长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：

1. 固定资产投资项目的决策

2. 资产购置流程

3. 资产处置流程

4. 资产实物台账管理和报废流程

（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。

（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。

（3）期末报告：按季向财务部报送报表。

（4）盘点制度。

（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。

（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。

（7）通则。

（8）记录：规定了固定格式。

（9）/修订记录：规定了固定格式。

5. 固定资产盘点制度

（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。

（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。

（3）参考资料。

（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。

（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。

（6）记录：规定了固定格式。

（7）/修订记录：规定了固定格式。

（二）长安福特固定资产的内部控制特点。

1. 注重流程管理

从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。

2. 加强固定资产实物台账管理

固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。

3. 注重固定资产的内部控制自我评价

内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。

二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析

（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程

中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(pta)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。

在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。

仪征化纤于2002年12月成功实施erp，erp建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在erp实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将erp的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。

仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：

（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点

通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：

1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制

内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。

因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。

2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制

企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。

按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。

特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。

3. 突出闲置固定资产的处置

企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。

三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价

长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程

管理，重视it技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：

（一）关于固定资产取得的控制

鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。

在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。

（二）关于固定资产使用成本与费用的控制

固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。

（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证

仪征化纤股份公司的内部会计控制系统是建立在较高的信息管理平台上的，特别是该公司的erp系统成功运行以来，似乎给内部会计控制系统设计的完备性添上了亮丽的色彩。但内部会计控制系统的有效性并不一定体现在设计的完美上，还要有运行的有效性。2005年该公司营销部财务科的一名会计“蚂蚁搬家”挪用货款5000万元，成为建厂近30年来涉案金额最大的经济案件。为什么会发生如此严重的经济案件?这也是不少单位目前内部控制过程中容易忽略的问题，制度的制定关键在于有效的落实。

内部控制案例范文第3篇

【关键词】上海家化 内控审计 否定意见

2014年3月12日，上海家化（600315.SH）交出了原董事长葛文耀离任后的首份年报，普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）对2013年年报出具了无保留意见审计报告，但出具了否定意见的内部控制审计报告，公司自身也出具了内部控制无效的自我评价报告。年报显示，上海家化2013年实现营业收入同比增长11.74%，归属于上市公司股东净利润同比增长28.76%，是近3年来增长速度最慢的一年。上海家化内控被否公告当日，其股价反而大涨6.58%；而上海家化前董事长宣布辞职当日，其股价以跌停回应；上海家化宣布解聘其总经理之日，股价下跌2.25%，次日续跌4.83%。对上海家化内控及其审计问题，市场走势反复，众说纷纭。

一、上海家化内部控制审计否定意见的相关背景

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。1898年，上海家化的前身——香港广生行创立。1999年1月，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海家化联合公司吸收合并上海日用化学（集团）公司，上海家化（集团）有限公司正式成立。2001年，上海家化在上海证券交易所成功上市。2011年，上海家化国企改制，引入新的大股东平安信托。

（一）新控股东的指控

2011年9月，上海国资委挂牌出让所持有的上海家化集团100%国有股权。2011年11月，在上海家化原董事长葛文耀的支持下，平安旗下的平浦投资以51.09亿元夺得上海国资委出让的家化集团100%股权。2013年5月，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，葛文耀炮轰上海家化集团新进大股东平安信托“搞政治”。平安信托向媒体声明，指出罢免葛文耀的具体原因是，“上海家化集团控股股东平安信托陆续接到上海家化内部员工举报，反映集团管理层在经营管理中存在设立‘账外账、小金库’、个别高管涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等重大违法违纪问题，涉案金额巨大。”2013年8月，经公司审计委员会讨论决定，由普华永道接替安永，担任公司内控制度的审计单位。2013年11月，平安信托推荐的候选人谢文坚通过上海家化董事会投票，成为新任董事长。2014年5月，上海家化五届十五次董事会审议通过关于解除王茁总经理的职务并提请股东大会解除王茁董事职务的议案以及关于聘请谢文坚任公司总经理的议案。2014年6月，上海家化召开2014年第三次临时股东大会，审议通过罢免原总经理王茁的议案。公司认为，普华永道中天会计师事务所对公司内部控制出具了否定意见的审计报告，总经理作为内部控制制度的制定及执行事宜的主要负责人，对因内部控制重大缺陷依法公告引发的大量负面报道和评论而造成的形象及名誉重大损害负有不可推卸的责任。

（二）原任管理层的申辩

对上海家化内控被出具否定意见，公司原董事长葛文耀回应称，“又是吴江厂的事引起内审不达标，可谓把吴江厂问题发挥到极致”、“吴江工厂是家化供应链上一个亮点，为家化节省了很多成本，给退休工人投资分红补充点养老金，没一点损害上市公司利益”、“由于众所周知的原因，家化被判内控制度不合格”，暗指上海家化内控管理本身并不存在重大缺陷，是某些内控之外的人为因素导致内控被判不合格。此处的吴江工厂即吴江市黎里沪江日用化学品厂，主要生产六神等大流通产品，是占据上海家化外包业务量40%以上的贴牌生产商，以下按大众习惯简称其为沪江日化。原总经理王茁则认为，由于挤走了老董事长，大股东必须为这一举动找到合理依据，于是其人就千方百计地论证原有的管理不规范，把治理规范当成了家化事实上的首选行动目标。公司审计师普华永道中天出具的内控否定意见，其独立性和公正性备受争议，尚需监管机构给出公正结论。公司内控制度的制定是公司董事会的主要职责，即便审计意见是公正的，内控被否也应该是董事会、全体董事、管理层的全体人员以及各部门的共同责任，特别是审计委员会应承担主要责任，而不应让总经理一个人来承担所有的责任。会计师事务所指出的公司内控缺陷是历史遗留问题，王茁自2012年12月18日才开始担任总经理。因此，王茁认为：“公司内部控制存在缺陷，本人无论是作为董事，还是总经理，都并非主要责任人。”

二、上海家化内部控制审计否定意见的理由及合理性

普华永道在对上海家化出具的内部控制审计报告“导致否定意见的事项”中，指出其内部控制重大缺陷：关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制；部分子公司尚未建立销售返利和运输费统计与预提的内部控制；对财务人员的专业培训尚不够充分。

（一）关联交易管理

普华永道在内部控制审计报告中指出，上海家化关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率；无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。公司在2013年12月虽对上述存在重大缺陷的内部控制进行了整改，但整改后的控制尚未运行足够长的时间。

（1）关联方关系识别。上海家化2012年度报告披露了母公司、子公司、合营和联营企业、其他关联方四大类关联方共计64家，但未披露沪江日化是其关联方。上海家化退休工人管理委员会与上海家化集团退休工人管理委员会（以下合称退管会）分别持有沪江日化15%与10%股权，后来增持至30%与15%（见图1）。虽然退管会和上海家化之间并不存在股权关系，但上海家化向沪江日化派驻了高管，并由此构成关联关系。

（2）关联方交易披露。2008年4月至2013年7月，上海家化与发生采购销售、资金拆借等关联交易，但未在相应年度报告中对沪江日化及与其发生的关联交易进行披露；未对与沪江日化发生的采购、销售关联交易进行审议并在临时公告中披露 ；2009年度未对与沪江日化发生的累计3000万元资金拆借关联交易进行临时公告披露。上海家化公布的自查结果显示，沪江日化是上海家化的关联方，上海家化和沪江日化累计发生关联交易24.15亿元。其中，累计采购金额为14.35亿元，累计销售金额为9.80亿元。2008年，沪江日化是公司应收账款第一名，占应收款比11.48%。2009-2010年为预付款项第一名。2011年为应收款项第四名；预付款项第一名。2012年为应收款项第三名。2013年半年报为应收款项第一名。 

（二）销售返利和运输费的统计与预提

普华永道内部控制审计报告指出，上海家化部分子公司在会计期末尚未建立对当期应付但未付的销售返利和运输费用总金额进行统计与预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性、准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。公司尚未在 2013 年度完成对上述存在重大缺陷的内部控制的整改工作，但在编制 2013 年度财务报表时已对销售返利和运输费等费用进行了恰当预提，并对前期对应数据相应进行了追溯调整及重述。上海家化的会计差错更正公告显示，与代加工厂的委托加工交易对净利润的影响经抵消为零，而销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并净利润的影响金额为680.30万元见表（1）。 

上海家化2012年合并报表利润、资产、营业收入、所有者权益合计分别占比1.07%、0.18%、0.17%和1.52%。其中所有者权益超过了1%的错报上限见表（2）。  

（三）财务人员的专业培训

普华永道内部控制审计报告指出：上海家化内部控制存在的另一项重大缺陷为：“对财务人员的专业培训尚不够充分、对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付账款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。” 公司尚未在 2013 年度完成对上述存在重大缺陷的内部控制的整改工作，但在编制 2013年度财务报表时已对这些可能存在的会计差错予以关注，并对前期对应数据相应进行了追溯调整及重述。

上海家化的会计差错更正公告称：“在以前年度，部分与代加工厂的委托加工交易的会计处理采用销售原材料并采购产成品的方式分别确认原材料的销售收入以及产成品采购。本年度本公司根据企业会计准则的相关规定，结合对于该委托加工交易实质的判断，认为该委托加工交易应该确认存货的加工费成本方法予以核算。”由于上海家化以往将与代加工厂沪江日化之间的委托加工业务，处理为由上海家化向沪江日化出售原材料、经由沪江日化加工生产成产成品后由上海家化再买回，反映在账上就同时虚增了收入和成本。尽管2012年度对净利润的影响为零，但单项影响金额大，属重大错报（见表1）。此外，上海家化的会计人员将预计在一年内出售的可供出售金融资产重分类至其他流动资产，导致流动资产虚增及可供出售金融资产虚减。

三、上海家化内部控制审计否定意见的进一步释疑

（一）与前任审计师结论的差异

2010-2012年间为上海家化提供审计服务的前任审计师安永也是“四大”之一，为上海家化出具的意见历年均为标准无保留意见。两任审计师出具的意见截然不同，一是不同审计师的职业判断必然存在差异，二是上市公司内控审计为近年出现的新鲜事物，并没有每个审计意见类型对应的细则。2013年11月上海家化因内控问题收到证监会的《调查通知书》，上海证监局也下达《关于对上海家化联合股份有限公司采取责令改正措施的决定》，指出上海家化在涉及沪江日化的关联交易审议和信息披露存在违规，责令改正并予以立案调查。虽然公司前董事长葛文耀一再强调沪江日化相关业务是为退休职工谋些福利，而且并未损害上市公司利益，但沪江日化的关联交易确实存在重大违规并被监管部门立案调查。上市公司是公众公司，应将股东利益放在第一位，并必须遵守上市公司相关监管规则，按照“公开、公平、公正”的原则行事。经营贡献与信息披露违规，二者不能混为一谈，也无法将功抵过。内部控制关注的不仅仅是结果，更重要的强调过程，即使实现了良好结果，如果过程有严重缺陷，也应当及时揭示并予以纠正。如果审计师在公司内部控制缺陷被监管层坐实及公司管理层内斗激化的事实基础上，仍然出具标准无保留意见，其职业精神和独立性更易遭受外界的质疑和批评。

（二）与财务报表审计结论的差异

普华永道对上海家化出具内部控制否定意见的同时，对2013年财务报告出具了无保留意见。企业内控审计与财务报表审计有很强的相关性，有效的内部控制能够为财务报告及相关信息的真实完整提供合理保证，而内控无效时年报业绩的真实性则值得怀疑。尽管上海家化内部控制部分失效，但以尽早发现内控缺陷并及时整改为契机，公司有弥补、修正措施保证财务报表有效，对前期对应数据也进行了必要的追溯调整，编制2013年年报时避免了可能存在的差错，因此对财务报表出具无保留意见的审计报告有了现实基础。

（三）审计师是否尽职的追问

分析显示，上海家化与代加工厂沪江日化之间的委托加工业务是以双向买断方式进行，即由上海家化向沪江日化出售原材料，经由沪江日化加工生产成产成品后由上海家化再买回。沪江日化分别出现在上海家化“应收账款”、“预付账款”等往来账款的单位中，实际上涉及贸易融资。企业间通过商业信用向对方提供资金支持，是否涉及利益输送，是否损害了上海家化的利益，普华永道的审计报告中并没有加以关注。

上海家化的内部控制评价报告中列示了其内部控制重大缺陷的认定标准。其中定量标准为：（1）错报≥利润总额的5%；（2）错报≥资产总额的3%；（3）错报≥经营收入总额的1%；（4）错报≥所有者权益总额的1%。如果错报金额≥所有者权益1%即为重大缺陷，那么“错报金额≥资产总额的3%”就成为一项无效标准，此类内部控制标准设计缺乏严谨性。审计师普华永道应已审阅过相关内部控制文件，如有异议应向上海家化提出并要求其修正内部控制重大缺陷认定标准。

参考文献：

内部控制案例范文第4篇

一、案例背景

2002年沪、深两市大约有60%的上市公司资金被大股东占用，占用资金曾高达千亿元以上。为有效整治上市公司大股东占款，2005年10月国务院批转证监会《关于提高上市公司质量的意见》，提出控股股东和实际控制人必须在2006年底前偿还所占用的上市公司资金。同时加大刑事打击力度，2007年底没有解决的占用资金不到100亿左右。但随着国际经济形式的风云变幻，我国实行从紧货币政策，实施经济宏观调控，与此同时，上市公司大股东占款又有所抬头。内部控制的发展历程显示，一些影响巨大的公司经营失败或舞弊事件的发生，加速了内部控制理论研究以及实践应用的发展进程。

2008年德勤对来自上交所及其他资本市场上市公司进行调研，44％受访公司称已建立良好的内部控制机制，91％受访公司称在内部控制机制实施方面遇到困难，缺乏完整的模型和强制执行力。据德勤《2007年上市公司内部控制实施现状调查报告》显示：超过半数的受访公司仍未建立内部控制机制，或者内部控制机制不完善，缺失完整的模型和强制执行力成为我国公司内部控制实施的主要障碍。2008年发生的中捷公司案例具有代表性和典型性。

二、中捷公司案例解读

中捷缝纫机股份有限公司（以下简称中捷股份）始创于1994年，目前拥有总资产16亿元，员工2000余人。拥有浙

江、上海、江苏三大生产基地，形成了集缝纫机铸造、机壳加工、涂装、装配四大工艺全部自动化的现代化股份制企业。2004年7月其在深交所挂牌上市，是中国缝制机械行业第一家上市的民营企业。2006年4月，中捷股份公告，称其股权激励方案已获得证监会备案批复，成为首家获得批准实行股权激励的上市公司。根据当时公告，总经理李瑞元获得75万份股票期权，占14.71%，财务总监唐为斌获得55万份，占10.78%，李瑞元和中捷股份实际控制人蔡开坚为连襟关系。2006年度公司实现净利润同比增长29.58%，2007年度公司净利润再次同比增长了27.50%。高效的业绩，帮助中捷股份的高管们成功获得了整个股权激励方案中的80%股票期权。2007年实现二次增发5000万股，募集资金投入技术创新项目。

注册会计师对中捷股份年报进行审计时，根据银行提供的询证函发现其银行存款实际与账面严重不符。浙江证监局接到事务所通报后，立即会同负责中捷审计的立信会计师事务所进行核查，初步掌握了中捷股份董事长私下挪用上市公司资金且未入账的证据。据证监会调查结果显示，大股东中捷集团2006年、2007年、2008年分别占用中捷股份的资金15117.65万元、25405.46万元、17600万元，涉及金额超5亿。且中捷股份对于上述关联方占用资金的重大事件，未按规定履行临时报告义务。为隐藏中捷集团占用资金的事实，达到账目相符，中捷股份还在2006年中期报告、2006年年度报告、2007年中期报告中分别虚增银行存款7400万元、15117.65万元、29810.94万元。

挪用事件被调查后，中捷股份的股价一路下跌（见图1）。为防止风险进一步扩大，经与深交所沟通，自4月17日起中捷股份停牌。并在4月28日，蔡开坚发表了《关于违规占用上市公司资金的检讨书》，承认违规占用上市公司资金，并且分析了主观原因和客观原因，向投资者公开道歉。

5月15日，深交所纪律处分委员会对于负有主要责任的中捷股份、控股股东中捷集团、实际控制人蔡开坚及中捷股份相关董事、监事、高级管理人员17人予以公开谴责；并予以通报批评；且认定董事长蔡开坚、财务总监唐为斌不适合担任上市公司董事、监事、高级管理人员。原财务总监唐为斌被警告、处以5万元罚款。另在6月30日中国证监会《行政处罚决定书》，对公司给予警告，并处以30万元的罚款；对原公司董事长蔡开坚给予警告，并处以30万元的罚款；对原公司董事、财务总监唐为斌给予警告，并处以5万元的罚款。同时证监会认定：蔡开坚为市场禁入者，自中国证监会宣布决定之日起，5年内不得从事证券业务或担任上市公司董事、监事、高级管理人员职务。

三、中捷公司内部控制中存在的问题及成因分析

以前中国资本市场最大的隐患就是内部控制问题，监管层如果只注重财务信息披露的结果，而不关注过程，很容易造成工作失误。以财务报表为核心的财务信息可以做假，但过程做不了假，过程监管非常重要。投资者把钱投给一些财务信息做得很好而内控问题很多的上市公司，导致投资风险很大。无论是2001年的“银广夏事件”，还是最近的“中捷事件”，都是内控不够造成的。

（一）中捷公司内部控制存在的问题

1．大股东非法挪用上市公司财产，侵害中小投资者利益。

中捷股份第一大股东为中捷集团，第二大股东为蔡开坚。同时蔡开坚是中捷集团董事局主席，也是中捷股份的董事长，即为中捷集团、中捷股份的实际控制人。中捷集团董事长蔡开坚指使原出纳蔡秋红（蔡开坚的侄女）使用“捡来”的对账单，伪造财务信息，直接导致财务信息严重失真，真实的对账单则没有入账。蔡开坚采用各种欺骗手段，避开上市公司管理程序，未经正常审批手续，多次将中捷股份资金转出，由大股东中捷集团使用， 2006年、2007年、2008年分别占用中捷股份的资金15117.65万元、25405.46万元、17600万元，涉及金额超过5亿元，由此可见，上市公司已成为大股东的提款机。蔡开坚称已将挪用的资金主要用于收购中捷环洲钢业股份有限公司和中捷厨卫股份有限公司，集团涉足钢铁和厨卫两大行业，实施多元化战略。

2．信息不真实，披露不及时、不公开。

中捷股份对于关联方占用资金的重大事件，未按规定履行临时报告义务。同时为隐藏中捷集团占用资金的事实，达到账目相符，中捷股份还在2006年中期报告、2006年年度报告、2007年中期报告中分别虚增银行存款7400万元、15117.65万元、29810.94万元。与此同时，内部审计机构、外部审计机构没有对违规行为进行充分揭示，导致审计监控失效。

3．独立董事形同虚设。

由于独立董事多是通过大股东的渠道推荐的，所以独立董事发挥作用先天不足。沪、深交易所分别研究报告认为，部分公司的独立董事未能有效发挥其应有作用，在实践中充当“花瓶董事”角色。在中捷股份中，四名已辞职的董事、独立董事在之前已基本对公司“发挥不了作用”。上市前所有决策都是董事长说了算，上市之后原有运行机制也很难改变。在实际工作中独立董事多表示对公司某些违法行为并不知情来逃避处罚，因此，作为公司的独立董事应该对公司的某些重大事情主动性询问，这也是独立董事的责任和义务，独立董事应主动加强自己的义务。

（二）中捷公司内控失败成因分析

目前，我国面临的经济环境发生了较大变化。长期在低风险下运营的企业管理者逐渐淡漠了风险意识，对于建立一个有效的风险控制体系缺乏足够重视。在缺乏全面风险管理的情况下，我国企业很难适应新的竞争环境。

1．产权观念淡漠，管理弱化。

挪用上市公司的财产就是侵占上市公司的物权，就是一种侵权行为，这种观念上市公司的大股东必须要牢牢地树立起来。大股东或实际控制人挪用、侵占、操控上市公司资产的现象非常严重。在蔡开坚的观念中，“上市公司的钱只是借用一下，反正会还的，没有损害上市公司健康发展。把其他产业培育好后，在适当时机还可装入上市公司。”由此可见，上市公司财产权观念在中捷公司中并没有树立起来，要分清公司财产与股东财产，挪用上市公司财产就是侵权行为。由于证监会及时查处了中捷股份和久发股份两起案件，并对大股东侵占上市公司的资产行为及时采取处罚措施。一方面有利于保证上市公司股东的合法权益，规范上市公司的治理结构，另一方面有利于完善证券的法制化。

2．审计监督失败。

内部审计是企业内部控制的一个重要组成部分，也是内部控制有效性的反馈机制。中捷股份设立审计办专门负责内部审计工作，并制定了完善的《中捷缝纫机股份有限公司内部审计制度》，但没有严格执行和有效落实。立信会计师事务所有限公司系中捷股份2006年年报的审计机构、光大证券股份有限公司系中捷股份2007年10月公开增发股票的保荐机构，在大股东挪用上市公司资金案中也没有发挥应有的作用，我国企业内部控制实施不利的一个重要因素就是内部控制监督不到位。由于监控不到位，导致审计监督失败。

3．多元化战略导致资金紧张。

蔡开坚为了实现战略转型，选择水暖卫浴、钢铁物流作为多元化经营的产业切入点，培育了中捷厨卫股份和环洲钢业股份两个控股子公司。开展多元化经营，以多元化促主业，把中捷股份做成中国乃至世界第一大以缝制设备为主业并兼营其他业务的公司，提高上市公司资产质量和盈利水平，为股东们提供满意的回报。规划很宏伟，但受人民币过快升值、劳动力成本上升及美国次贷危机等综合影响，中捷公司的利润已严重下滑。在产业转移与升级的背景下，国家实施经济宏观调控，采取从紧货币政策，中小民营企业不能顺畅地得到银行贷款支持。多元化发展需要大量的资金投入，为弥补集团层面因多元化战略而导致的巨额资金缺口也需要资金投入，中捷集团与中捷股份之间形成关联方关系，正是在这种大的背景下，蔡开坚非法挪用上市公司资金。

4．企业融资渠道不畅。

据台州市发改委所做的民间融资情况调查表明：60%的被调查企业认为当前向银行、信用社借款的难度有所加大。而在被调查的中小企业中，这一比例更高：有77%的中小企业认为，向银行和信用社贷款相当困难，且贷款不能满足企业的资金需求。在受调查的企业中，公开披露有民间借贷的企业占到30%。故而，可以认为企业融资渠道还亟待拓宽，加强融通。

四、中捷公司加强内部控制应采取的对策

（一）健全公司治理模式，提高公司竞争力

公司治理模式是国家（区域）之间不同法律渊源、政治环境、资本市场发展等因素综合作用的结果。一种完善的公司治理体系要么依赖于完善的外部市场体系和法律体系等治理环境，要么依赖于集中股权结构条件下大股东的监督和治理机制（见图2）。且股东应优化董事会的规模与组成结构，建立以外部董事为主的董事会，外部董事由具有丰富行业经历的专业人士（包括已退休企业高管）担任，形成外部董事、独立董事与内部董事相结合的董事会结构。促进董事会组成年轻化和专业化，董事会成员具有不同的行业背景及行业经验的专家；必须根据企业的规模和实际情况来定夺董事会的规模；改进独立董事的选拔机制、程序及方式。让独立董事更多地了解公司，真正发挥独立董事对公司的决策作用；提倡董事长与总经理分设，从而有利于公司治理结构的完善。

（二）实施全面风险管理，创建诚信内控环境

实行全面风险管理，分析企业面临的风险种类及来源，确定风险的分布、重要性和改进的迫切程度。内控部会搜集信息、建立框架、进行初步判断，确立风险事件，进入风险链，再进行风险分析，分析结果后评价对企业可能产生何种影响。充分考虑宏观经济政策等外部环境蕴涵的风险，公司价值链中可能产生的风险及影响，价值链支持活动中的风险，综合内外经济环境再做出风险分类、排序。风险评估完成后，结果要为管理层提供决策依据和支持。按照财政部《企业内部控制基本规范（征求意见稿）》的要求落实内控制度和体系建设，内部控制框架、内部控制的系统评估、内部合规工作机制。以上三方面工作需要持续规范的运行来保证，持续规范运行的保障首先来自董事会成员。董事会成员是第一责任人，应当承担内控的责任；由内控部提供组织保障，主要做好经济责任审计、管理审计和内控审计，对董事会负责，进行内部控制自我评价。

（三）切实保护中小投资者利益，降低融资成本

公司治理的核心在于保护中小投资者利益，在我国，解决中国上市公司的财务舞弊问题乃至公司治理问题，不仅要完善有关的法律制度，更要加强法律制度运行环境的建设。经研究发现，我国上市公司的股权融资成本与投资者利益保护呈显著的负相关关系。投资者的投资回报、公司的盈利能力及投资者在公司组织中的地位平等与股权融资成本负相关，而投资者对公司的知情权与股权融资成本正相关，但不显著，而上市公司受到证监会及证券交易所处罚与股权融资成本负相关。保护公司投资者的利益不但有利于公司进行外部融资，而且对降低公司的融资成本也具有一定的实际意义。

（四）创新融资模式，畅通融资渠道

企业要根据投资项目确定所需融资方式，可以选择银行融资、企业融资、债券融资、股权融资、股权再融资（增发和配股）等，股权融资不仅是一种筹措资金的方式，更是一种配置资源的有效方式。上市公司股权再融资主要有三种方式：选择配股方式、选择增发方式、依据上市公司具体特征而定。目前，我国应该提倡上市公司选择配股方式进行股权再融资，尽量避免采用增发方式。我国上市公司融资过度地利用了股市筹集资金的功能，却忽视其具有的资源配置功能。

融资外包是一种创新方式。伴随着企业成长，仅仅依靠商业银行渠道是难以满足企业周期性和多样化融资需求的，必须依靠一个多层次的资本市场。应对融资环境进行周密的分析和预测，经济有效地筹措所需资金。选择合适的专业融资外包顾问至关重要。融资外包顾问介入到企业全程融资活动中，为企业整合融资供应链，作为企业与金融市场之间的桥梁和纽带，其作用是协助企业更好地进行融资。

（五）贯彻专业化战略，实现企业规模增长

管理增长是指民营企业要控制超常增长的战略思维和实践。企业规模的增长是必要的，过低的规模增长对企业十分不利。但经营者在追求超常增长的同时，容易忽略财务资源有限性，盲目追求销售收入增长会加大财务风险。超常增长又使企业资源更为紧张，由此往复产生了恶性循环。

企业所以追求超常增长，有两个决定性因素：企业家的心理状态和中国民营企业的商业经营环境。管理层专注扩张计划和销售目标，是过度自信、有限理性、羊群效应等心理的行为反应。中国民营企业的商业环境错综复杂：中央的宏观政策大体走势明朗，但是“经济政策有利于外企，最不利于民企”的基本格局没变；宏观调控中民营企业风险最大；民营企业的冒进很多时候出于地方政府和金融机构的强力推进。政府为了谋求政绩提供土地扶持或其他优惠政策给企业。企业通过土地评估获得银行贷款，规模迅速膨胀。面对特殊的商业环境，民营企业追求超常增长的结果是在“财富神话”和“崩盘悲剧”之间选择。

五、基于中捷股份内部控制失败的启示

中捷公司挪用资金事件是企业内部控制失败的经典之作，它们可以带给我们以下启示：

启示一：遵守国家法律、法规，实现决策程序严谨化，问责机制刚性化，关联交易公允性，执行能力强制性。独立董事构建全面风险管理体系，通过完善内控制度来防范风险，促进其持续、健康、稳定的发展。创建高效、廉洁、法制的企业法人治理机制。中捷股份组织结构和控制制度形式上比较健全，但缺乏强执行力予以保障。

启示二：保持合理、可控的发展速度。多元化战略和超常发展是导致资金短缺的根本原因，不相关多元化更加剧企业资金短缺，集中有限资金，开展创新研究，提高产品科技含量，增加产品附加值，扩大品牌知名度，走专业化发展道路，才能实现规模发展，真正畅销国际市场。提高财务管理水平，积极追求利润而不是销售额，将利润转化为现金流量。

启示三：增加信息透明度，保护中小投资者利益。上市公司要建立、健全信息公示制度，搭建信息平台，畅通沟通渠道。由专门机构或人员负责信息，口径统一。信息采集科学准确，信息披露全面及时，信息质量客观公正。为切实保护中小投资者的合法利益，在上市公司民事责任诉讼中引入“集体诉讼”和“辩方举证”机制是较好的解决办法。

内部控制案例范文第5篇

摘要：企业是现代社会中最主要的经济组织，随着我国政治经济体制改革的深入和社会的进步，民营企业也经历了迅速的发展。民营企业在经济方面具有重要作用，能够增加就业和维护社会稳定。但是许多民营企业在注重商机发掘的同时，往往忽视管理机制的建立、完善与执行，导致其在内部控制管理方面出现了一些问题。本文就此针对企业的内部控制提出相关观点。

关键词 ：民营企业；内部控制；问题；对策

民营企业在我国国民经济中起着重要作用，而内部控制是规范中小企业内部管理的重要保障。从当前的实际情况来看，许多民营企业内部控制问题非常突出，进而影响了企业的长久发展。随着经济全球化趋势的推进，民营企业逐步走出国门，民营企业的内部控制问题也渐渐引起越来越多企业家和学者的关注。其中，企业管理体制落后，缺乏风险意识，内部控制无效成为最大的问题。所以当前对民营企业的内部控制进行研究很有必要。

一、文献综述

柏学芬（2012）指出内部控制的重要性和必要性，认为我国民营企业的内部控制现状并不是很乐观，阐明了现在民营企业内部控制不好的原因在于：第一，多数民营企业老板文化程度不高、对内部控制认识不到位。第二，有些职位设置没有权责分离。同时针对这些问题也提出了解决办法：一方面要让企业经营者树立内部控制意识，同时也要规范企业会计核算，完善内部控制环境建设，最重要的是内外部监督管理机制共同发挥作用。袁宏路（2011）指出民营企业在现今的市场经济中扮演重要的角色，但是还存在着一些问题。比如缺乏有效的风险评估机制，执行力又不强，信息沟通又不顺畅，最重要的是内部监督，内部审计不到位。管仁强（2011）先指出内部控制的含义，提出了完善内部控制对民营企业的积极意义。然后指出当前民营企业内部控制意识薄弱，内部审计有漏洞,最后提出必须要重视内部审计的独立性。陈琳（2013）指出我国家族企业很多，虽然现在平均寿命已经增加到七年，但是仍然与其他国家存在较大差距。她认为家族企业能否长期稳定的运行与家族企业的内部控制体系的有效性有着密切关联，必须结合我国家族企业的特点，建立一个新的适用于家族企业的内部控制监督模式，这样才能避免内控失效而导致的倒闭。Hamed Arad (PhHammed Arad,Barak Jamshedy Navid（2009）提出内部控制是为了让企业更好的进行经济业务和一系列的管理活动而存在的。还指出了风险管理不到位的话会出现决策失误、企业资产亏损以及生产率下降等问题。

二、内部控制

内部控制是企业按照自己制定的管理流程实现经营目标。从最基本的按照不相容职位分离原则和设立不同的审批权限，到建立内部审计制度、内部举报机制等，目的在于降低企业内部由于资历不够或者道德问题而产生的风险。简言之，内部控制其实就是分权分级、相互制衡、上下监督、定期报告和及时更正的一套企业特有的维持自身运转，保证财报公允真实的体系。内部控制有五大目标：合理保证企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息完整可靠，提高经营效率和效果，促进企业发展战略圆满达成。

三、太子奶集团案例分析

1.案例背景

太子奶集团是中国民营企业一个典型的失败案例，这主要是因为太子奶是一个家族化经营管理模式的企业，裙带关系很普遍。李途纯单纯的认为亲人可以在事业上助他一臂之力，但事实上企业经营管理状况没有得到改善，相反贪污腐败的情况日益严重。太子奶经营模式存在的问题渐渐暴露出来，比如公司人员设置繁冗，没有明确合理的分工，公司内部没有规章制度，职工工资福利没有章程，个人决策占主导地位。董事长李途纯给公司定立的目标也是不符合实际情况的，犹如纸上谈兵，总体来说太子奶没有形成科学的决策体系、执行体系和监督体系。

李途纯承认太子奶集团有严重的排外心理，不光是对外来资源有排斥感，对公司的非家族成员员工也会产生排斥作用。外来员工很难获得享受公司股权的机会，所以非家族成员员工的工作积极性不会太高，对企业的忠诚度也普遍偏低，而且企业也吸收不到优秀的外部人才，这不利于太子奶未来更好的发展。在市场经济爆发危机的时候，太子奶集团正忙于家族的内斗从而没有积极乐观的应对危机，自相残杀的结果只能是白白地耗费了财力物力，也削弱了集团的市场竞争力。相反竞争对手的实力却在不断提升，这让太子奶的生存压力变大，最终一蹶不振走向灭亡。

2.案例解析

从太子奶事件中，看到了现在很多民营企业存在的问题，明白了内部控制对一个企业的重要性。如果内部控制失效，必将使得企业自乱阵脚，最终萎靡不振。选取一个典型的家族企业作为案例，能更清晰地指出现在民营企业内部控制存在的问题。我们应当清醒地认识到一个企业的运行和发展必须强调内部责任机制的管理、控制和制衡，强化企业的风险管理意识。以下是得到的具体启示：

⑴转变人才观念，任人唯贤

人才是企业不断发展的核心，企业应当转变用人观念，任人唯贤，加快培养后备人才，使他们尽快成熟并走上前台，才能将企业有序传承和发展壮大。最后，建立健全内部控制机制，加快现代企业产权制度改革，是对改变家族式管理模式提出的现实问题。明晰产权和经营权，明确股东、经营者、管理者和普通员工的职责，建立独立的内部审计和控制机构，才是从根本上转变家族式管理模式的着手点。

⑵权力合理化分配，科学决策，提高员工参与度

企业在做出重大战略决策之前，公司董事会应该充分发挥自身的作用，董事会成员有权发表自己的观点，允许有不一样的想法，最后根据大家的意见，由董事长分析后做出裁定。只有这样企业员工才能心服口服地接受决策内容，员工内心才会产生对企业的认同感。像太子奶那样大小事务的决策都由李途纯一个人敲定，带有浓厚的主观色彩，很容易造成决策失误从而给公司带来严重损失。董事会的成员也不能是随便产生的，必须具备相应的胜任能力，对于没有能力的关系户是不可以进入高层管理的，企业必须公平合理地安排人员，避免人员冗杂，浪费企业资源，阻碍内部控制的有效实行。

⑶加强财务风险的分析和预测

目前企业面临的宏观经济形势和市场发展变化更加复杂。所以企业应该根据当前市场局势的变化，树立风险防范意识，设置危机处理机构，利用各种财务风险的预警手段，针对企业经营过程中的经营风险和财务风险进行及时地防范和处理。

⑷重视成本的管理和控制

太子奶走向灭亡的原因之一就是不重视成本预算，太过铺张浪费，成本的增加导致企业利润的减少。

太子奶公司的教训告诉我们企业必须优化自身的业务和管理流程，注重成本的管理和控制，实行全面的预算管理，减少不必要的浪费。同时，企业应该培养节俭的观念，精打细算，把成本费用控制在合理化范围内，让企业形成良好的企业文化氛围，提升企业形象。

⑸加强企业内部监督，防止内部斗争和腐败

太子奶公司没有规章制度，高层人员大部分都是家族成员，导致公司内部贪污腐败现象严重，公司人员机构设置也不科学，造成家族成员为了自身利益勾心斗角。所以企业要是想长久生存发展，就必须建立健全内部控制监督体系，合理规范内部监督的程序、方法以及要求。一旦在监督过程中发现了公司内部控制存在的缺陷，应该及时汇报给董事会，同时认真分析产生缺陷的原因和提出详细具体的补救方案。一个优秀的企业会结合内部监督的情况，采取定期评估企业内部控制的实际情况，并且做出自我评估报告，对企业存在的不足之处进行调整和改善。

四、完善民营企业内部控制的对策

1.转变传统观念，采用现代企业管理方法

我国的大部分民营企业都是采用家族式管理机制，这是我国民营企业的突出共性，也成为民营企业内部控制发挥作用的重要制约因素。不能否认家族式管理在企业创立初期确实能够适应当时的经营环境，并在很大程度上体现出其优越性，但是随着民营企业规模的扩大、市场竞争的加剧以及民营企业生存环境的改变，家族式管理模式与现代企业的发展要求也渐渐脱轨。

然而，在传统观念的制约下，按照中国民营企业的现状，要短期内改变家族式的管理模式是不现实的。既然不能改变现状，民营企业必须适应环境来谋求发展。因此，首先要更新观念，让民营企业的管理层意识到采用现代企业管理制度的优越性和必要性，提高管理者的素质，从而加快产权制度和治理结构的创新，实行科学的内部管理。可以考虑创建培训民营企业家的人才提升工程，使其管理经验与现代管理理念有机结合，提高管理者的内控意识和行为，增强他们的市场创造力和竞争力。其次，人才是企业不断发展的核心，企业应当转变用人观念，任人唯贤，加快培养后备人才，使他们尽快成熟并走上前台，才能将企业有序传承和发展壮大。人才的培养也成为了转变民营企业管理理念，加强民营企业建设的迫切任务。最后，建立健全内部控制机制，加快现代企业产权制度改革，是对改变家族式管理模式提出的现实问题。明晰产权和经营权，明确股东、经营者、管理者和普通员工的职责，建立独立的内部审计和控制机构，才是从根本上转变家族式管理模式的着手点。

2.建立健全内部审计和外部监督机制

民营企业想要让内部控制制度有效贯彻执行，实现内部控制职能，首先应当建立和完善内部控制机制。其中，内部审计监督起着至关重要的作用，任何机制要建立和执行，就必须被监督。设置内部审计机构是为了监督企业的经济业务过程，强化内控制度从而能够及时发现企业运行中存在的问题，以便防患于未然，并针对内部审计机构所发现的问题或者执行中的一些被忽视的环节进行及时的修正和改进。民营企业一定要有独立的内审部门且它的地位最好要高于其他部门，这有利于内审部门独立性的实现，不断完善内部审计机构，把审计的范围覆盖到工作的方方面面，使内部审计能够真正的查漏补缺。

现今我国民营企业外部监督体制还不完善，所以要充分发挥社会监督职能的作用，依靠政府的力量建立健全企业内部控制制度并有效执行。还应当营造出重视外部督促，重视社会监督的社会大环境，在此方面，除了相关部门加强管理外，大力发挥社会舆论监督作用也是一条行之有效的途径。

3.建立有效的风险控制系统

随着经济社会的发展，企业间的竞争越来越激烈，这在很大程度上提高了企业经营风险，民营企业管理者在应对风险时，体现出应对能力不强，处理方法不得当等问题。研究发现，当危机来临时，缺乏风险控制的民营企业管理者往往凭借经验，而缺乏科学有效管理支撑，继而不能有效地预测、规避和化解风险，在很大程度上影响了内控机制的完善。所以企业需要设置风险管理机构，有助于提高企业经济效益。

4.增强内部控制意识，明确企业战略定位

研究发现，多数民营企业经营理念落后，缺乏内部控制的意识。从民营企业管理者来说，重视内部控制，了解内部控制在整个企业的发展进程中的作用和功能，才能够有意识地进行改革和创新。只有首先重视起来，才能够有所作为。因此，更新民企企业管理者的管理理念，提高内部控制的意识已经迫在眉睫。

企业的战略定位是对企业长远发展的思考，民营企业应该改变以往的只顾眼前利益，忽视长远发展的思维模式，考虑多方面的关系尤其是企业现今所处的市场环境，制定长远的发展规划并积极实施，同时，用科学合理的内部控制体制进行管理、控制和监测，使内部控制贯穿企业的整个运营系统。

5.树立企业责任意识，加强企业文化建设

社会责任是企业不可忽视的，这一方面要求企业不应当仅仅满足盈利而不顾社会的期待，同时也是企业自身的管理理念和未来发展战略的要求。可以说，企业的社会责任意识是企业应当着力增强的，这也关系到企业能否得到社会的认可，也是加强企业文化建设的先决条件。要解决内部控制问题，建立和实施比较完善的内部控制机制，需要从企业文化着手，树立科学管理的意识，同时为员工的工作和发展创造良好的环境，使“控制”为“发展”服务。

采用科学的管理方法，加强监督机制的建设，增强风险意识和控制能力，从而明确企业的战略定位，归根到底就是要使民营企业在企业本身得到发展的同时，承担起应有的责任。一个企业给大众呈现出来的形象是积极健康的，才能让企业获得立足的机会。因此，民营企业重视内部控制不仅是自身成长的需要，更是加快企业发展，加强企业文化建设，增强责任意识的需要。

6.加强信息系统建设，建立良好的沟通渠道

中小民营企业应结合自身的实际情况，设立一个良好的信息平台，让员工能够在第一时间掌握公司的最新政策和运转情况。畅通的沟通机制能拉近企业和员工的距离，调动员工工作的积极性，让每个员工的自身价值能得到体现，企业也能更健康的成长。

通过对民营企业发展现状的研究，分析了民营企业内部控制存在问题的原因，并针对问题提出解决办法。问题主要有：家族式管理随意性大，内控制度难以健全，企业高管和员工对内控的认识都有偏差；内审制度不健全；缺乏监督机制和维权意识；风险意识淡薄；企业文化不健全，社会责任感缺失等问题，并通过分析提出了相应的解决方法，如：采用现代企业管理体制，打破传统理念；建立健全内部控制监督机制；建立有效的风险控制系统；强化内部控制意识，明确企业战略定位等。

参考文献：

[1]李飞.民营企业内部控制存在问题及对策分析[J].中国乡镇企业会计，2008（12）：197.

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[3]李莉.浅谈民营企业的内部控制[J].科学咨询（决策管理）,2009（05）:36.

[4]Hamed Arad (PhHammed Arad,Barak Jamshedy Navid.

Clear Look at Internal Controls: Theory and Concepts.ReserarchPaper,July 2009.Social science Research Network．